Scylla Tsai, Senior Associate (蔡依玲 / 資深經理)
負責新服務發展。加入 AppWorks 前在台哥大集團任職 10 餘年，期間歷練橫跨固網、無線與加值應用，率領團隊孵出包含 myVideo 在內的 8 個 App 服務，並談下 NBA、MLB 與 Major Studios 等授權。更早前在中科院參與天弓飛彈計畫，也曾於 SiS 任韌體工程師。臺大數學系、交大統計所畢業，喜歡把所學應用在市場與人性分析。田徑不太擅長，但努力讓腦袋跑在時代尖端，熱愛深度旅遊與甜點。
我曾長期在 5,000 人以上的公司任職，並於 26 歲開始擔任主管。從早期管理 4 個人，到後來整個團隊 53 人，期間也曾兼管近 400 人的團隊。或許也因此，兩年前加入 AppWorks 之後，創業者最常找我討論的，有 70% 都是關於管理學的 101。回想起來，我待的都是快速成長的大型公司，所以從 27 歲開始，我就被主管要求每天篩選 20 份履歷表，每週親自面試 5 人，並陪同主管面試。這樣被磨了一年，人看多了，體悟的也多，再加上有好的主管在旁邊提點，我有幸看到不少人才被選擇、教育、留任、重用的完整過程。所以，在此我就用傳統但實用的「選育留用」四個面向，與各位分享創業者的管理學 101。
（一）選
相異於最近很夯的人力銀行廣告的主張，不管坐到哪個位置，我都特別偏好新鮮人，因為白紙充滿無限可能。一般人慣用畢業學校與科系選才，我也不例外，因為從機率及時間成本來說，頂尖大學畢業生成為優秀人才的機率，的確比一般大學畢業生高很多 。當然，如果你時間夠多，且慧眼獨具，也可以試著透過非普世標準來挑出璞玉，只是到目前為止，我都沒成功過。若從命理的角度來說，如果你不是一個有足夠經驗的管理者，不妨先從跟自己契合度較高的星座、生肖挑選起，因為，選進來的人還是得要跟你產生正面化學效應才行。當然，這種篩選法只能留在心裡，而且其實面試久了，你自然能歸納出屬於自己的命理之道。
再來，請務必親自面試。許多創業者由於是工程背景出身，對人有恐懼症，所以總是逃避親自面談，但如果你自己不面試，便很難親手形塑公司的企業文化。即使在我曾經任職的 5,000 人公司，因為人資也只有 5 位，所以都是由用人主管親自面試，親自決定候選人的職位與薪水，因此，親自面試是一門絕對躲不過的功課。
至於面試時要看什麼? 我喜歡簡單地把人用 「Passion」 與 「Professional」 畫分成四個象限。Professional 依據各個功能，可以很快地給予正面或負面分數，但 Passion 就是一門很深的學問。新鮮人難有資歷支撐，所以我總喜歡從面試者的小時候開始問起：是家中長子嗎? 其他兄長唸書、就業狀況如何? 如果是長子，書唸得好，弟妹也唸得不錯，家長不怎麼管，那麼這個人將來有很高的機率可以成為一個好的小主管，而且能獨立判斷；如果兄長很優秀，但他卻普普，那通常有兩種極端可能，一是他有爆發性潛能，二是他適合當二把手。諸如此類的小問題，都可以讓你對於求職者的個性有基本的認識。此外，也要特別注意求職者的每一段經歷是否有空隙，若有，一定要問清楚。而我必問的還有一題：你對於未來的想像?這其實是在檢視求職者是否誠實，以及當他真的喜歡一件事情時，最高的外顯熱誠。請記住應試者當時的模樣，並在日後隨時回想、比對，就可以知道求職者的 Passion 指數。
（二）育 (或訓)
每家公司都知道新人教育訓練的重要，但新創團隊往往礙於資源的限制，又要求即戰力，所以教育訓練不是過少，就是過多。我也曾經聽過新創團隊以吃到飽的概念轟炸新人，結果新人不到一週就走人了。
我建議，新人教育訓練在初期只要給「字典的目錄」就好，重點是要安排一個導師在旁邊引導，而且最好是到職時間與跟新人差距不大的導師，最好還非常有 Passion。我曾經犯過一個錯誤：團隊快速擴張，一次召募 4 個新人，又全由我親自帶領，結果就是 4 個全部陣亡，因爲我根本忙到無法教他們基礎的東西，相互折磨之下，很難相處下去。第二次的 Beta 版，我按部就班的先培訓一位種子，過了三個月之後，再繼續召募新人，並由那位種子來帶新人，如此母雞帶小雞的方式雖然戰線會拖得比較長，但團隊基礎也會比較穩固。
教育訓練初期給的東西要夠廣，但不要太深 (像「開後台」這種就不用了)，因為只要實作過就更有體悟。這同時也是測驗新人自己能否深入摸索，若新人也沒什麼求知欲，那就要小心了，因為在快速變動的新創環境中，無法自己找到答案的人，往往不會是我們長期需要的人。
（三）留
完美合適的當然就留任，那不合適的怎麼辦？依據我的經驗，不合適頂多兩個月就可以看出跡象，三個月是極限。但你既然身為主管，甚至扮演執行長的角色，就應該成熟的跟對方說：我們不合適。
但創業者往往對於「說再見」有很大的心理障礙，其實，青春是短暫的，熱情與愛很重要，硬留著，是浪費對方的生命。也許是公司現狀不適合他，也許是自己不適合他，那麼就應該成熟點，放他走，生命自然會有出口。我曾經在一個星期內面談了 120 位同仁，請他們離開公司，我對他們深感抱歉，因為他們的專長與技能不再是現在的公司需要的，所以，留下來對他們未必好。離開去找尋更適合的工作，也許短痛，但長遠來說，能重燃起熱情與愛，才是最好的匹配。切記，不要使用爛招，就是類似調離原單位，讓員工自行離開，這是最不成熟，也無法面對自己的方式。
（四）用
新創團隊切記不要找人填坑，一定要挖坑填人。優秀人才難尋，如果真的找到了，請務必為他量身打造最適合他的職位，而不是把他硬塞到一個 CTO 或 CMO 的位置。每個人的技能都不同，身為團隊領導者或 CEO，不要期待能找到十項全能的人，但如果你能找到三個八項全能的人，那麼就務必讓他們發揮自己最擅長的部分，並用自身去補足團隊的不足，這才是最堅強的團隊。
最後要提醒所有創業者的是代理人的重要性。創業過程中難免會發生一些你無法親自處理公事的情境，這個時候，平常是不是有培養代理人就顯得很重要。代理人並不是你的複製人，他平常也有自己的業務，但必須在平常跟你一起做決策，甚至非常清楚你的思考脈絡。也因此，他可以在你無法親自處理公事時，做出跟你一樣的判斷。但這樣的代理人培養起來非常不容易，除了默契之外，還需要長期的信任，包括即使是你在的期間，他做的決定你也不該公開否決，以奠定代理人的獨特地位。
以上這些跟教科書不一樣的管理學 101 都是我的親身體驗，在此與大家分享，希望能藉此讓創業者少走一些冤枉路，也歡迎大家交流提問。
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