聯發科出身的余嘉淵,如何帶領 3drens,走過無數 Pivot,在車聯網找到成長引擎

Antony Lee, Communications Master (李欣岳 / 媒體公關總監)

負責媒體與社群溝通相關輔導。加入 AppWorks 前有 18 年媒體經驗,是台灣第一批主跑網路產業的記者,先後任職《數位時代》副總編輯、《Cheers 快樂工作人》資深主編、SmartM 網站總編輯。畢業於交大管科系,長期關注媒體產業變化,熱愛閱讀商業與科技趨勢、企業與人物故事,樂於與人交流分享,期許自己當個「Internet 傳教士」。

2017 年成立的 3drens 三維人,由三位出身 IC 設計龍頭聯發科的工程師共同創辦。運用 IoT 以及大數據技術,串聯起車聯網生態系,打造專為商用車隊營運者設計的平台,提供便捷智慧交通的軟體服務,同時也是 AppWorks Accelerator #7 校友,並在 2021 年申請加入 Wistron Accelerator 緯創加速器,成為第一屆的入選新創。

成立至今,3drens 歷經多次 Pivot,一路從 B2C 轉進為 B2B 模式,並逐步打造出車聯網的 SaaS 平台,每年繳出營收至少翻倍成長的成績。AppWorks 特地採訪擔任 CEO 的 Oeo 余嘉淵,分享他在多次 Pivot 背後的思考脈絡、策略佈局、創業歷程,以及參與緯創加速器的收穫,並對下一階段的創業目標帶來哪些價值,以下是重點整理與創業者們分享:

Q: 什麼原因促使你踏上創業這條路,又為何選擇 IoT + 車聯網領域?

A: 我研究所是念台大資工所,因為很喜歡機器人,在研究所期間有參加一個做機器人的實驗室,畢業之後加入 IC 設計公司晨星半導體,隨著晨星被聯發科購併,因而加入了聯發科。大約在工作第七年時,和兩個同事一起參加了經濟部舉辦的通訊大賽,從 200 多隊中拿到第一名,從那時候,才開始思考走上創業這條路,希望能透過科技來改變社會。

我是在 2013 年加入 AppWorks Accelerator,成為第七屆的校友,並在 2017 年全職投入創業。在 2017 年,因為找到了其他 Co-Founders,加上在 IoT 領域有幾個重要的技術突破,使得 IoT 成為當時很熱門的創業題目。

最初一開始切入的產品,是山難通報系統。因為我一位很好的朋友,他父親曾是拿過金氏世界紀錄的登山好手,但在某次登山時受傷,因為手機沒訊號、沒有通報的管道,就這樣在山上過世了,所以我們選擇做山難通報系統這個題目,走 B2C 的模式。

實際創業後,才發現創業真的不簡單。到現在,我都仍然覺得山難通報系統這個應用很有社會價值,但畢竟商業應用的市場太小,很難讓一家新創獲得健康的成長,後來,有廠商看到我們技術,希望將我們的技術應用在車輛定位上,隨後我們做了幾次 Pivot,改走 B2B 的模式,透過數據分析、IoT 車輛定位等技術,為電商、物流、租車、乘車派遣等產業,開發車聯網的平台。

回顧這一路的創業旅程,我覺得很值得。因為創業給我視野、給我廣度,也給我一些能力,讓我一直去挑戰自己,讓自己變得更強大。另外,我覺得最重要的,是我覺得自己的人生應該要精彩一點,因為不想一直只是一個 IC 設計產業的工程師,希望可以透過創業認識更多厲害的人、學習不同的產業知識,讓自己更提升,並對這社會有一些小小的貢獻。

經過多次 Pivot 找到市場突圍點 

Q: 在物流、租車、車輛派遣這些與車輛資產與服務相關的產業中,相對是很多元發展,產業中充滿了各種形態、規模的企業,你們如何掌握不同領域的 Domain Know-how,進而打造出自己的車聯網平台?

A: 對我們來說,這其實是先從 SaaS 平台開始,然後轉入 Project 到 Product 再回到 SaaS 平台一連串的 Pivot 過程。一開始,我們的確就切入 SaaS 模式,每台車每月收 300 元,大概做到了 300 台車的規模,這樣一年就只能做到百萬營收規模,很難讓我們的團隊與商業規模長大,所以決定轉進做大企業客戶的專案,希望每個專案都能帶來千萬營收的規模。

這當中自然有許多挑戰。不少創業 Mentor 或朋友,都會跟我說,這樣只是在做 Project Base 的接案,公司只會有線性的成長動能。但我發現,我可以先挑選幾個不同領域的指標客戶,做了幾個 Project 之後,發現大家的痛點與需求,有不少類似的地方,我可以回過頭來,把這些原本為特定客戶打造的功能,變成我們的 Product,並進一步整合進我們的 SaaS 平台。我們目標是提供客戶一套車聯網系統,富有多樣化模組,除了最基本的車隊管理、車輛定位模組,還包含通訊協定、任務指派、績效考核等模組,其中,車輛派遣的供需媒合引擎,是我們的核心模組,希望協助客戶將閒置的資源發揮最大效用。

在這過程中,我們陸續做了幾個在各自領域具有領先地位的企業客戶。包括電動機車租賃營運商、電商物流車隊、汽車經銷商的乘車派遣服務,以及新加坡共享巴士營運商、全球前十大的輔具製造商等,讓我們在智慧物流領域逐漸累積起 Domain Know-how。

Q: 在協助企業客戶開發 Project 的過程中,你要如何促成或說服,讓 A 客戶願意讓你們為他開發的功能,應用在 B 客戶的 Project,或是放到你們的平台上?

A: 最主要的關鍵,是我們在經營長期的客戶關係,累積起客戶對我們的信任感。我們不會什麼產業、什麼客戶都做,也真的不是單純做接案。和企業客戶的合作,都是採取非專屬授權核心模組的方式,持續收集很多需求之後,又可回過來完善我的車聯網平台,所以其實每一家都是長期客戶,而不是偶爾只做一次生意。

要持續累積企業客戶對我們的信任,重點在於持續創造我們自己的價值,在這背後,我們是用建立車聯網生態系,以及運用軟體思維這兩個策略。我們開發與選擇客戶的過程,其實就是在打造一個車聯網生態系,因為在我的生態系中,有車廠、硬體商、物流、車隊管理等企業,可以串接不同領域的企業資源,讓客戶開發的時間更短、成本更低,也可以為各種製造商創造更多的銷售機會,在整個生態系上形成正向的循環。

在軟體思維上,我們不綁定硬體規格,而是讓客戶在我們合作的一系列供應商中,挑選出最符合使用情境的設備,我們也會授權 API 讓客戶串接他們的系統、金流、會員資料庫或 App,另外,我們會持續提供各種數據來協助客戶提升他們的營運績效。

這兩個策略,讓我們可以很靈活、對資訊科技應用有更高的掌握度。例如,和泰原本自己打造 Yoxi 的車聯網平台,可能要花二到三年,但因為我們已有很豐富的模組開發經驗,我們的生態系中也有其他資源,不僅讓我們可以很快拿到這筆訂單,也讓這個服務只用三個月就能上線。

與緯創合作軟硬整合,一起打國際市場

Q: 當你們發展到這個階段後,為什麼會想要在 2021 年申請 Wistron Accelerator 緯創加速器?希望透過這個加速器獲得哪些資源或協助?

A: 當初看到緯創啟動這個加速器的消息,我們很快就決定申請加入,甚至把申請成功當作是一個小小的創業 Milestone。因為我們的核心優勢是軟體,在建立了很多應用模組後,接下來就是如何規模化、更快速的推到市場上。緯創有很強的硬體能力與優勢,如果跟緯創進行深度的軟硬整合一起銷售,對我們來說,有機會成為另外一個重要的銷售管道。

另一方面,這也有助於我們拓展國際市場,從主要打台灣盃,變成開始為打亞洲杯、世界杯練兵、累積實力、逐步出海。因為在車聯網的應用上,產業中像物流、乘車派遣、車隊管理幾個垂直領域,有很高的進入門檻,各自都呈現出某種程度的寡佔局面,在台灣,我們的商業模式,終究會遇到成長的天花板。

Q: 實際參與加速,並在第一屆畢業後,也持續與緯創集團旗下的事業單位保持合作,這過程中為你們帶來了哪些收穫?

A: 最大的收穫,就是我們一起激盪出一些軟硬整合的 Solution。因為參加了這個加速器,讓我們經常有跟緯創技術、業務、BD 團隊,或是事業單位高階主管交流的機會,各自分享自己所處的產業知識,有些開發新模組的想法,就是這樣產生的,例如,我知道物流客戶的需求,緯創會跟我說其他領域,例如水泥車也可能會有這樣的需求,那我們要不要嘗試一起合作開發看看。

讓我印象最深刻的,是 Simon (緯創資通董事長林憲銘) 親自幫我串接緯創的內部資源。在某一次緯創加速器的內部活動上,我認識了 Simon,事後寫 email 跟他致意,他不僅親自回覆,還幫我引薦了緯創其他事業單位的高階主管,在此之前,我沒想到緯創加速器會有 Simon 這樣最高層級的主管親自參與,透過他的引薦,讓我們有機會可以與緯創的事業單位,一起與一家在印度的國際物流巨頭提案、開會,討論未來合作的機會,真的很給力。

另一方面,則是墊高了我的經營視野。例如,緯創也同樣在經營自己的生態系,不論是整合供應鏈上下游的廠商,或是有一些重要的新創投資案,可以看到一家這麼大的企業,在佈局生態系時,看重的不是短期效益,而是更為長遠的綜效與價值,這對我在建立自己的車聯網生態系上,帶來很多啟發,我也希望未來在企業經營管理上,能與緯創有更多交流和學習的機會。

Q: 以參與緯創加速器的經驗,對於未來也想要申請加入企業垂直加速器的創業者或新創,有哪些提醒或建議?

A: 我會建議有機會,就應該盡量參加。因為如果要創業,創業精神就是要用極少數的資源,去爭取並創造最大的價值。以我們的經驗,就是站在緯創這個巨人的肩膀上,用更高的視野去看更大的市場與機會,也讓我們的產品與技術,有更大規模的 PoC 驗證場域。如果你是做 B2B 模式、計畫打入國際市場、希望在軟硬整合上獲得更多資源,不論是緯創或是其他這種規模、等級的好公司,參加他們的垂直加速器,都可以讓我們在創業這條路上,少走很多遠路。 

Q: 展望未來,3drens 有哪些策略計畫與佈局?

A: 我們創業的目標是:想到車聯網,就會想到 3drens!現階段,我們在台灣算是已打下不錯的基礎,希望能更進一步拿下領先地位,我們也已啟動 Go Global 的計畫,希望逐漸往東南亞市場發展,目前,在新加坡與馬來西亞都已有企業客戶與策略夥伴,印尼與泰國市場是我們下一階段的目標。我知道,緯創自己也在逐步佈局東南亞市場,我非常期待能與他們一起出海。

【歡迎優質 AI、物聯網、雲端、資安、教育與醫療新創加入 Wistron Accelerator

想與新創合作加速轉型!企業該如何跨出第一步?

Alyssa Chen, Principal (陳敬旻 / 協理)

加速器事業負責人,經營包括 AppWorks Accelerator、Wistron Accelerator 等服務,以及 AppWorks 校友、Mentors 等社群。樂於陪伴創業者打造出屬於自己的火箭,大學時期曾於 AppWorks 實習,碩士畢業後加入華山文創園區,負責新銳文創品牌的招商與媒體合作。2016 年回到 AppWorks 擔任分析師,主要負責加速器,2019 年升任經理,2022 年升任協理,期間帶領 AppWorks Accelerator 持續成長、區域化,2018 年重新定位為專注於 AI、區塊鏈加速器,2020 年起隨疫情轉型為 Hybrid 加速器,2021 年成功與緯創合作推出 Wistron Accelerator 垂直加速器。在工作之外,喜愛插花、品酒,熱衷推動女力,喜愛與創業者走心。畢業於政大德文系、政大國際傳播所。

AppWorks Accelerator 自 2010 年成立以來,持續輔導新創至今已 12 年,由畢業校友累積的創業者社群,共有超過 400 家活躍新創、1,400 位創業者。目前,我們目前仍以每年兩屆、每屆 30-40 家新創加入的頻率,持續深耕加速器計畫。但在此同時,在 AppWorks 的創業者社群中,許多新創也已達到 PMF、開始規模化他們的產品與商業模式,順利完成幾輪募資,合作的對象,也逐漸從中小企業,開始往金字塔尖端的大企業升級。

觀察到生態系這樣的演化,為了提供這些成長期新創更符合他們需求的服務,同時另一方面也可以幫助有決心創新的大企業,找到合適的新創夥伴,AppWorks 從過去幾年開始把自己定位成橋樑的角色,陸續推出與不同的大企業合作服務,協助新創與大企業更有效率地對接。例如,我們會針對單一大企業的業務型態與需求,舉辦 Corporate Day,邀請大企業內各事業單位的高階主管參加,與我們推薦的新創校友展開媒合。此外,AppWorks 也在 2021 年開始與緯創資通合作,啟動第一個企業垂直加速器 Wistron Accelerator,同樣以每年兩屆、每屆招募 5-10 家新創的方式,協助新創與緯創更有效率地展開合作。 

我們樂見有更多新創與大企業兩端,展開更多更具深度、更有策略價值的合作。但某種程度來說,新創與大企業就好比光譜的兩端,在事業規模、團隊 DNA、溝通與決策模式等面向上,都有極大的不同。大企業在與新創尋求合作前,該如何準備?我把這幾年在 AppWorks Accelerator 以及 Wistron Accelerator 的觀察與建議分享出來,希望幫助大企業更順利與新創合作,以達到雙贏成果:

近年整體氛圍轉變:大企業更積極、新創更審慎

和 3 到 5 年前相比,我觀察到大企業尋求新創合作的態度,有非常明顯的改變。幾年前,多數的大企業看待新創,感覺比較像是好奇試探,例如大企業會安排較為基層的同事,參加 AppWorks 的 Demo Day,來聽聽看現在的新創都在做什麼,有哪些新科技和趨勢?蒐集完靈感與資料之後,回到大企業內部,普遍是繼續採取觀望的態度,比較少看到進一步的動作。

但這幾年不一樣了,許多大企業不再只是把數位轉型、內部創新這樣的字眼,當作象徵性的口號,而是真正開始動起來,從內部的組織調整開始做起,去落實創新的計畫。我們觀察到越來越多的企業,開始成立企業戰略發展部門 (Corporate Development Team)、企業創投 (Corporate VC)、企業垂直加速器 (Vertical Accelerator) 等等,從投資、合作,甚至是商業併購的角度,更深入且大量的接觸新創,期望從企業既有的成功商業模式,再延伸出新的成長曲線,帶來永續的發展。

另一方面,新創通常因為初期業務規模小,會很努力爭取各種合作機會,所以在幾年前,大企業好像站在比較高位,可以去挑選要與哪些新創合作。但我們也觀察到了一些變化,例如,在 AppWorks Accelerator 的內部活動上,過往大多創業者學長姐,在回來分享與大企業合作的秘訣時,常常都會提到:剛開始犧牲一點,免費做、客製化,都是常態。但這些年來,新創也逐漸學習到,並不是每顆大企業丟過來的球都得接、每個合作機會都適合。在時間與人力都有限的情況下,許多新創開始審慎評估與大企業合作所帶來的策略價值,進而去調整合作優先順序。

大企業接觸新創前的準備

對大企業來說,不管是推動數位轉型、內部創新,都是重要且長期的策略佈局,需要有更為清楚的戰略藍圖。對內,這有助於協調與溝通,甚至需要改變團隊原有的工作模式。對外,則可讓外界擁有對於創新成果的合理期待。因此,大企業在正式展開與新創的合作前,建議可先從以下幾個長期的策略面向去思考,而非僅是短期的戰術與執行,將更有助於後續推動計畫時能夠更順暢:

1. 形成由上而下的高度決心

許多積極推動創新的大企業,都已經是成功的上市櫃公司、甚至是世界 500 強的巨型企業,規模可用家大業大來形容。領導者在思考創新的時候,通常是為了 5 到 10 年後的長期策略,希望延續現在的成功,持續保持領先位置,爭取更多的成長空間。

但也正因為如此,在分工與層級完整的內部結構下,公司內負責執行的員工們,通常很難以領導者的策略視角來綜觀全局,在思考創新時,著眼的角度,通常會特別關注在自己手邊的業務上,不一定會跟公司未來的發展方向相同。

此外,在大企業原本就已成熟的產業結構中,若要帶入新創的合作,通常需要事先調整安排既有的部門分工、組織設計,甚至得更動原有的工作模式與排程,才有辦法完整對接新創的新技術、新商業模式。這樣大幅度的變動,很難從既有組織型態中,由下往上改變現有的體制,需要由上往下給予指引、調度安排。

由於與新創的合作,從 PoC 到完整發展成為 Business 的過程,等同於開展一個新產品線、新商業模式、甚至是新事業體,往往需要數年的時間才能開花結果,短期內不一定能在營收與獲利上產生明顯貢獻。若由上而下推動與新創合作的策略目標,並在內部設計出相對應的激勵機制,將更有助於在這件事情上,形塑出上下一致的決心與行動,避免員工因為對於公司策略發展缺乏全盤理解,僅關注短期 KPI,而缺乏與新創合作創造長期價值的動機。

因此,在與新創開展合作前,大企業必須要先在內部形成由上而下的高度決心,高階主管也需要一定程度的參與,層級越高越好,這樣才能從更高度的視角與資源,去點燃更多與新創合作的火花。例如 AppWorks Accelerator #7、Wistron Accelerator #1 的校友、開發車隊管理平台的  3drens,在緯創加速器期間,除了與事業單位的 Mentor 激盪出商業合作案,結合雙方的產品與服務,攜手開發知名的國際物流客戶外,3drens 共同創辦人暨執行長 Ooe 余嘉淵,也在加速器內部的活動上,認識到緯創董事長 Simon 林憲銘,活動後,Oeo 主動寫信給 Simon 致意,Simon 不僅親自回覆,還協助 3drens 串接合作機會給集團旗下其他事業部主管,大企業領導者或高階主管看似很簡單的一個小動作,卻可以帶來更多預期之外的可能性。

2. 確定 5-10 年的發展方向

剛開始嘗試與新創互動的大企業,當被問到希望和什麼樣的新創合作,常見的回答是「什麼類型,我們都歡迎」。雖然有這樣開放的心態,是很好的前提,但這往往也反映出,在尋求與新創的合作上,缺乏決心、目標與方向。建議大企業需要先下定決心來制定未來 5- 10 年的長期策略目標,以及數位轉型的大方向,並從中選出幾個希望透過與新創合作來共同探索的主題。

如果不希望被主題所侷限,另一種方式,是定義出幾個目前內部仍在找尋答案、開放式的問題,讓新創能夠聯想發揮來回答,這些問題,也可視為未來中長期,大企業希望解決的問題、達成的目標、希望發展的策略。例如:如何以新型態活化既有 IP?可能就會有 NFT、Play to Earn、AR、VR 等可能性;或者是:希望提供更貼心的客戶服務,合作範圍即可能涵蓋:AI、OMO、數據分析、加值訂閱服務、現金回饋等。這也是一個能夠幫助畫出合作方向的方法。當有了比較明確的方向,在尋找潛在合作新創時,也將更有效率,比較不會像大海撈針。

3. 持續更新自我介紹

許多大企業的公司品牌、主力產品、商業模式,大多都已眾所皆知。但我們在訪談新創時,發現到一個現象:許多新創對大企業的認識,其實很有限,大多來自於既有印象,或是新聞媒體的報導。

但同時,大企業其實是一個有機體,組織會隨時間持續進化、產品線會推陳出新,商業模式也會有新的延伸與嘗試,而這些計畫,新創通常少有資訊管道能夠事先了解。也因此很多時候,當大企業釋出合作意圖,反倒新創會直覺認為,自己現階段所能提供的產品與服務,和目標企業貌似沒有什麼綜效 (Synergy),所以對於這樣的合作機會沒有想法、興趣缺缺,而這常常只是因為對於大企業的全貌沒有充分瞭解所致。

所以想提醒大企業,在尋求新創合作之前,可先依據上述兩點,先形成由上而下的高度決心,並確定未來 5- 10 年的發展方向後,可針對最新的進展,持續更新一套方便對外溝通的自我介紹,這其實是一個很重要但常被忽略的步驟。

結論:耐心、虛心與包容心

大企業與新創雙方畢竟是兩種不同的 DNA,在展開長期的策略合作前,大企業需要有更縝密的策略思考,以及更為充分的準備,並調整好自己的心態:對合作成果的醞釀要有耐心、對合作沒有成果的可能要有包容心、對自己不擅長但是對方強項的部分要虛心。以上是我從協助企業與新創合作的過程中,所觀察到,並歸納出的幾點建議給大企業參考。

AppWorks 相信促成更多大企業與新創的對接合作,能夠創造雙贏的局面,幫助成功的大企業延續影響力、幫助有能力的新創更有效率的規模化。我們從協助緯創打造垂直加速器開始,未來預計延伸至不同的大企業,提供更多不同的服務,在這個面向上,相信我們很快就還有更多值得分享的觀察與建議,也期待大企業與新創都能透過這樣的方式,一起學習與成長。

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專訪黃朝秋 (BSOS 執行長),用 Blockchain 連結實體資產,將是另一個更寬廣的賽道

Antony Lee, Communications Master (李欣岳 / 媒體公關總監)

負責媒體與社群溝通相關輔導。加入 AppWorks 前有 18 年媒體經驗,是台灣第一批主跑網路產業的記者,先後任職《數位時代》副總編輯、《Cheers 快樂工作人》資深主編、SmartM 網站總編輯。畢業於交大管科系,長期關注媒體產業變化,熱愛閱讀商業與科技趨勢、企業與人物故事,樂於與人交流分享,期許自己當個「Internet 傳教士」。

2018 年成立的 BSOS 灣谷科技,是台灣在區塊鏈這個典範轉移中的早期參與者之一,成員來自金融及網路產業菁英,專攻供應鏈 FinTech。BSOS 透過提供 Web3 的技術與解決方案,活化供應商與企業客戶間的應收帳款,為供應商提升營運資金的時效和彈性,促進實體資產的數位化及價值流通效率,為產業供應鏈賦能。BSOS 在 2021 年進入企業以太坊聯盟 (EEA) 規格制定工作小組,與全球頂尖開發者共同制定企業區塊鏈標準,也獲得 CB Insights 旗下區塊鏈產業分析平台 Blockdata 評選為「全球區塊鏈 35 家潛力公司」,並在同年申請加入 Wistorn Accelerator 緯創加速器,成為第一屆的校友。

BSOS 是共同創辦人暨執行長 Daniel 黃朝秋再度創業。在創立 BSOS 之前,Daniel 曾擔任 Cheetah Mobile、ASUS 及電商集團軟體產品負責人,並在 2015 年創立 AI 語音通訊新創  OneTalk,後來獲得全球最大第三方輸入法公司 Kika Tech 收購。對於他致力於用區塊鏈技術,顛覆供應鏈 FinTech 的創業旅程,以及參與緯創加速器的收穫,並對往後創業帶來哪些價值,AppWorks 特別採訪 Daniel,將他一路上的心得分享給創業者,以下是重點整理:

Q: 在區塊鏈這個領域,最吸引、最能驅動你創業的原因是什麼?

A: BSOS 是 2018 年成立的,在區塊鏈這個領域,我們創業的時間不敢說很早,但我覺得也不算晚。BSOS 是我第二次創業,在此之前的 2008 到 2018 年約莫十年中,包含創業或是更早的工作經驗,我都在 Internet 領域的相關公司,這段時期,剛好完整經歷了 Mobile Internet 起飛,在 2012 年整體產業進入流量紅利期,然後逐漸紅利消失、邁入成熟這一段週期。2018 年決定再度創業時,我最深刻的感受,就是我們過去那種 Internet 車庫創業的時代已經過去了。

倒也不是說 Mobile Internet 完全沒有機會,而是這個產業太集中化了,它變成是一個資本驅動較多,然後更集中少數科技巨頭的產業。對於沒有太多資源,那種還沒有辦公室,只能先在車庫裡、靠幾台電腦創業的新創,機會已經沒有那麼多。過去做出個小 App,只要有需求、用戶參與度夠高,基本上有許多流量自然成長的方法,很容易做成一個 Business,但這個時機已經過去了。

所以,當我在 2018 年決定再度創業時,就是要去找一個科技巨頭不是那麼容易切入的領域,而區塊鏈、Web3 是當時不錯的選擇。事後也證明,從 2018 年到現在,多數科技巨頭也都想切入區塊鏈、Web3,也不是說真的不行,但在這個領域,這些科技巨頭就失去了過往的統治能力。

另一方面,我前一個創業被併購後,有一段時間在做天使投資人,評估過一些新創的投資機會。那時,就已經看到區塊鏈這個剛冒出頭的典範轉移,開始從哲學面、機制面、技術面去深入研究,那時感覺它不是漸進式、而是跳躍式的創新,在我看來,這才是新一代新創的紅利和機會,所以當時沒有第二個答案,就是在區塊鏈領域再度創業,如果再給我一次機會回到那個時候,我還是會選區塊鏈。

Q: 從 2018 年到現在,雖然市場與大環境有起有落,但整體來說,區塊鏈發展得越來越蓬勃,有越來越多機會浮現,為什麼會選擇專注在供應鏈 FinTech 這個賽道?

A: 我們會把自己的定位再放寬一點,就是要用區塊鏈技術,去解放實體世界資產的流通性,打開我們官網的第一句話,就是「Liquidize Real-World Assets with Blockchain」。區塊鏈最核心的應用,就是拿來做價值交換,不管是比特幣、以太幣或是其他區塊鏈資產,過去幾年來,已經充分驗證了價值交換這件事情,但除了這些,還有更大的一塊是 Real Assets,它在傳統上很多價值是不容易被表彰、創造流通性。

每一個供應鏈上,就有很多這樣的資產,過去的流通性,是沒辦法像區塊鏈一樣,用一套帳本去跟全世界流通,我們希望解決這樣的問題,因為它的量體更大。過去近兩年來,整體加密貨幣資產的市值,在 1.5 到 3 兆美元之間變動,而現在全球光是卡在供應鏈的應收帳款就有 40 兆美元,這還光只是一個 Real Assets 的類別,目前在這個世界上,絕大部分的財富價值,都還鎖在實體中,一部分在 Web1 或 Web2 上,只有極少的比例在 Web3 上流通,一旦這個水龍頭打開,會產生更大的影響,我們預期未來如果能將這些資產映射到 Web3 上去交換、產生流通性,對真實世界的貢獻與價值將非常巨大。

Web3 不是企業數位轉型

Q: 既然稱作供應鏈,某種程度上,它就是一個自成一格、相對封閉的體系,每一個都有很深的 Domain Know-how,如何說服那些擁有自己供應鏈體系的大企業,開始擁抱 Blockchain?大企業為什麼需要用一個新創的 Solution?

A: 對!這也是我們過去四年來,一直在這邊走得跌跌撞撞的原因。後來我們有一個體悟:Web3 的打法,絕對不能用企業數位轉型這個角度來思考,那樣只是把 Web3 的技術,強行套到 Web2 世界的邏輯裡,做到後來還是 Web2 的格局。如果只是要把資訊數位化,其實不需要用到區塊鏈,這樣企業還比較可控、效率更高。

因為 Web2 和 Web3 之間,有中心化和去中心化的差別。我們也曾嘗試參與過 Web2 的企業專案,了解他們有什麼需求,進而用區塊鏈的方式去滿足這樣的需求和系統,實際運作下來,發現這樣是行不通的,因為 Web3 有 Web3 的作法,不該去做數位轉型,而是要做價值交換和流通,這才是核心。

我會從兩條不連續的成長曲線來思考這個問題。如果順著第一曲線走,企業會進行數位轉型、流程優化,最後走到斷點,企業是不可能就到此為止然後跳下懸崖,所以第一曲線的終點,就是 Web2 的天花板。我們行業內常有人開玩笑,區塊鏈一開始不可以跟實體的世界,或是傳統的流程綁得太緊,否則「區塊鏈的應用落地即墜毀」,這個背後是有幾分道理的。

我們認為 Web3 必須從第二曲線的底部開始走,只有當創造的價值,來到超越第一曲線天花板一段距離後,還在第一曲線的人,才會願意放棄原本的做法,直接跳過來,從 Day 1 就按照 Web3 的規則走,也就是不管以前的規則是什麼,就跳過來用 Web3 的規則去做事情,其實很多 DeFi 應用就是這樣的,並沒有去參考銀行怎麼做,不會去了解什麼單子、要什麼欄位,讓彼此串接的資訊格式不要跑掉,直接就跳過採用 Web3 自己的新作法。在這背後,可能會提供參與者更高的資本報酬、打破原本的交易門檻、較少中心化介入的摩擦,甚至提供參與治理的機會,這些都是 Web2 做不到的。

要怎麼走出這一段,是所有 Web3 項目的共同命題,關鍵挑戰在於怎麼維持生態的流通性?很多 Web3 項目靠的是發幣補貼,這方面實體資產就有優勢了。因為它原本就具有實體價值的支撐,但同時也代表,它的資產波動幅度沒那麼劇烈,我們必須透過一些機制,使資產可以分別滿足穩健型和風險型的購買者。所以回到問題,如果要企業擁抱區塊鏈,我認為關鍵還是在經濟模型的設計,從治理層面,直接激勵參與者,因為趨利,自然而然投入生態、做出對生態有益的事。

Q: 如果直接從代表 Web3 的第二曲線出發,呈現在你們 Pipeline 上選擇的供應鏈客戶會長什麼樣子?

A: 根據我們實際走過的經驗,我相信 Web3 這邊的順序,會非常顛覆我們過去做 Web2 的三觀。過去,Web2 企業,要先把應用場景做好,延伸出的價值才可以被流通、才有流通的價值,Web3 則是先有流通性,再利用這個流通性回去創造應用場景。這樣的例子很多,各種 XX to earn 都可算是這個模式,例如,先發 NFT 頭像,再去發展社交的功能,有這個資產的人,就會衝進去玩後來才做的遊戲,然後 Play to earn,參與度會比 Web2 更高,因為他有更多經濟上的動機,這聽起來很顛覆三觀,就是先創造流通性,再從流通性去激勵。 

回到供應鏈客戶上,具備數位化到一定程度以上的企業,對我們接受度比較高。因為畢竟是要把實體的資產與區塊鏈串接,它中間需要一個類似 Oracle 的機制,供應商是否有這筆應收帳款,其實就是一個 Oracle,只是會比較複雜一些,需要更多方的確認。

參加緯創加速器,獲得供應鏈管理的 Insight

Q: 歷經了這些創業經驗後,為什麼會在 2021 年、BSOS 創業的第三年決定申請參加緯創加速器?

A: 最主要的原因,是我們希望透過參加緯創加速器這段時間,給自己一個實驗 PoC (Proof of Concept) 的機會,因為這和我們自己去開發客戶很不一樣。自己找的客戶,可能在被拒絕後,因為客套或是其他原因,不會跟我們講真正拒絕的原因,這可能會讓我們走火入魔,因為劃錯重點而要多繞很多路,進而浪費很多時間,這對新創、尤其是區塊鏈的新創,是非常奢侈的浪費,另外,一旦被對方拒絕後,短期內我們也很難再回去拜訪對方,針對被拒絕的原因,追問更多、更深入的問題。

在參與緯創加速器這段期間,就完全不是這樣。他們會跟我們分享更多思考與決策的脈絡、真正的需求是什麼,然後提供滿多的機會,讓我們去重複修正跟提案。若沒有參加加速器,我們很難從緯創這種規模、產業的企業身上,獲得這樣的經驗。比起其他提供給新創的資源,我覺得能獲得這樣的 Insight,是我們參加最大的收穫與價值。

Q: 在供應鏈管理上,可能光是層層往上敲門與提案的過程,就遍體鱗傷了吧?

A; 這過程的確很花時間。我們透過參加緯創加速器,與緯創集團各事業單位媒合,最後是跟緯穎合作。剛開始,我們覺得應該就是派位專員層級的人來與我們對話,但其實是副總經理層級親自參與,這真的是很難得的事情,每次的討論會議,Joe 副總 (緯穎科技副總經理焦裕洲) 都有參加,提供不少 Insight 給我們。

也是因為參加緯創加速器,讓我們驗證了供應鏈應收帳款,這個問題是真的存在。對中小型供應商來講,這些問題要如何被解決,背後有一些脈絡,而我們會有一個比較深層的理解。另一方面,就是要如何創造核心買家、最後要付款的這個人,他可以有哪些動機願意參與,這將是整個系統設計比較大的關鍵,而不是讓效率更高的數位化流程等這些事情。如果再往未來多看一點,其實這就是 Web3 項目得以成功的武器,Web3 最重要的事情,就是創造大家的動機,讓對這個生態系有貢獻、把事情做好的角色,都能從中獲得有形或無形的獎勵。

Q: 以你實際參與緯創加速器的經驗,對於未來也想要申請加入企業垂直加速器的創業者或新創,有哪些提醒或建議?應該有哪些心理準備或期待?

A: 我很鼓勵新創圈的朋友,若技術或服務的應用場景符合、需要進行 PoC,都應該爭取這樣的機會。在心態上,我覺得參與這類企業垂直加速器,不要只是抱著把東西賣給大企業的目的,一定是能從對方的建議與回饋中,找出產品或服務可以調整和優化的地方,實際參加的這段時期,在產品、技術或是商業模式上,要預留可以修改的空間,這和推廣業務非常不一樣。

從這個角度來看,我建議比較適合在成長期的新創申請加入。就是比早期再成熟一些,已經有一個基本且可行性高的產品架構,但還沒有進入太大規模的商業化,產品、技術、商業模式都還有調整的彈性,參加這樣的企業垂直加速器幫助最大,如果產品或商業模式已經很成熟,能更動的地方不多,收穫可能就比較有限。

不同的企業加速器,一定會有不同的做法。以緯創加速器來說,他們對新創算是很尊重,交流與溝通很開放,也不會倚老賣老,會從緯創自身的角度,來跟我們分享為什麼會有這樣子的需求,在這樣開放的溝通下,我們可以互相激盪出新想法,以及深入的產業洞察。

Q: 展望未來,BSOS 下一階段的創業目標是什麼?

A: 我會把創業至今分成三個階段,目前正在第三個階段。第一階段大約是 2018 到 2020 年,我們主要提供技術服務和中間層工具,投入大量資源在聯盟鏈及相關工具的研發,因為許多優秀的人才,我們入選了企業以太坊 (EEA) 的規格制定小組,也是全球唯一同時被三大聯盟鏈 R3、Hyperledger、Consensys Quorum 認定為技術夥伴的公司,這樣的技術力,即便放到國際上,都是領先的。

第二階段大約是 2021 年,我們建立了 Real Assets 的 Oracle,打造出 SUPLEX 這個產品,一端接鏈下系統、一端接區塊鏈智能合約,將實體資產鑄造成鏈上資產。因為我們創業最重要的目標,就是打造一套鏈下資產映射到鏈上的機制,並且創造一套遊戲規則,讓所有參與者都能在做好某件事情後,獲得具體的好處。

第三階段的目標,則是為生態系建立一套激勵系統,創造源源不絕的流通性。我們思考的還是Web3、DeFi 的方向。從 2020 年 DeFi Summer 到現在,可以看到各種 DeFi 創新百花齊放,但我覺得第一個週期大概已到尾聲了。我們現在看到所有的 DeFi 借貸協議,都是超額抵押的概念,一旦幣價下滑,就是在鏈上被清算掉,回到一個根本問題:如果有 150 元的資產,為什麼要拿去抵押借 100 元?這不是真的缺錢,而是要做資金操作、做槓桿,把借來的錢再投入資本市場去滾錢,它很好,能夠創造流通性、創造一個價值兌換的體系。

但從金融發展史的視角來看,這個模式的概念上比較類似當鋪,還是非常初期的金融模式,宏觀來看,借貸 DeFi 未來還有很大的發展空間。接下來金融的發展,應該是要借錢給真正缺錢的人,或是借錢給要去生產或創造的人,讓這些創造者把這些錢花掉,而不只是到金融市場滾一圈再回來,應該是要在產生實質價值的商品跟服務後,讓這些價值可以再回到區塊鏈的世界。這是我們努力的目標,把錢借給真正需要的人,把錢拿去做生產、創造。Real World DeFi 是 BSOS 的下一個目標,這也是激勵參與者、創造流通性的關鍵機制。國際上已經有一些協議正在萌芽,我們會善用 Web3 的 Money Lego 特性,去展開協議之間的合作與串連。

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給新手創業者,關於募資的 5 個提醒

Joseph Chan, Partner (詹德弘 / 合夥人)

加入 AppWorks 前,於 CID (華威國際) 服務長達 11 年,協助 CID 完成兩支基金共 5.75 億美金的募集,長期負責該集團共 14 支創投基金的投資人關係與營運管理,並帶領團隊完成 CID 自有基金管理系統的建置,曾評估過的創投案件超過 200 個。加入 CID 前,曾服務於台灣少數 Nasdaq 掛牌公司和信超媒體,擔任網路與系統部門主管。台大農機碩士,日語是母語。

對初次創業的新手創業者來說,最大的挑戰之一,就是在首度募資時,如何就公司的價值以及股權,與投資人討論出合理且公平的價格。在台灣或是東南亞等市場,創投生態系的發展仍在相對早期,不管是創業者或投資人兩端,在新創募資這件事情上,仍存在許多迷思與誤解。對某些新手創業者,尤其是擁有知名大企業工作經驗,或是頂尖學經歷的創業者,可能會把這個過程,視為一場建立在賽局理論的競爭——認為新創與創投雙方,必定是一方贏、一方輸的零和結果。然而,根據我過往的經驗,創業者抱著這種想法與投資人溝通,只會導致雙輸,每個人,都該先放下自我與成見。

在與潛在投資人溝通時,若創業者過度優化自己的利益,將導致什麼結果?有些投資人,可能選擇直接掉頭走人,讓募資過程變得更艱難,隨之而來更糟的情況,是創業者可能引入一些不適合的個人投資人,但對創業者所處的產業、相關的商業模式等,只有粗淺的認知,當創業者與新創面臨真正的關鍵時刻,無法提供太多實質的幫助。

若在募資流程一開始,就能為雙方建立起公平的基調,將更有助於達成協議。雖然新創首度募資,似乎是一個標準流程,但它能在長期的法務與財務等面向上,為新創與投資人關係奠定重要的基礎,而這對創業者來說至關重要,以下是我的幾個提醒:

1. 尋找一位創業者導師

對新手創業者來說,應該去做最有價值的一件事,或者說,在創業時就該做的第一件事,就是為自己尋找一位具有創業經驗的導師。這樣的導師,走過你正在走的路、經歷過你正在經歷的事,並知道如何與早期投資人訂定投資協議 (Term Sheet) ,這絕對是創業旅程中最給力的貴人。在尋找客戶時,導師可以成為幫你大力宣傳與背書的推廣者,而在尋找潛在支持者時,又可以幫你篩選適合的對象。

請記得,不只是投資人要對投資的新創進行盡責調查 (Due Diligence),被投資的創業者,也該對投資人做這件事。因為並非所有投資人都一樣,都是好的投資人、都能站在雙方皆有利的立場協助新創,創業者有可能在簽約後的某一個時刻,才赫然發現有些投資人名不符實或言行不一。

這就是為什麼新手創業者需要讓對的人陪伴在身邊。他可以是創業者的導師,甚至也可以成為早期的天使投資人,在引導創業者了解正確的投資人關係上,可以發揮不可或缺的關鍵作用。透過尋找曾有與創投募資經驗,或是參與加速器所媒合具有創業經驗的導師,可以讓新手創業者更輕鬆、更準確的掌握募資過程。如果創業者有幸找到這樣的導師,他可以協助你避免誤踩募資的地雷、制定無效的策略、做出錯誤的行為,並了解如何訂出最適合且公平的投資協議,為往後的創業旅程打下穩固的基礎。

2. 注意募資的時機

對任何啟動募資流程的新創團隊來說,最重要的因素就是時機,可以這麼說,時機就是一切。站在投資人的角度,總是希望在最具前景的領域,投資最具前景的新創。新手創業者應該在獲得 Traction、簽下新客戶,或是當 MVP (Minimum Viable Product) 得到市場驗證時,就開始啟動募資流程。創業者展示出的成果,以及吸引外界對新創成長的期待越少,投資人為了消除不確定性,願意提供的募資條件就越差,除非你過往已有成功的創業經驗或是出場紀錄。從更宏觀的角度來看,創投傾向投資於正在發生的典範轉移,所以隨時準備好這個問題:為什麼投資人現在要投資?為什麼是你? 

3. 聘請高明的律師

另一個經常困擾新手創業者的問題,是尋找優秀的法律顧問。在發展中市場,創業者通常無法只靠律師,就可以談判出最佳利益。事實上,除了舊金山灣區 (Bay Area) 之外,新創產業的規模或收益,都不足以支持聚焦在此領域的專業律師族群獲得更好的報酬,因此在新興市場中,創投的投資案,通常不會是律師行業的最優先業務。在為創業者建構募資的交易過程,律師通常只是短暫性的功能角色,重點只在為客戶贏得一些紙上的內容,一旦交易完成,律師就會將重心移往下一個客戶。

對投資人和創業者來說,首度募資的第一份投資協議,只是一個開始。因為新創往後每一輪向投資人尋求募資,都會再增加一層複雜性,這有賴建構在扎實的基礎上,而第一份投資協議就是得以讓新創持續發展的基礎,接受一份糟糕的投資協議,就像是想在貧瘠的土地上建造高樓,地基不穩固終究是搖搖欲墜,而律師在當中的角色至關重要。

4. 了解 Vesting (股票授予) 的價值

新手創業者最常誤解的條款之一,則是 Vesting (股票授予) 協議,指創業者必須在一段時間後,才能永久持有的股票,通常為 4 年。許多創業者問我,為什麼需要 Vesting 機制?通常是因為擔心投資人可能會在這過程中,嘗試更換創業團隊拿下主導權。Vesting 是一種業內普遍的實務作法,作為一種機制,可以在創業者和投資人之間,建立起共同著眼未來的激勵和一致性,因為投資人希望創辦人能長期參與公司的經營,以獎勵他們對公司的貢獻,Vesting 也可避免當創業者生涯規劃發生變化,不得不離開公司時,造成局外人持有大量股權、進而產生經營亂流的情形。

我發現與 Vesting 相關的問題,最常出現在只有一位創辦人的新創,當中存在重大的關鍵人物 (Key-man) 風險;擁有多位共同創辦人的新創,往往會有 Vesting 條款。如果沒有 Vesting 條款,突然決定中途離開的共同創辦人,將可以很容易帶走他們的股份。我就看過這樣的例子,由於一位共同創辦人決定跳槽,40% 的股權對經營毫無貢獻,其他共同創辦人與投資人,在公司所有權上幾乎沒有迴旋調整的空間。關於創辦人 Vesting 更完整的解釋,可參考這篇文章

5. 警覺非常見的條款

在業內最佳實務做法上,創業者如果不夠理解,有些不常見的條款,可能會使創業者處於不利的地位。例如,投資人可以嘗試獲得創業者提供過份慷慨的否決權,一旦新創希望透過啟動新一輪的募資來維持營運,這就可能會有影響,我曾看過因為某位新創的投資人,運用否決權否決了新一輪募資,因為投資人認為這家新創,可以用更高的價格來募資,最終結果募資不順,不得不倒閉。為了緩解這類問題,對創業者來說,仔細安排你的股權結構表,並避免同意非必要的強大少數否決權,這非常重要,除非你認為實際情況確實需要這些設計。

還有更多對創業者不利的條款。有些投資人,可能會強制要求創業者做出不公平的保證,例如,要求創業者對預期之外的課稅,或是隨後的公司費用承擔個人責任。基本上,創業者不需要對誠信 (Integrity) 或受託人義務 (Fiduciary Duty) 以外的相關問題負責。然而,非常見條款通常是針對非常見的情況而制定,每筆交易都各有不同的背景與條件,因此,創業者請務必全面了解自身的狀況,並相對應地調整條款。

更值得注意的,在創投更加稀缺的新興或前沿市場,一些投資人 (通常是某些來自傳統背景的投資人),在股權結構上,可能會將創業者視為替投資人打工的員工,只擁有相對少數的股權,決策權在擁有多數股權的投資人手上。當然,的確有創業者需要投資人提供這種程度的參與或引導,但在多數情況下,這類的投資人,通常會對公司運作的每一個細節進行微觀管理,在創意自由、彈性與控制上,幾乎沒有留下足夠的空間給創業者。身為創業者,要先了解你希望是哪一種投資人投資你。

結論:經營長線的賽局

與矽谷等成熟市場相比,新興市場的投資協議有什麼不同嗎?倒也不盡然。總的來說,現在是有一致的全球標準作法與協議條款,然而,每個市場與行業中,都有自己的獨特條件,需要投資人與創業者彼此進行因應調整。例如,當地的投資人,可能更了解當地政府的監管規範,或更了解當地文化,進而與創業者達成更符合實際情況、對新創更有利的投資協議。

歸根究底,投資協議只是一個創業者與投資人之間的合作框架。對創業者來說,更重要的是能否了解未來 5 到 10 年內,直到幫助他完全退場前,必須要與這位投資人綁在一起,最好是充分合作,否則也不要互相拖累,進而以此為考量來設定條款。過去 10 年中,台灣和東南亞的創業者,財務知識有顯著提高,投資人普遍也已遵循了全球實務準則,為了贏得更多競爭的投資案,過去常見的過時苛刻條件多半消失了。

AppWorks,我們期待與創業者從早期展開合作 (所以才叫之初!),引導新手創業者更全面了解投資協議,並確保創業者能因此獲得更為長期的成功。對投資人與創業者來說,投資協議不應該是個我贏就代表你輸的零和賽局,隨著生態系更加成熟,市場自然會過濾掉那些不良條款,進而發展出更健全的投資人與創業者關係,促進更多優質的投資與創新。(本文由 AppWorks 合夥人詹德弘撰寫、媒體公關總監李欣岳編譯,原文為:Five Fundraising Tips for First-time Founders)

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Photo by Razvan Chisu from Unsplash

Five Fundraising Tips for First-time Founders

Joseph Chan, Partner (詹德弘 / 合夥人)

Joseph is a Partner who joined in 2013 and has since covered our “kitchen” — portfolio management, operations and advising startups on finance and fundraising. He is also in charge of connecting the ecosystems between Japan and Taiwan. Prior to AppWorks, Joseph spent 11 years with the CID Group, a Greater China leading venture firm, where he helped raise US$575M across multiple funds and headed portfolio management. Prior to that, Joseph served as a Manager of Backbone Network at Gigamedia, a NASDAQ-listed broadband ISP. Joseph earned his Master in Agriculture Machinery Engineering from National Taiwan University. He is native in both Mandarin and Japanese.

One of the biggest challenges among first-time founders is putting together their first priced fundraising round. In markets like Taiwan and Southeast Asia, the venture ecosystem is still relatively young, leaving a number of misconceptions around deal making among both entrepreneurs and investors alike. Some first-time founders, especially those from blue-chip backgrounds or elite pedigrees, may treat the deal process as a competition driven by game theory—where there must be a winner and a loser. From my experience, however, treating discussions with investors as a win-lose proposition only leads to mutually-assured failure. Everyone should leave their egos at the door.

What’s at stake when a founder tries to over optimize their own self-interest? Some investors may choose to walk, making the fundraising process that much tougher. Worse yet, you may end up bringing on angel investors who begrudgingly put some skin in the game, but not enough to really help you out when push comes to shove. Setting a good faith tone between founders and investors from the getgo will make it much easier for both sides to come to an agreement. While a startup’s first round of fundraising may seem like a standard process, it sets the long-term legal and financial foundation for the company’s relationship with investors, making it mission-critical for founders to understand exactly what they’re getting into.

1. Find a founder-mentor

The most valuable thing that a first-time founder should do—and maybe the first thing they should do when starting a company in general—is find a founder-mentor, someone who has been there, done that, and knows the ropes of fundraising and term setting with early-stage investors. Founder-mentors can be powerful advocates and filters for your company when sourcing customers or potential backers. Remember, as investors run due diligence on you, it’s important that you also conduct due diligence on them as well. Not all investors are created equal, and you may sometimes find that their actions contradict their words only after the ink has dried.

That’s why first-time founders need to surround themselves with the right people. Mentors and angel investors play an indispensable role in guiding founders to understand the true nature of the founder-investor relationship. By seeking out founder-mentors or angel investors who have experience working with venture capital firms or joining an accelerator program that provides mentorship, first-time founders can better navigate the fundraising process with much greater ease. Finding such advocates will help founders avoid bad actors, understand term sheet best practices, and put the startup on a solid footing for the journey ahead. 

2. Mind your timing

Before any team looks to fundraise, the most important factor is timing. Timing is everything. Investors want to invest in attractive companies in an attractive space. First-time founders should initiate fundraising efforts after gaining traction, signing on new customers, or proving out your MVP. The less founders have to show for the company, the worse the valuation and terms investors are likely to provide to discount the uncertainty, unless you already have some sort of track record or successful exit behind you. On a more macro level, VCs tend to invest in underlying paradigm shifts, so always be prepared to answer: why now and why you? 

3. Use a savvy lawyer

Another area that frequently trips up first-time founders is finding quality legal counsel. In developing markets, founders cannot rely solely on lawyers to negotiate in their best interest. Outside of the Bay Area, venture capital is simply not a large or profitable enough vertical for legal specialization—so venture deals are often a low priority for emerging market lawyers. When it comes to structuring a deal, lawyers play a fleeting role as the relationship may be strictly transactional. Their nature is based purely on winning something on paper for their clients, and once the deal is done, they move on to the next client. For investors and founders, the first term sheet is just the beginning, as each round of investment adds another layer of complexity, requiring a solid foundation to build off of, with the initial term sheet setting sustainable grounds for the company’s development. Accepting a lousy term sheet is like building a house on poor soil, setting the structure up for collapse under adverse circumstances.

4. Understand the value of vesting

One of the most frequently misunderstood terms among first-time founders is vesting. Many founders ask me, why is vesting necessary? Or perhaps fear that the investors may try to drive out the founding team down the road for replacements. Vesting is a prevalent industry practice, acting as a mechanism to create forward-looking incentivization and alignment between founders and investors. Investors want founders to be in the deal for the long haul, rewarding their dedication to the company. I have found that vesting-related issues most commonly arise among solo founders, where there is significant key-man risk, whereas teams with multiple co-founders tend to reinforce one another to buy into vesting terms. If there is no founder vesting in place, co-founders who leave abruptly can just as easily take their shares with them. I’ve seen cases where 40% of the cap table is locked away due to a co-founder who decided to jump ship, leaving the other founders and investors with little recourse to salvage the company’s ownership outlook. For a more comprehensive explanation of founder vesting, you can reference this article

5. Be wary of uncommon practices

As far as industry best practices go, there are some less common terms that may put founders at a disadvantage if not understood properly. For example, an investor can try to secure excessively generous veto rights, which could come into play if a company is looking to stay afloat by initiating a down round of financing. In some cases, I’ve seen an investor veto the round as they thought the company could still raise at a markup. In the end, the company had to shut down. To mitigate such an issue, it is important for founders to carefully design your cap table and avoid agreeing to unnecessarily strong minority veto rights, unless you believe the situation truly calls for them. 

There are even more stringent examples of uncommon terms. Some investors may force upon founder unfair guarantees, requiring founders to be personally liable for unforeseen tax consequences and subsequent reimbursements to the company. This should be a major cause for consideration, as founders typically should not be responsible for these kinds of issues outside of integrity or fiduciary duty-related issues. Nevertheless, unusual terms are put in place for unusual circumstances. Every deal is contextual, so be sure to understand the full scope of your situation and adjust the terms accordingly.

It is also worth noting that in emerging and frontier markets where venture capital tends to be more scarce, some investors—especially those from traditional backgrounds—may view and treat founders as employees on the cap table. Now, there are certainly founders that do in fact appreciate and require this level of involvement or guidance; but, for many, these types of investors may end up micromanaging every course of action, leaving little room for creative freedom, flexibility, or control. It’s imperative to understand which camp you prefer.

Playing the long game

Now, is there any difference in term sheets for emerging markets compared to mature markets like Silicon Valley? Not really. There are global standard practices and terms that appear across markets that are consistent with the asset class; however, each market and sector have their own unique conditions that require investors and founders to adjust terms accordingly. Local investors may better understand regulatory conditions or cultural sensitivities, which allow both sides to come to an agreement that may better suit the on-the-ground circumstances of the market and company. 

Ultimately, a term sheet is just a framework for partnership. What’s more important is whether or not you can see yourself working with this investor for the next 5-10 years, and then setting the terms from there. Over the past decade, financial literacy among first-time founders in Taiwan and Southeast Asia has improved dramatically. Investors have also adopted global best practices to help them win deals by removing once-common archaic harsh terms. For AppWorks, we aspire to work with founders throughout the entrepreneurial life cycle, guiding first-time founders in term sheet discussions and ensuring that founders are equipped with the tools for long-term success. Term sheets should not be a win-lose proposition for investors and founders. As the ecosystem matures, the market will naturally filter out bad terms, leading to better investor-founder dynamics that foster higher-quality investment and innovation.

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Photo by Razvan Chisu from Unsplash