Antony Lee, Communications Master (李欣岳 / 媒體公關總監)

負責媒體與社群溝通相關輔導。加入 AppWorks 前有 18 年媒體經驗，是台灣第一批主跑網路產業的記者，先後任職《數位時代》副總編輯、《Cheers 快樂工作人》資深主編、SmartM 網站總編輯。畢業於交大管科系，長期關注媒體產業變化，熱愛閱讀商業與科技趨勢、企業與人物故事，樂於與人交流分享，期許自己當個「Internet 傳教士」。

在雲端科技所帶來的典範轉移中，緯穎科技是台灣極具代表性的企業之一。2012 年，原本擔任緯創資通雲端事業部總經理的 Emily 洪麗甯創立緯穎科技，專攻提供雲端服務商 CSP (Cloud Service Provider) 客製化伺服器，過去 10 年來，在雲端應用百花齊發的顛覆過程中，緯穎也與全球一線 CSP 一起成長、成為它們共同壯大的革命夥伴。專訪 Emily，除了了解第一線產業變化的觀察與因應策略外，更像是現場收穫了一位成功創業者以過來人的經驗分享，在最初幾乎沒有相關經驗與 IT 團隊時，僅只是因為相信雲端就是未來，從創立的 Day 1 就決定將內部系統上雲。事後看來，這個當初看似大膽的決定，不僅完全正確，更打下了緯穎未來得以快速成長的基礎。

也正因為這樣積極擁抱科技創新、快速切入市場新機會的經歷，當被問到在擔任 Wistron Accelerator 緯創垂直加速器，以及其他創業者社群的 Mentor 或與創業者交流時，Emily 最欣賞的創業者、新創特質為何，她很直覺地就指出，她最欣賞具有堅強核心技術、知道未來市場在哪裡的創業者。以下是採訪重點整理： 

Q: 在超大型資料中心 (Hyperscale Data Center) 及雲端 IT 基礎架構 (Cloud IT Infrastructure) 這幾個緯穎的核心領域中，和 3-5 年前相比，有哪些重要的變化、趨勢正在發生？

A: 最明顯的改變，就是雲端產業的去品牌化、客製化需求越來越高。過往，產業的遊戲規則、發展方向，是由 Intel 以及主要的伺服器品牌商所決定，產品就像是 Commodity，只是將標準規格的伺服器賣給不同的客戶。這幾年完全不一樣了，一方面應用端的創新更多、更快，另一方面，這些做應用的 CSP 開始自己開規格與需求甚至是設計晶片，跳過伺服器品牌廠商，直接與供應商、製造商合作開發產品與設備。

當初創立緯穎，也是因為看到這樣的機會與威脅，所以我們自己在 Day1 內部系統 就是雲端優先、零機房，因為這是我們的信念。就算一開始，我們也沒有太多相關的經驗與人才，但還是堅持下來走這一條路，也希望我們的經驗，能鼓勵更多企業上雲。

客製化代表系統架構、硬體規格是由做軟體、做內容的 CSP 來決定，因為他們知道自己的應用要做什麼，發牌的人是他們。以前，伺服器品牌商是做通用型伺服器，除了賣設備，還會在上面灌一些管理、應用軟體來賺錢，現在 CSP 本身就是做軟體的，自己就會開架構做軟硬體整合，然後跳過品牌商直接來找我們合作。

除此之外，每一個資料中心的設計也都不同，每次我去參觀時，都會覺得：「哇！這才是高科技。」例如，考量到散熱與節能等因素，會運用各種綠建築、綠能的技術，將各種熱通道、冷通道和機器排在一起，還有各種物理、溫度、氣流的運算，讓散熱與耗能都更有效率、更環保，這些條件都會依照客戶需求而需要高度客製化。

以前，作為 ODM 代工廠商，其實不太知道設計出來的產品用來做什麼、不知道為何而戰，不管是主機板或是伺服器，出貨之後都還要透過好幾層，才會到真正的使用者手中。但當 CSP 勇敢跳出來直接找我們時，我就很清楚感受到，這對緯穎的意義更大，因為一旦我們的工程師知道了為何而戰，知道應用在哪裡，而不會只看到片段，這個產業因此給了我們這樣的機會。

另一個重要的趨勢，則是整個產業轉向開放原始碼 (Open Source)。例如，韌體幾十年來，大多就是由少數幾家廠商所主導，現在連韌體也必須要開放原始碼了，放在 Github 上，大家能共同協力開發，我們也一樣。除了出貨設備之外，還會把產品設計公開出來，跟客戶真的就是一直協同合作，不管是白天或晚上，在 Github 上交流與協作。在這過程中，真的會發覺人類產業進步就是這樣，把產品設計和規格捐出去，其實也沒有太大的損失，可是會造福整個雲端產業、貢獻整個開放社群。

運用科技來擴大服務能量

Q: 面對這些產業趨勢所帶來的轉變，對緯穎有產生哪些影響？有改變哪些商業模式？

A: 第一個改變，是因為我們在業界做得夠久，名聲也更大，所以有機會能在技術的最早期，就參與發展未來技術。例如，Intel 或 Broadcom 這些晶片商，會直接找我們合作與交流新的技術，規劃一些兩、三年以後的產品，一起從技術角度談下一代的規格，然後一起贏得市場占有率。在這樣的過程中，我們也會去找自己的定位、創造自己的價值，比如說在 Immersion Cooling (浸入式冷卻) 領域，我們有自己研發伺服器冷卻水箱賣給客戶，客戶再依據自己的實際需求，改良成下一代產品。

另一個明顯的改變，則是服務模式。我們的產品至今已經出貨給超過 400 個資料中心，散佈在全球超過 50 個城市，必須提供客戶換零件、換主機板這些維修服務。通常，資料中心不太會讓外人進去，除了因為商業機密與專利考量，另一方面則是為了資訊安全，只要插個隨身碟、放個病毒進去，就會造成非常嚴重的傷害，所以進入資料中心，都要有非常嚴格的審核，對我們來說，在這樣的客戶規模下，要如何服務到第一線的使用者，就變成非常大的考驗，要去管理每個國家負責維修以及提供相關服務的合作夥伴。 

這個考驗也帶給我們新的機會，可以運用新的科技來擴大服務的能量。例如，我們出貨某款 Immersion Cooling 的水箱到資料中心去，以前新產品交付給客戶，就是提供使用手冊、拍安裝教學影片，但現在客戶説：「這東西真的太新了，我不會使用，你給我派人來搞定。」於是，每一個資料中心我們都要安排一個人去做現場支援，這種服務成本會非常驚人。所以我們現在在嘗試，運用 VR、AR 的技術，讓客戶戴上眼鏡或是其他頭戴裝置，我們的工程師就能在遠端帶著客戶操作，這樣就不用到現場去服務客戶，也不會因此無限制的找人，我們現在還在這個路上，除了內部創新外，也許未來也會有更多相關與新創合作的機會。

Day 1 就上雲

Q: 在技術或服務上，面對這麼快速變化的外在環境，緯穎在內部是如何建立起鼓勵創新、善用科技或與外部合作的文化與 DNA？

A: 緯穎的產品與服務，屬於非常後台的底層，我常說，我們就是陽光、空氣、水，平常做得好的時候，因為沒有當機，人家感受不到你的存在。所以，隨時跟上產業與科技的最新變化，提供穩定、成為讓客戶信任的產品與服務，是我們最重要的任務與價值。

也正是因為如此，我們更需要在各個營運面向提早適應、得要更加重視創新。例如，我們在 Day 1 就決定全部上雲，當時我們還沒有完整的 IT 團隊，更沒有什麼相關的經驗，也不知道怎麼開架構與規格，我也是自己飛去美國，親自去請教專家該怎麼做，然後慢慢完成資料串接、上傳，做出我們自己的服務入口網站。碰到軟體的問題，也要運用開放原始碼來開發出自己的程式，事後看來這才是對的，因為各種創新應用、解決方案，在雲裡面就可以找到答案，找到什麼就先拿來用，如果都要靠自己開發，速度永遠趕不上產業的變化，因為這是結合技術與工程師社群的力量在做，你自己慢慢刻到 Version 2.0 時，人家可能已經完成 Version 10.0 了。

創新與數位轉型已經變成我們企業文化的一部分，不只是技術或研發單位投入。例如，我們每一年都會鼓勵同仁去參加外部或是自己舉辦的黑客松，因為參加比賽時，要自己找題目、學習使用新工具，在很短的時間內做出原型，結束後，還可以去使用自己做出來的成果，去優化、自動化自身的工作流程。例如，我們財務部門的同仁，第一年參加時就得到冠軍，並進一步將成果結合到後段的財務工作。以前，我們每天要結帳，必須由一位財務小主管，花三、四個小時，一半自動加一半手動的把捷克、墨西哥、中國、台灣這些來自各地的帳務做成報表，現在是利用財務同仁自己寫的程式機器人來結帳，人只要按鍵確認對錯就好，差不多 20 分鐘就做完了，現在我們在每天早上九點以前，全世界前一天的業績、帳務就結完了。

在我們的財務部門，大約有 15% – 20% 的同仁會寫 Python，這算是一種良性同儕壓力下所帶來的結果。因為一開始，一定只有一、兩人會，主管會鼓勵其他同事去上課、去比賽，進而應用在個人的工作上，慢慢就會形成一種團隊氛圍，甚至內部開始會有傳教士、小老師這類的角色來幫助其他同事，現在是我們在其他地方的財務同事也開始學，這樣不會的同事，壓力就會越來越大。從我們的經驗來看，我認為企業想要數位轉型，除了從管理層由上而下的鼓勵推動外，還要有由下而上的同儕自發文化才會成功。

Q: 在鼓勵內部創新外，妳個人這幾年也很積極向外尋找與新創合作和交流的機會，除了擔任緯創加速器的 Mentor 外，也有參加其他創業者社群擔任 Mentor 或評審，為什麼想要做這件事情？在這過程中，有哪些收穫？

A: 不只我，我也常和緯穎的其他高階主管一起參加，大概每一、兩個月都會有至少一次與新創交流的機會，對我個人的收穫很大，我們常常在這過程中，都有共同的感覺：「喔！這樣也可以做生意？」但後來再深入一點，就會覺得真的還滿有道理的。

目前，我們還沒有真的和新創產生太多商業連結與合作，但這過程，對我個人產生非常多衝擊，非常享受。因為我們的業務核心，是以大型企業客戶為主，對技術、穩定度有很嚴格認證與要求，通常不會太輕易採用新創的解決方案，但我們持續有與新創在做 PoC，也很願意提供設備或樣本給新創測試，或是分享我們對於產業變化的觀點，相信再過一些時間，會有更成熟的合作成果。事實上，這些與創業者交流的機會與場合，我反而很開心，因為覺得沒有公司壓力，就做我自己，照著自己的良知喜好提供建議與回饋，或是從中獲得啟發，這過程很有趣，對雙方來說都有很多學習。 

Q: 在這些與創業者交流的經驗中，妳特別欣賞創業者哪些特質？

A: 第一個，是要清楚知道自己的核心能力比別人強在哪裡？第二個，則是這個核心能力能解決什麼問題、帶給別人什麼價值？例如，我覺得新創至少要有一個很堅強的核心技術，然後要知道市場在哪裡，要有一個清楚的 Go-to-Market 策略。除此之外，如果能有一個很好的團隊，會讓人更期待未來的潛力。

【歡迎優質 AI、物聯網、雲端、資安、教育與醫療新創加入 Wistron Accelerator】

Antony Lee, Communications Master (李欣岳 / 媒體公關總監)

負責媒體與社群溝通相關輔導。加入 AppWorks 前有 18 年媒體經驗，是台灣第一批主跑網路產業的記者，先後任職《數位時代》副總編輯、《Cheers 快樂工作人》資深主編、SmartM 網站總編輯。畢業於交大管科系，長期關注媒體產業變化，熱愛閱讀商業與科技趨勢、企業與人物故事，樂於與人交流分享，期許自己當個「Internet 傳教士」。

在 5G、AI、IoT 所帶來的典範轉移下，各種 Smart Device 的應用呈現百花齊放，為創業者帶來創新顛覆的絕佳機會。AppWorks 特別專訪緯創資通轄下緯創智能的行業智能產品事業群(Vertical Business Group) 副總經理 Howard 劉展豪。Howard 在緯創服務超過 16 年，從早年的 PDA、3G 手機、衛星導航，再到近年各種 5G、AI、IoT產品，擁有極為豐富的 ICT 產業經驗，他在這次的專訪中，分享了緯創智能在所處產業變化的洞察，長期以來與新創合作的經驗，以及在參加 Wistron Accelerator 緯創垂直加速器與新創的交流過程中，對於創業者的觀察以及個人收穫，以下是重點整理：  

Q: 在緯創的分工架構下，緯創智能負責的角色與任務為何？緯創今年將願景訂為創新而永續(Sustainability through Innovation)，在這當中，緯創智能可以創造哪些價值？有哪些發展策略與目標？

A: 對我們來說，不管是在技術或商業模式上，創新一直是緯創在營運上的重點之一，最近這幾年，因應整個產業與市場的趨勢，就再多了 Sustainability through Innovation 這個願景。

我們著重的，在於深耕與體現在行業 (Vertical) 與產業端的價值。大約最近兩、三年來，外界關注度比較高的是 5G 與 AI，其實這些內容一直是我們的主軸，我們在行動應用這個領域已經耕耘十幾年了，從幾年前的 3G 手機，邁向 5G、 IoT、企業專網，再到現在進入各個行業端的應用，進而將各種技術跟製造端進行整合，不管在技術、設備、人才等相關的投資，在台灣，我們的整合能力其實都算少見，希望能在這上面，累積出一些 Know-how 或 IP，協助客戶不管是在因應市場需求或對我們的信任上，都能有更大的價值，不只是純粹的代工，而是讓我們對於技術與人才的投資，能與客戶產生更強的黏著度，進行更深度的合作。

舉例來說，在我們的事業群當中，研發相關人才比例超過八成。在 5G、AI、IoT 這幾個技術領域，我們在相關人才與設備的投資很積極，因為得跟這些領域的國際一線大廠競爭人才，要讓優秀的人才認同我們所處的產業以及未來性。

緯創與新創合作，是左腦與右腦的結盟

Q: 在這些策略背後，對於緯創智能的產品開發，和 3 到 5 年相比，有哪些重要的變化、趨勢或是典範轉移正在發生？其中，緯創智能會如何與新創合作？

A: 由於 5G 或 AI 的技術推進，我們可以看到在多數產業的運用通常很快，這已是普遍的常態。在這當中，我們會看到許多新創出現，呈現出百花齊放，陸續展開許多合作機會，對我們來說，除了將我們內部很好的技術、設備、人才，打造成一個平台或彈藥庫與新創合作外，我們也會依據產業、技術、商業模式或是新創的成熟度，以內部創新、加速器、CVC (企業創投)、事業群等不同方式，做一些相對應的 PoC 驗證、策略投資，或是合作成立新公司。

例如，我們內部兩年前成立了一個新團隊，開發可應用在醫療養護、購物中心、大眾運輸、物流倉儲、工廠等不同場域的 Wifundity AMR (Autonomous Mobile Robot，自主移動機器人)；或是轉投資的緯昌科技 (編按：緯昌科技為緯創與廣積科技於 2017 年合資成立)，在今年的 COMPUTEX 上展出 WiZAVIU 智慧行車紀錄器解決方案，並結合 WiZAVIU Cloud 雲平台，瞄準冷鏈物流商機。

在與新創的合作上，我很認同，緯創與新創的合作，某種程度上是左腦與右腦的結盟，緯創在負責理性、營運的左腦上，比重比較高；新創在負責感性、創意的右腦上，則更加重要。對緯創來說，除了提供剛剛提到的技術與人才外，我覺得最重要的一點是場域，在我們過往與新創的合作經驗上，我覺得有幾個滿接近的，例如在車聯網、智能建築等領域，因為我們有工廠與各種應用場域，除了純粹做 PoC 之外，新創也能透過我們，實際看到這些 PoC 落地的場域，或是與緯創的生態系展開更多合作，能夠與我們的客戶一起走入國際，我覺得這才是新創加入緯創加速器的重點。另外，也有機會更進一步了解緯創，看我們在一些行業或領域上，投資一些新創背後的初衷，以及我們一些有價值的觀察與見解。

在過去十幾年以來，我們一直是在科技製造這個產業內，提供 OEM 與 ODM 的服務，扮演 TSP (Technology Service Provider) 的角色。不管是對客戶或是新創，如果要做不同商業模式的嘗試，我們會選擇跟外界合作，不會自己來做品牌，這是我們長期以來遵守的準則。每一次與新創的合作，我們都是抱著認真交往為前提，希望能創造雙贏。

我們之前與緯昌一起投資了一家 IoT 新創，產品可用於家用防水閥。這家新創本身技術不錯，在我們進場後，協助它將產品調整得更為商業化、更容易製造，持續提升產能到每個月可以出貨上萬台的規模，讓它在產品設計、製造、品質上都能兼顧，能夠更聚焦在自己的強項上，可以很快在所屬的產業內站穩腳步，緯創和緯昌也因此進入新的 IoT 應用領域。

與新創交流，獲得日常營運外的啟發

Q: 在與新創的合作上，對你個人有哪些收穫？

A: 有！每一次都是我很珍惜的經驗。我們每天要面對的多數事情，就是日常營運、客戶服務這些工作。在和那些與我們短期、日常事務沒有直接關係的新創交流時，一定要督促自己換個腦袋跟他們討論，在緯創加速器中，會安排我們這些主管與新創交流，或是擔任創業者的 Mentor，大家都是戰戰兢兢的，會不斷提醒自己，不要受限在自己過往的經驗與成就上，每次和創業者聊完，對於他們提出的想法、技術或商業模式，常常會有很大的衝擊，因為我們是慣常用左腦思考的人，創業者會帶給我們很不一樣的思維，這是很不錯的自我挑戰與刺激。 

例如，我曾經與一位提供美容美髮產業 Smart Energy 方案的創業者交流，讓我覺得滿驚艷的，也因此知道，原來在美髮沙龍的服務中，碳排最嚴重的環節是吹頭髮。這個經驗，讓我發現原來有不少新創，在各方面都相對侷限下，竟然在碳排、儲能、End to End 這些面向上，可以顧得這麼完整，在 ESG (Environment、Social、Governance) 已成為各界主流思維的潮流下，企業需要由上而下因應來設定各種經營使命，這次的經驗對我們有很大的啟發。 

Q: 在與創業者交流的過程中，你最看重創業者哪些特質？ 

A: 其實不管是客戶或是新創，我們對每一次的參與和互動都是有期待的，我們沒有那麼在意當下的規模大小，但很重視企圖心，要有 Be Somebody 的心態，有沒有想要成為所在領域的 Top 3。如果創業者有這樣的心態，我們就會有很好的合作，可以努力協助他 Be Somebody。

所以我們一定會慎選，每一次與新創的媒合，都要充分地溝通，我覺得新創也該慎選合作的大企業。最終的結果，一定要是雙贏，如果有任何一方是抱著打工心態，我會覺得很可惜，如果雙方都有這個默契、熱忱，合作的氣氛就會對，成果自然會比較好。這當中包括創業者的企圖心、創業動機、團隊領導等面向的觀察，是很重要的一環，創意者不要覺得只要靠一個 Idea，就打算吃好幾年，上不去也死不掉，然後每一個加速器都想參加。

這也是我們滿感謝 AppWorks 的地方，在緯創加速器的新創團隊招募上，幫我們做了很好的篩選，不然要靠 CVC 或我們自己去海選新創，真的不容易。

創業者莫忘初衷

Q: 對於想要申請加入緯創加速器的新創與創業者，你有哪些建議？

A: 我覺得對創業者來說，最重要的心態是莫忘初衷，不要忘記當初為什麼要創業、想要解決什麼問題。不要因為外界紛紛擾擾，或是因為和我們這種規模比較大的企業合作，就被帶偏離這個初衷。永遠要聚焦在為什麼要做這件事情上，以及對於未來三、五年想像或看法。

不要期待讓緯創變成火車頭，跑在前面去帶動什麼事情發生，這絕對行不通。我們可以在後面，成為創業者很好的推手跟助力，為他的創業加分，而不是跑在前面領導，我覺得這是最基本的，不然就違背了加入創業加速器與雙方合作的意義。

在我過去的經驗中，可能是因為雙方的規模、產業經驗都不一樣，講出來的一些想法或建議，或多或少都會為創業者帶來影響，甚至可能影響到創業者的整個信心，一方面，這是我們在溝通上非常謹言慎行的，另一方面，也需要創業者能夠堅守初衷。

【歡迎優質 AI、物聯網、雲端、資安、教育與醫療新創加入 Wistron Accelerator】

Antony Lee, Communications Master (李欣岳 / 媒體公關總監)

負責媒體與社群溝通相關輔導。加入 AppWorks 前有 18 年媒體經驗，是台灣第一批主跑網路產業的記者，先後任職《數位時代》副總編輯、《Cheers 快樂工作人》資深主編、SmartM 網站總編輯。畢業於交大管科系，長期關注媒體產業變化，熱愛閱讀商業與科技趨勢、企業與人物故事，樂於與人交流分享，期許自己當個「Internet 傳教士」。

2017 年成立的 3drens 三維人，由三位出身 IC 設計龍頭聯發科的工程師共同創辦。運用 IoT 以及大數據技術，串聯起車聯網生態系，打造專為商用車隊營運者設計的平台，提供便捷智慧交通的軟體服務，同時也是 AppWorks Accelerator #7 校友，並在 2021 年申請加入 Wistron Accelerator 緯創加速器，成為第一屆的入選新創。

成立至今，3drens 歷經多次 Pivot，一路從 B2C 轉進為 B2B 模式，並逐步打造出車聯網的 SaaS 平台，每年繳出營收至少翻倍成長的成績。AppWorks 特地採訪擔任 CEO 的 Oeo 余嘉淵，分享他在多次 Pivot 背後的思考脈絡、策略佈局、創業歷程，以及參與緯創加速器的收穫，並對下一階段的創業目標帶來哪些價值，以下是重點整理與創業者們分享：

Ｑ: 什麼原因促使你踏上創業這條路，又為何選擇 IoT + 車聯網領域？

A: 我研究所是念台大資工所，因為很喜歡機器人，在研究所期間有參加一個做機器人的實驗室，畢業之後加入 IC 設計公司晨星半導體，隨著晨星被聯發科購併，因而加入了聯發科。大約在工作第七年時，和兩個同事一起參加了經濟部舉辦的通訊大賽，從 200 多隊中拿到第一名，從那時候，才開始思考走上創業這條路，希望能透過科技來改變社會。

我是在 2013 年加入 AppWorks Accelerator，成為第七屆的校友，並在 2017 年全職投入創業。在 2017 年，因為找到了其他 Co-Founders，加上在 IoT 領域有幾個重要的技術突破，使得 IoT 成為當時很熱門的創業題目。

最初一開始切入的產品，是山難通報系統。因為我一位很好的朋友，他父親曾是拿過金氏世界紀錄的登山好手，但在某次登山時受傷，因為手機沒訊號、沒有通報的管道，就這樣在山上過世了，所以我們選擇做山難通報系統這個題目，走 B2C 的模式。

實際創業後，才發現創業真的不簡單。到現在，我都仍然覺得山難通報系統這個應用很有社會價值，但畢竟商業應用的市場太小，很難讓一家新創獲得健康的成長，後來，有廠商看到我們技術，希望將我們的技術應用在車輛定位上，隨後我們做了幾次 Pivot，改走 B2B 的模式，透過數據分析、IoT 車輛定位等技術，為電商、物流、租車、乘車派遣等產業，開發車聯網的平台。

回顧這一路的創業旅程，我覺得很值得。因為創業給我視野、給我廣度，也給我一些能力，讓我一直去挑戰自己，讓自己變得更強大。另外，我覺得最重要的，是我覺得自己的人生應該要精彩一點，因為不想一直只是一個 IC 設計產業的工程師，希望可以透過創業認識更多厲害的人、學習不同的產業知識，讓自己更提升，並對這社會有一些小小的貢獻。

經過多次 Pivot 找到市場突圍點 

Q: 在物流、租車、車輛派遣這些與車輛資產與服務相關的產業中，相對是很多元發展，產業中充滿了各種形態、規模的企業，你們如何掌握不同領域的 Domain Know-how，進而打造出自己的車聯網平台？

A: 對我們來說，這其實是先從 SaaS 平台開始，然後轉入 Project 到 Product 再回到 SaaS 平台一連串的 Pivot 過程。一開始，我們的確就切入 SaaS 模式，每台車每月收 300 元，大概做到了 300 台車的規模，這樣一年就只能做到百萬營收規模，很難讓我們的團隊與商業規模長大，所以決定轉進做大企業客戶的專案，希望每個專案都能帶來千萬營收的規模。

這當中自然有許多挑戰。不少創業 Mentor 或朋友，都會跟我說，這樣只是在做 Project Base 的接案，公司只會有線性的成長動能。但我發現，我可以先挑選幾個不同領域的指標客戶，做了幾個 Project 之後，發現大家的痛點與需求，有不少類似的地方，我可以回過頭來，把這些原本為特定客戶打造的功能，變成我們的 Product，並進一步整合進我們的 SaaS 平台。我們目標是提供客戶一套車聯網系統，富有多樣化模組，除了最基本的車隊管理、車輛定位模組，還包含通訊協定、任務指派、績效考核等模組，其中，車輛派遣的供需媒合引擎，是我們的核心模組，希望協助客戶將閒置的資源發揮最大效用。

在這過程中，我們陸續做了幾個在各自領域具有領先地位的企業客戶。包括電動機車租賃營運商、電商物流車隊、汽車經銷商的乘車派遣服務，以及新加坡共享巴士營運商、全球前十大的輔具製造商等，讓我們在智慧物流領域逐漸累積起 Domain Know-how。

Q: 在協助企業客戶開發 Project 的過程中，你要如何促成或說服，讓 A 客戶願意讓你們為他開發的功能，應用在 B 客戶的 Project，或是放到你們的平台上？

A: 最主要的關鍵，是我們在經營長期的客戶關係，累積起客戶對我們的信任感。我們不會什麼產業、什麼客戶都做，也真的不是單純做接案。和企業客戶的合作，都是採取非專屬授權核心模組的方式，持續收集很多需求之後，又可回過來完善我的車聯網平台，所以其實每一家都是長期客戶，而不是偶爾只做一次生意。

要持續累積企業客戶對我們的信任，重點在於持續創造我們自己的價值，在這背後，我們是用建立車聯網生態系，以及運用軟體思維這兩個策略。我們開發與選擇客戶的過程，其實就是在打造一個車聯網生態系，因為在我的生態系中，有車廠、硬體商、物流、車隊管理等企業，可以串接不同領域的企業資源，讓客戶開發的時間更短、成本更低，也可以為各種製造商創造更多的銷售機會，在整個生態系上形成正向的循環。

在軟體思維上，我們不綁定硬體規格，而是讓客戶在我們合作的一系列供應商中，挑選出最符合使用情境的設備，我們也會授權 API 讓客戶串接他們的系統、金流、會員資料庫或 App，另外，我們會持續提供各種數據來協助客戶提升他們的營運績效。

這兩個策略，讓我們可以很靈活、對資訊科技應用有更高的掌握度。例如，和泰原本自己打造 Yoxi 的車聯網平台，可能要花二到三年，但因為我們已有很豐富的模組開發經驗，我們的生態系中也有其他資源，不僅讓我們可以很快拿到這筆訂單，也讓這個服務只用三個月就能上線。

與緯創合作軟硬整合，一起打國際市場

Q: 當你們發展到這個階段後，為什麼會想要在 2021 年申請 Wistron Accelerator 緯創加速器？希望透過這個加速器獲得哪些資源或協助？

A: 當初看到緯創啟動這個加速器的消息，我們很快就決定申請加入，甚至把申請成功當作是一個小小的創業 Milestone。因為我們的核心優勢是軟體，在建立了很多應用模組後，接下來就是如何規模化、更快速的推到市場上。緯創有很強的硬體能力與優勢，如果跟緯創進行深度的軟硬整合一起銷售，對我們來說，有機會成為另外一個重要的銷售管道。

另一方面，這也有助於我們拓展國際市場，從主要打台灣盃，變成開始為打亞洲杯、世界杯練兵、累積實力、逐步出海。因為在車聯網的應用上，產業中像物流、乘車派遣、車隊管理幾個垂直領域，有很高的進入門檻，各自都呈現出某種程度的寡佔局面，在台灣，我們的商業模式，終究會遇到成長的天花板。

Q: 實際參與加速，並在第一屆畢業後，也持續與緯創集團旗下的事業單位保持合作，這過程中為你們帶來了哪些收穫？

A: 最大的收穫，就是我們一起激盪出一些軟硬整合的 Solution。因為參加了這個加速器，讓我們經常有跟緯創技術、業務、BD 團隊，或是事業單位高階主管交流的機會，各自分享自己所處的產業知識，有些開發新模組的想法，就是這樣產生的，例如，我知道物流客戶的需求，緯創會跟我說其他領域，例如水泥車也可能會有這樣的需求，那我們要不要嘗試一起合作開發看看。

讓我印象最深刻的，是 Simon (緯創資通董事長林憲銘) 親自幫我串接緯創的內部資源。在某一次緯創加速器的內部活動上，我認識了 Simon，事後寫 email 跟他致意，他不僅親自回覆，還幫我引薦了緯創其他事業單位的高階主管，在此之前，我沒想到緯創加速器會有 Simon 這樣最高層級的主管親自參與，透過他的引薦，讓我們有機會可以與緯創的事業單位，一起與一家在印度的國際物流巨頭提案、開會，討論未來合作的機會，真的很給力。

另一方面，則是墊高了我的經營視野。例如，緯創也同樣在經營自己的生態系，不論是整合供應鏈上下游的廠商，或是有一些重要的新創投資案，可以看到一家這麼大的企業，在佈局生態系時，看重的不是短期效益，而是更為長遠的綜效與價值，這對我在建立自己的車聯網生態系上，帶來很多啟發，我也希望未來在企業經營管理上，能與緯創有更多交流和學習的機會。

Q: 以參與緯創加速器的經驗，對於未來也想要申請加入企業垂直加速器的創業者或新創，有哪些提醒或建議？

A: 我會建議有機會，就應該盡量參加。因為如果要創業，創業精神就是要用極少數的資源，去爭取並創造最大的價值。以我們的經驗，就是站在緯創這個巨人的肩膀上，用更高的視野去看更大的市場與機會，也讓我們的產品與技術，有更大規模的 PoC 驗證場域。如果你是做 B2B 模式、計畫打入國際市場、希望在軟硬整合上獲得更多資源，不論是緯創或是其他這種規模、等級的好公司，參加他們的垂直加速器，都可以讓我們在創業這條路上，少走很多遠路。 

Q: 展望未來，3drens 有哪些策略計畫與佈局？

A: 我們創業的目標是：想到車聯網，就會想到 3drens！現階段，我們在台灣算是已打下不錯的基礎，希望能更進一步拿下領先地位，我們也已啟動 Go Global 的計畫，希望逐漸往東南亞市場發展，目前，在新加坡與馬來西亞都已有企業客戶與策略夥伴，印尼與泰國市場是我們下一階段的目標。我知道，緯創自己也在逐步佈局東南亞市場，我非常期待能與他們一起出海。

【歡迎優質 AI、物聯網、雲端、資安、教育與醫療新創加入 Wistron Accelerator】

Alyssa Chen, Principal (陳敬旻 / 協理)

加速器事業負責人，經營包括 AppWorks Accelerator、Wistron Accelerator 等服務，以及 AppWorks 校友、Mentors 等社群。樂於陪伴創業者打造出屬於自己的火箭，大學時期曾於 AppWorks 實習，碩士畢業後加入華山文創園區，負責新銳文創品牌的招商與媒體合作。2016 年回到 AppWorks 擔任分析師，主要負責加速器，2019 年升任經理，2022 年升任協理，期間帶領 AppWorks Accelerator 持續成長、區域化，2018 年重新定位為專注於 AI、區塊鏈加速器，2020 年起隨疫情轉型為 Hybrid 加速器，2021 年成功與緯創合作推出 Wistron Accelerator 垂直加速器。在工作之外，喜愛插花、品酒，熱衷推動女力，喜愛與創業者走心。畢業於政大德文系、政大國際傳播所。

AppWorks Accelerator 自 2010 年成立以來，持續輔導新創至今已 12 年，由畢業校友累積的創業者社群，共有超過 400 家活躍新創、1,400 位創業者。目前，我們目前仍以每年兩屆、每屆 30-40 家新創加入的頻率，持續深耕加速器計畫。但在此同時，在 AppWorks 的創業者社群中，許多新創也已達到 PMF、開始規模化他們的產品與商業模式，順利完成幾輪募資，合作的對象，也逐漸從中小企業，開始往金字塔尖端的大企業升級。

觀察到生態系這樣的演化，為了提供這些成長期新創更符合他們需求的服務，同時另一方面也可以幫助有決心創新的大企業，找到合適的新創夥伴，AppWorks 從過去幾年開始把自己定位成橋樑的角色，陸續推出與不同的大企業合作服務，協助新創與大企業更有效率地對接。例如，我們會針對單一大企業的業務型態與需求，舉辦 Corporate Day，邀請大企業內各事業單位的高階主管參加，與我們推薦的新創校友展開媒合。此外，AppWorks 也在 2021 年開始與緯創資通合作，啟動第一個企業垂直加速器 Wistron Accelerator，同樣以每年兩屆、每屆招募 5-10 家新創的方式，協助新創與緯創更有效率地展開合作。 

我們樂見有更多新創與大企業兩端，展開更多更具深度、更有策略價值的合作。但某種程度來說，新創與大企業就好比光譜的兩端，在事業規模、團隊 DNA、溝通與決策模式等面向上，都有極大的不同。大企業在與新創尋求合作前，該如何準備？我把這幾年在 AppWorks Accelerator 以及 Wistron Accelerator 的觀察與建議分享出來，希望幫助大企業更順利與新創合作，以達到雙贏成果：

近年整體氛圍轉變：大企業更積極、新創更審慎

和 3 到 5 年前相比，我觀察到大企業尋求新創合作的態度，有非常明顯的改變。幾年前，多數的大企業看待新創，感覺比較像是好奇試探，例如大企業會安排較為基層的同事，參加 AppWorks 的 Demo Day，來聽聽看現在的新創都在做什麼，有哪些新科技和趨勢？蒐集完靈感與資料之後，回到大企業內部，普遍是繼續採取觀望的態度，比較少看到進一步的動作。

但這幾年不一樣了，許多大企業不再只是把數位轉型、內部創新這樣的字眼，當作象徵性的口號，而是真正開始動起來，從內部的組織調整開始做起，去落實創新的計畫。我們觀察到越來越多的企業，開始成立企業戰略發展部門 (Corporate Development Team)、企業創投 (Corporate VC)、企業垂直加速器 (Vertical Accelerator) 等等，從投資、合作，甚至是商業併購的角度，更深入且大量的接觸新創，期望從企業既有的成功商業模式，再延伸出新的成長曲線，帶來永續的發展。

另一方面，新創通常因為初期業務規模小，會很努力爭取各種合作機會，所以在幾年前，大企業好像站在比較高位，可以去挑選要與哪些新創合作。但我們也觀察到了一些變化，例如，在 AppWorks Accelerator 的內部活動上，過往大多創業者學長姐，在回來分享與大企業合作的秘訣時，常常都會提到：剛開始犧牲一點，免費做、客製化，都是常態。但這些年來，新創也逐漸學習到，並不是每顆大企業丟過來的球都得接、每個合作機會都適合。在時間與人力都有限的情況下，許多新創開始審慎評估與大企業合作所帶來的策略價值，進而去調整合作優先順序。

大企業接觸新創前的準備

對大企業來說，不管是推動數位轉型、內部創新，都是重要且長期的策略佈局，需要有更為清楚的戰略藍圖。對內，這有助於協調與溝通，甚至需要改變團隊原有的工作模式。對外，則可讓外界擁有對於創新成果的合理期待。因此，大企業在正式展開與新創的合作前，建議可先從以下幾個長期的策略面向去思考，而非僅是短期的戰術與執行，將更有助於後續推動計畫時能夠更順暢：

1. 形成由上而下的高度決心

許多積極推動創新的大企業，都已經是成功的上市櫃公司、甚至是世界 500 強的巨型企業，規模可用家大業大來形容。領導者在思考創新的時候，通常是為了 5 到 10 年後的長期策略，希望延續現在的成功，持續保持領先位置，爭取更多的成長空間。

但也正因為如此，在分工與層級完整的內部結構下，公司內負責執行的員工們，通常很難以領導者的策略視角來綜觀全局，在思考創新時，著眼的角度，通常會特別關注在自己手邊的業務上，不一定會跟公司未來的發展方向相同。

此外，在大企業原本就已成熟的產業結構中，若要帶入新創的合作，通常需要事先調整安排既有的部門分工、組織設計，甚至得更動原有的工作模式與排程，才有辦法完整對接新創的新技術、新商業模式。這樣大幅度的變動，很難從既有組織型態中，由下往上改變現有的體制，需要由上往下給予指引、調度安排。

由於與新創的合作，從 PoC 到完整發展成為 Business 的過程，等同於開展一個新產品線、新商業模式、甚至是新事業體，往往需要數年的時間才能開花結果，短期內不一定能在營收與獲利上產生明顯貢獻。若由上而下推動與新創合作的策略目標，並在內部設計出相對應的激勵機制，將更有助於在這件事情上，形塑出上下一致的決心與行動，避免員工因為對於公司策略發展缺乏全盤理解，僅關注短期 KPI，而缺乏與新創合作創造長期價值的動機。

因此，在與新創開展合作前，大企業必須要先在內部形成由上而下的高度決心，高階主管也需要一定程度的參與，層級越高越好，這樣才能從更高度的視角與資源，去點燃更多與新創合作的火花。例如 AppWorks Accelerator #7、Wistron Accelerator #1 的校友、開發車隊管理平台的  3drens，在緯創加速器期間，除了與事業單位的 Mentor 激盪出商業合作案，結合雙方的產品與服務，攜手開發知名的國際物流客戶外，3drens 共同創辦人暨執行長 Ooe 余嘉淵，也在加速器內部的活動上，認識到緯創董事長 Simon 林憲銘，活動後，Oeo 主動寫信給 Simon 致意，Simon 不僅親自回覆，還協助 3drens 串接合作機會給集團旗下其他事業部主管，大企業領導者或高階主管看似很簡單的一個小動作，卻可以帶來更多預期之外的可能性。

2. 確定 5-10 年的發展方向

剛開始嘗試與新創互動的大企業，當被問到希望和什麼樣的新創合作，常見的回答是「什麼類型，我們都歡迎」。雖然有這樣開放的心態，是很好的前提，但這往往也反映出，在尋求與新創的合作上，缺乏決心、目標與方向。建議大企業需要先下定決心來制定未來 5- 10 年的長期策略目標，以及數位轉型的大方向，並從中選出幾個希望透過與新創合作來共同探索的主題。

如果不希望被主題所侷限，另一種方式，是定義出幾個目前內部仍在找尋答案、開放式的問題，讓新創能夠聯想發揮來回答，這些問題，也可視為未來中長期，大企業希望解決的問題、達成的目標、希望發展的策略。例如：如何以新型態活化既有 IP？可能就會有 NFT、Play to Earn、AR、VR 等可能性；或者是：希望提供更貼心的客戶服務，合作範圍即可能涵蓋：AI、OMO、數據分析、加值訂閱服務、現金回饋等。這也是一個能夠幫助畫出合作方向的方法。當有了比較明確的方向，在尋找潛在合作新創時，也將更有效率，比較不會像大海撈針。

3. 持續更新自我介紹

許多大企業的公司品牌、主力產品、商業模式，大多都已眾所皆知。但我們在訪談新創時，發現到一個現象：許多新創對大企業的認識，其實很有限，大多來自於既有印象，或是新聞媒體的報導。

但同時，大企業其實是一個有機體，組織會隨時間持續進化、產品線會推陳出新，商業模式也會有新的延伸與嘗試，而這些計畫，新創通常少有資訊管道能夠事先了解。也因此很多時候，當大企業釋出合作意圖，反倒新創會直覺認為，自己現階段所能提供的產品與服務，和目標企業貌似沒有什麼綜效 (Synergy)，所以對於這樣的合作機會沒有想法、興趣缺缺，而這常常只是因為對於大企業的全貌沒有充分瞭解所致。

所以想提醒大企業，在尋求新創合作之前，可先依據上述兩點，先形成由上而下的高度決心，並確定未來 5- 10 年的發展方向後，可針對最新的進展，持續更新一套方便對外溝通的自我介紹，這其實是一個很重要但常被忽略的步驟。

結論：耐心、虛心與包容心

大企業與新創雙方畢竟是兩種不同的 DNA，在展開長期的策略合作前，大企業需要有更縝密的策略思考，以及更為充分的準備，並調整好自己的心態：對合作成果的醞釀要有耐心、對合作沒有成果的可能要有包容心、對自己不擅長但是對方強項的部分要虛心。以上是我從協助企業與新創合作的過程中，所觀察到，並歸納出的幾點建議給大企業參考。

AppWorks 相信促成更多大企業與新創的對接合作，能夠創造雙贏的局面，幫助成功的大企業延續影響力、幫助有能力的新創更有效率的規模化。我們從協助緯創打造垂直加速器開始，未來預計延伸至不同的大企業，提供更多不同的服務，在這個面向上，相信我們很快就還有更多值得分享的觀察與建議，也期待大企業與新創都能透過這樣的方式，一起學習與成長。

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