Antony Lee, Communications Master (李欣岳 / 媒體公關總監)

負責媒體與社群溝通相關輔導。加入 AppWorks 前有 18 年媒體經驗，是台灣第一批主跑網路產業的記者，先後任職《數位時代》副總編輯、《Cheers 快樂工作人》資深主編、SmartM 網站總編輯。畢業於交大管科系，長期關注媒體產業變化，熱愛閱讀商業與科技趨勢、企業與人物故事，樂於與人交流分享，期許自己當個「Internet 傳教士」。

在雲端科技所帶來的典範轉移中，緯穎科技是台灣極具代表性的企業之一。2012 年，原本擔任緯創資通雲端事業部總經理的 Emily 洪麗甯創立緯穎科技，專攻提供雲端服務商 CSP (Cloud Service Provider) 客製化伺服器，過去 10 年來，在雲端應用百花齊發的顛覆過程中，緯穎也與全球一線 CSP 一起成長、成為它們共同壯大的革命夥伴。專訪 Emily，除了了解第一線產業變化的觀察與因應策略外，更像是現場收穫了一位成功創業者以過來人的經驗分享，在最初幾乎沒有相關經驗與 IT 團隊時，僅只是因為相信雲端就是未來，從創立的 Day 1 就決定將內部系統上雲。事後看來，這個當初看似大膽的決定，不僅完全正確，更打下了緯穎未來得以快速成長的基礎。

也正因為這樣積極擁抱科技創新、快速切入市場新機會的經歷，當被問到在擔任 Wistron Accelerator 緯創垂直加速器，以及其他創業者社群的 Mentor 或與創業者交流時，Emily 最欣賞的創業者、新創特質為何，她很直覺地就指出，她最欣賞具有堅強核心技術、知道未來市場在哪裡的創業者。以下是採訪重點整理： 

Q: 在超大型資料中心 (Hyperscale Data Center) 及雲端 IT 基礎架構 (Cloud IT Infrastructure) 這幾個緯穎的核心領域中，和 3-5 年前相比，有哪些重要的變化、趨勢正在發生？

A: 最明顯的改變，就是雲端產業的去品牌化、客製化需求越來越高。過往，產業的遊戲規則、發展方向，是由 Intel 以及主要的伺服器品牌商所決定，產品就像是 Commodity，只是將標準規格的伺服器賣給不同的客戶。這幾年完全不一樣了，一方面應用端的創新更多、更快，另一方面，這些做應用的 CSP 開始自己開規格與需求甚至是設計晶片，跳過伺服器品牌廠商，直接與供應商、製造商合作開發產品與設備。

當初創立緯穎，也是因為看到這樣的機會與威脅，所以我們自己在 Day1 內部系統 就是雲端優先、零機房，因為這是我們的信念。就算一開始，我們也沒有太多相關的經驗與人才，但還是堅持下來走這一條路，也希望我們的經驗，能鼓勵更多企業上雲。

客製化代表系統架構、硬體規格是由做軟體、做內容的 CSP 來決定，因為他們知道自己的應用要做什麼，發牌的人是他們。以前，伺服器品牌商是做通用型伺服器，除了賣設備，還會在上面灌一些管理、應用軟體來賺錢，現在 CSP 本身就是做軟體的，自己就會開架構做軟硬體整合，然後跳過品牌商直接來找我們合作。

除此之外，每一個資料中心的設計也都不同，每次我去參觀時，都會覺得：「哇！這才是高科技。」例如，考量到散熱與節能等因素，會運用各種綠建築、綠能的技術，將各種熱通道、冷通道和機器排在一起，還有各種物理、溫度、氣流的運算，讓散熱與耗能都更有效率、更環保，這些條件都會依照客戶需求而需要高度客製化。

以前，作為 ODM 代工廠商，其實不太知道設計出來的產品用來做什麼、不知道為何而戰，不管是主機板或是伺服器，出貨之後都還要透過好幾層，才會到真正的使用者手中。但當 CSP 勇敢跳出來直接找我們時，我就很清楚感受到，這對緯穎的意義更大，因為一旦我們的工程師知道了為何而戰，知道應用在哪裡，而不會只看到片段，這個產業因此給了我們這樣的機會。

另一個重要的趨勢，則是整個產業轉向開放原始碼 (Open Source)。例如，韌體幾十年來，大多就是由少數幾家廠商所主導，現在連韌體也必須要開放原始碼了，放在 Github 上，大家能共同協力開發，我們也一樣。除了出貨設備之外，還會把產品設計公開出來，跟客戶真的就是一直協同合作，不管是白天或晚上，在 Github 上交流與協作。在這過程中，真的會發覺人類產業進步就是這樣，把產品設計和規格捐出去，其實也沒有太大的損失，可是會造福整個雲端產業、貢獻整個開放社群。

運用科技來擴大服務能量

Q: 面對這些產業趨勢所帶來的轉變，對緯穎有產生哪些影響？有改變哪些商業模式？

A: 第一個改變，是因為我們在業界做得夠久，名聲也更大，所以有機會能在技術的最早期，就參與發展未來技術。例如，Intel 或 Broadcom 這些晶片商，會直接找我們合作與交流新的技術，規劃一些兩、三年以後的產品，一起從技術角度談下一代的規格，然後一起贏得市場占有率。在這樣的過程中，我們也會去找自己的定位、創造自己的價值，比如說在 Immersion Cooling (浸入式冷卻) 領域，我們有自己研發伺服器冷卻水箱賣給客戶，客戶再依據自己的實際需求，改良成下一代產品。

另一個明顯的改變，則是服務模式。我們的產品至今已經出貨給超過 400 個資料中心，散佈在全球超過 50 個城市，必須提供客戶換零件、換主機板這些維修服務。通常，資料中心不太會讓外人進去，除了因為商業機密與專利考量，另一方面則是為了資訊安全，只要插個隨身碟、放個病毒進去，就會造成非常嚴重的傷害，所以進入資料中心，都要有非常嚴格的審核，對我們來說，在這樣的客戶規模下，要如何服務到第一線的使用者，就變成非常大的考驗，要去管理每個國家負責維修以及提供相關服務的合作夥伴。 

這個考驗也帶給我們新的機會，可以運用新的科技來擴大服務的能量。例如，我們出貨某款 Immersion Cooling 的水箱到資料中心去，以前新產品交付給客戶，就是提供使用手冊、拍安裝教學影片，但現在客戶説：「這東西真的太新了，我不會使用，你給我派人來搞定。」於是，每一個資料中心我們都要安排一個人去做現場支援，這種服務成本會非常驚人。所以我們現在在嘗試，運用 VR、AR 的技術，讓客戶戴上眼鏡或是其他頭戴裝置，我們的工程師就能在遠端帶著客戶操作，這樣就不用到現場去服務客戶，也不會因此無限制的找人，我們現在還在這個路上，除了內部創新外，也許未來也會有更多相關與新創合作的機會。

Day 1 就上雲

Q: 在技術或服務上，面對這麼快速變化的外在環境，緯穎在內部是如何建立起鼓勵創新、善用科技或與外部合作的文化與 DNA？

A: 緯穎的產品與服務，屬於非常後台的底層，我常說，我們就是陽光、空氣、水，平常做得好的時候，因為沒有當機，人家感受不到你的存在。所以，隨時跟上產業與科技的最新變化，提供穩定、成為讓客戶信任的產品與服務，是我們最重要的任務與價值。

也正是因為如此，我們更需要在各個營運面向提早適應、得要更加重視創新。例如，我們在 Day 1 就決定全部上雲，當時我們還沒有完整的 IT 團隊，更沒有什麼相關的經驗，也不知道怎麼開架構與規格，我也是自己飛去美國，親自去請教專家該怎麼做，然後慢慢完成資料串接、上傳，做出我們自己的服務入口網站。碰到軟體的問題，也要運用開放原始碼來開發出自己的程式，事後看來這才是對的，因為各種創新應用、解決方案，在雲裡面就可以找到答案，找到什麼就先拿來用，如果都要靠自己開發，速度永遠趕不上產業的變化，因為這是結合技術與工程師社群的力量在做，你自己慢慢刻到 Version 2.0 時，人家可能已經完成 Version 10.0 了。

創新與數位轉型已經變成我們企業文化的一部分，不只是技術或研發單位投入。例如，我們每一年都會鼓勵同仁去參加外部或是自己舉辦的黑客松，因為參加比賽時，要自己找題目、學習使用新工具，在很短的時間內做出原型，結束後，還可以去使用自己做出來的成果，去優化、自動化自身的工作流程。例如，我們財務部門的同仁，第一年參加時就得到冠軍，並進一步將成果結合到後段的財務工作。以前，我們每天要結帳，必須由一位財務小主管，花三、四個小時，一半自動加一半手動的把捷克、墨西哥、中國、台灣這些來自各地的帳務做成報表，現在是利用財務同仁自己寫的程式機器人來結帳，人只要按鍵確認對錯就好，差不多 20 分鐘就做完了，現在我們在每天早上九點以前，全世界前一天的業績、帳務就結完了。

在我們的財務部門，大約有 15% – 20% 的同仁會寫 Python，這算是一種良性同儕壓力下所帶來的結果。因為一開始，一定只有一、兩人會，主管會鼓勵其他同事去上課、去比賽，進而應用在個人的工作上，慢慢就會形成一種團隊氛圍，甚至內部開始會有傳教士、小老師這類的角色來幫助其他同事，現在是我們在其他地方的財務同事也開始學，這樣不會的同事，壓力就會越來越大。從我們的經驗來看，我認為企業想要數位轉型，除了從管理層由上而下的鼓勵推動外，還要有由下而上的同儕自發文化才會成功。

Q: 在鼓勵內部創新外，妳個人這幾年也很積極向外尋找與新創合作和交流的機會，除了擔任緯創加速器的 Mentor 外，也有參加其他創業者社群擔任 Mentor 或評審，為什麼想要做這件事情？在這過程中，有哪些收穫？

A: 不只我，我也常和緯穎的其他高階主管一起參加，大概每一、兩個月都會有至少一次與新創交流的機會，對我個人的收穫很大，我們常常在這過程中，都有共同的感覺：「喔！這樣也可以做生意？」但後來再深入一點，就會覺得真的還滿有道理的。

目前，我們還沒有真的和新創產生太多商業連結與合作，但這過程，對我個人產生非常多衝擊，非常享受。因為我們的業務核心，是以大型企業客戶為主，對技術、穩定度有很嚴格認證與要求，通常不會太輕易採用新創的解決方案，但我們持續有與新創在做 PoC，也很願意提供設備或樣本給新創測試，或是分享我們對於產業變化的觀點，相信再過一些時間，會有更成熟的合作成果。事實上，這些與創業者交流的機會與場合，我反而很開心，因為覺得沒有公司壓力，就做我自己，照著自己的良知喜好提供建議與回饋，或是從中獲得啟發，這過程很有趣，對雙方來說都有很多學習。 

Q: 在這些與創業者交流的經驗中，妳特別欣賞創業者哪些特質？

A: 第一個，是要清楚知道自己的核心能力比別人強在哪裡？第二個，則是這個核心能力能解決什麼問題、帶給別人什麼價值？例如，我覺得新創至少要有一個很堅強的核心技術，然後要知道市場在哪裡，要有一個清楚的 Go-to-Market 策略。除此之外，如果能有一個很好的團隊，會讓人更期待未來的潛力。

【歡迎優質 AI、物聯網、雲端、資安、教育與醫療新創加入 Wistron Accelerator】

Antony Lee, Communications Master (李欣岳 / 媒體公關總監)

負責媒體與社群溝通相關輔導。加入 AppWorks 前有 18 年媒體經驗，是台灣第一批主跑網路產業的記者，先後任職《數位時代》副總編輯、《Cheers 快樂工作人》資深主編、SmartM 網站總編輯。畢業於交大管科系，長期關注媒體產業變化，熱愛閱讀商業與科技趨勢、企業與人物故事，樂於與人交流分享，期許自己當個「Internet 傳教士」。

在 5G、AI、IoT 所帶來的典範轉移下，各種 Smart Device 的應用呈現百花齊放，為創業者帶來創新顛覆的絕佳機會。AppWorks 特別專訪緯創資通轄下緯創智能的行業智能產品事業群(Vertical Business Group) 副總經理 Howard 劉展豪。Howard 在緯創服務超過 16 年，從早年的 PDA、3G 手機、衛星導航，再到近年各種 5G、AI、IoT產品，擁有極為豐富的 ICT 產業經驗，他在這次的專訪中，分享了緯創智能在所處產業變化的洞察，長期以來與新創合作的經驗，以及在參加 Wistron Accelerator 緯創垂直加速器與新創的交流過程中，對於創業者的觀察以及個人收穫，以下是重點整理：  

Q: 在緯創的分工架構下，緯創智能負責的角色與任務為何？緯創今年將願景訂為創新而永續(Sustainability through Innovation)，在這當中，緯創智能可以創造哪些價值？有哪些發展策略與目標？

A: 對我們來說，不管是在技術或商業模式上，創新一直是緯創在營運上的重點之一，最近這幾年，因應整個產業與市場的趨勢，就再多了 Sustainability through Innovation 這個願景。

我們著重的，在於深耕與體現在行業 (Vertical) 與產業端的價值。大約最近兩、三年來，外界關注度比較高的是 5G 與 AI，其實這些內容一直是我們的主軸，我們在行動應用這個領域已經耕耘十幾年了，從幾年前的 3G 手機，邁向 5G、 IoT、企業專網，再到現在進入各個行業端的應用，進而將各種技術跟製造端進行整合，不管在技術、設備、人才等相關的投資，在台灣，我們的整合能力其實都算少見，希望能在這上面，累積出一些 Know-how 或 IP，協助客戶不管是在因應市場需求或對我們的信任上，都能有更大的價值，不只是純粹的代工，而是讓我們對於技術與人才的投資，能與客戶產生更強的黏著度，進行更深度的合作。

舉例來說，在我們的事業群當中，研發相關人才比例超過八成。在 5G、AI、IoT 這幾個技術領域，我們在相關人才與設備的投資很積極，因為得跟這些領域的國際一線大廠競爭人才，要讓優秀的人才認同我們所處的產業以及未來性。

緯創與新創合作，是左腦與右腦的結盟

Q: 在這些策略背後，對於緯創智能的產品開發，和 3 到 5 年相比，有哪些重要的變化、趨勢或是典範轉移正在發生？其中，緯創智能會如何與新創合作？

A: 由於 5G 或 AI 的技術推進，我們可以看到在多數產業的運用通常很快，這已是普遍的常態。在這當中，我們會看到許多新創出現，呈現出百花齊放，陸續展開許多合作機會，對我們來說，除了將我們內部很好的技術、設備、人才，打造成一個平台或彈藥庫與新創合作外，我們也會依據產業、技術、商業模式或是新創的成熟度，以內部創新、加速器、CVC (企業創投)、事業群等不同方式，做一些相對應的 PoC 驗證、策略投資，或是合作成立新公司。

例如，我們內部兩年前成立了一個新團隊，開發可應用在醫療養護、購物中心、大眾運輸、物流倉儲、工廠等不同場域的 Wifundity AMR (Autonomous Mobile Robot，自主移動機器人)；或是轉投資的緯昌科技 (編按：緯昌科技為緯創與廣積科技於 2017 年合資成立)，在今年的 COMPUTEX 上展出 WiZAVIU 智慧行車紀錄器解決方案，並結合 WiZAVIU Cloud 雲平台，瞄準冷鏈物流商機。

在與新創的合作上，我很認同，緯創與新創的合作，某種程度上是左腦與右腦的結盟，緯創在負責理性、營運的左腦上，比重比較高；新創在負責感性、創意的右腦上，則更加重要。對緯創來說，除了提供剛剛提到的技術與人才外，我覺得最重要的一點是場域，在我們過往與新創的合作經驗上，我覺得有幾個滿接近的，例如在車聯網、智能建築等領域，因為我們有工廠與各種應用場域，除了純粹做 PoC 之外，新創也能透過我們，實際看到這些 PoC 落地的場域，或是與緯創的生態系展開更多合作，能夠與我們的客戶一起走入國際，我覺得這才是新創加入緯創加速器的重點。另外，也有機會更進一步了解緯創，看我們在一些行業或領域上，投資一些新創背後的初衷，以及我們一些有價值的觀察與見解。

在過去十幾年以來，我們一直是在科技製造這個產業內，提供 OEM 與 ODM 的服務，扮演 TSP (Technology Service Provider) 的角色。不管是對客戶或是新創，如果要做不同商業模式的嘗試，我們會選擇跟外界合作，不會自己來做品牌，這是我們長期以來遵守的準則。每一次與新創的合作，我們都是抱著認真交往為前提，希望能創造雙贏。

我們之前與緯昌一起投資了一家 IoT 新創，產品可用於家用防水閥。這家新創本身技術不錯，在我們進場後，協助它將產品調整得更為商業化、更容易製造，持續提升產能到每個月可以出貨上萬台的規模，讓它在產品設計、製造、品質上都能兼顧，能夠更聚焦在自己的強項上，可以很快在所屬的產業內站穩腳步，緯創和緯昌也因此進入新的 IoT 應用領域。

與新創交流，獲得日常營運外的啟發

Q: 在與新創的合作上，對你個人有哪些收穫？

A: 有！每一次都是我很珍惜的經驗。我們每天要面對的多數事情，就是日常營運、客戶服務這些工作。在和那些與我們短期、日常事務沒有直接關係的新創交流時，一定要督促自己換個腦袋跟他們討論，在緯創加速器中，會安排我們這些主管與新創交流，或是擔任創業者的 Mentor，大家都是戰戰兢兢的，會不斷提醒自己，不要受限在自己過往的經驗與成就上，每次和創業者聊完，對於他們提出的想法、技術或商業模式，常常會有很大的衝擊，因為我們是慣常用左腦思考的人，創業者會帶給我們很不一樣的思維，這是很不錯的自我挑戰與刺激。 

例如，我曾經與一位提供美容美髮產業 Smart Energy 方案的創業者交流，讓我覺得滿驚艷的，也因此知道，原來在美髮沙龍的服務中，碳排最嚴重的環節是吹頭髮。這個經驗，讓我發現原來有不少新創，在各方面都相對侷限下，竟然在碳排、儲能、End to End 這些面向上，可以顧得這麼完整，在 ESG (Environment、Social、Governance) 已成為各界主流思維的潮流下，企業需要由上而下因應來設定各種經營使命，這次的經驗對我們有很大的啟發。 

Q: 在與創業者交流的過程中，你最看重創業者哪些特質？ 

A: 其實不管是客戶或是新創，我們對每一次的參與和互動都是有期待的，我們沒有那麼在意當下的規模大小，但很重視企圖心，要有 Be Somebody 的心態，有沒有想要成為所在領域的 Top 3。如果創業者有這樣的心態，我們就會有很好的合作，可以努力協助他 Be Somebody。

所以我們一定會慎選，每一次與新創的媒合，都要充分地溝通，我覺得新創也該慎選合作的大企業。最終的結果，一定要是雙贏，如果有任何一方是抱著打工心態，我會覺得很可惜，如果雙方都有這個默契、熱忱，合作的氣氛就會對，成果自然會比較好。這當中包括創業者的企圖心、創業動機、團隊領導等面向的觀察，是很重要的一環，創意者不要覺得只要靠一個 Idea，就打算吃好幾年，上不去也死不掉，然後每一個加速器都想參加。

這也是我們滿感謝 AppWorks 的地方，在緯創加速器的新創團隊招募上，幫我們做了很好的篩選，不然要靠 CVC 或我們自己去海選新創，真的不容易。

創業者莫忘初衷

Q: 對於想要申請加入緯創加速器的新創與創業者，你有哪些建議？

A: 我覺得對創業者來說，最重要的心態是莫忘初衷，不要忘記當初為什麼要創業、想要解決什麼問題。不要因為外界紛紛擾擾，或是因為和我們這種規模比較大的企業合作，就被帶偏離這個初衷。永遠要聚焦在為什麼要做這件事情上，以及對於未來三、五年想像或看法。

不要期待讓緯創變成火車頭，跑在前面去帶動什麼事情發生，這絕對行不通。我們可以在後面，成為創業者很好的推手跟助力，為他的創業加分，而不是跑在前面領導，我覺得這是最基本的，不然就違背了加入創業加速器與雙方合作的意義。

在我過去的經驗中，可能是因為雙方的規模、產業經驗都不一樣，講出來的一些想法或建議，或多或少都會為創業者帶來影響，甚至可能影響到創業者的整個信心，一方面，這是我們在溝通上非常謹言慎行的，另一方面，也需要創業者能夠堅守初衷。

【歡迎優質 AI、物聯網、雲端、資安、教育與醫療新創加入 Wistron Accelerator】

Antony Lee, Communications Master (李欣岳 / 媒體公關總監)

負責媒體與社群溝通相關輔導。加入 AppWorks 前有 18 年媒體經驗，是台灣第一批主跑網路產業的記者，先後任職《數位時代》副總編輯、《Cheers 快樂工作人》資深主編、SmartM 網站總編輯。畢業於交大管科系，長期關注媒體產業變化，熱愛閱讀商業與科技趨勢、企業與人物故事，樂於與人交流分享，期許自己當個「Internet 傳教士」。

2017 年成立的 3drens 三維人，由三位出身 IC 設計龍頭聯發科的工程師共同創辦。運用 IoT 以及大數據技術，串聯起車聯網生態系，打造專為商用車隊營運者設計的平台，提供便捷智慧交通的軟體服務，同時也是 AppWorks Accelerator #7 校友，並在 2021 年申請加入 Wistron Accelerator 緯創加速器，成為第一屆的入選新創。

成立至今，3drens 歷經多次 Pivot，一路從 B2C 轉進為 B2B 模式，並逐步打造出車聯網的 SaaS 平台，每年繳出營收至少翻倍成長的成績。AppWorks 特地採訪擔任 CEO 的 Oeo 余嘉淵，分享他在多次 Pivot 背後的思考脈絡、策略佈局、創業歷程，以及參與緯創加速器的收穫，並對下一階段的創業目標帶來哪些價值，以下是重點整理與創業者們分享：

Ｑ: 什麼原因促使你踏上創業這條路，又為何選擇 IoT + 車聯網領域？

A: 我研究所是念台大資工所，因為很喜歡機器人，在研究所期間有參加一個做機器人的實驗室，畢業之後加入 IC 設計公司晨星半導體，隨著晨星被聯發科購併，因而加入了聯發科。大約在工作第七年時，和兩個同事一起參加了經濟部舉辦的通訊大賽，從 200 多隊中拿到第一名，從那時候，才開始思考走上創業這條路，希望能透過科技來改變社會。

我是在 2013 年加入 AppWorks Accelerator，成為第七屆的校友，並在 2017 年全職投入創業。在 2017 年，因為找到了其他 Co-Founders，加上在 IoT 領域有幾個重要的技術突破，使得 IoT 成為當時很熱門的創業題目。

最初一開始切入的產品，是山難通報系統。因為我一位很好的朋友，他父親曾是拿過金氏世界紀錄的登山好手，但在某次登山時受傷，因為手機沒訊號、沒有通報的管道，就這樣在山上過世了，所以我們選擇做山難通報系統這個題目，走 B2C 的模式。

實際創業後，才發現創業真的不簡單。到現在，我都仍然覺得山難通報系統這個應用很有社會價值，但畢竟商業應用的市場太小，很難讓一家新創獲得健康的成長，後來，有廠商看到我們技術，希望將我們的技術應用在車輛定位上，隨後我們做了幾次 Pivot，改走 B2B 的模式，透過數據分析、IoT 車輛定位等技術，為電商、物流、租車、乘車派遣等產業，開發車聯網的平台。

回顧這一路的創業旅程，我覺得很值得。因為創業給我視野、給我廣度，也給我一些能力，讓我一直去挑戰自己，讓自己變得更強大。另外，我覺得最重要的，是我覺得自己的人生應該要精彩一點，因為不想一直只是一個 IC 設計產業的工程師，希望可以透過創業認識更多厲害的人、學習不同的產業知識，讓自己更提升，並對這社會有一些小小的貢獻。

經過多次 Pivot 找到市場突圍點 

Q: 在物流、租車、車輛派遣這些與車輛資產與服務相關的產業中，相對是很多元發展，產業中充滿了各種形態、規模的企業，你們如何掌握不同領域的 Domain Know-how，進而打造出自己的車聯網平台？

A: 對我們來說，這其實是先從 SaaS 平台開始，然後轉入 Project 到 Product 再回到 SaaS 平台一連串的 Pivot 過程。一開始，我們的確就切入 SaaS 模式，每台車每月收 300 元，大概做到了 300 台車的規模，這樣一年就只能做到百萬營收規模，很難讓我們的團隊與商業規模長大，所以決定轉進做大企業客戶的專案，希望每個專案都能帶來千萬營收的規模。

這當中自然有許多挑戰。不少創業 Mentor 或朋友，都會跟我說，這樣只是在做 Project Base 的接案，公司只會有線性的成長動能。但我發現，我可以先挑選幾個不同領域的指標客戶，做了幾個 Project 之後，發現大家的痛點與需求，有不少類似的地方，我可以回過頭來，把這些原本為特定客戶打造的功能，變成我們的 Product，並進一步整合進我們的 SaaS 平台。我們目標是提供客戶一套車聯網系統，富有多樣化模組，除了最基本的車隊管理、車輛定位模組，還包含通訊協定、任務指派、績效考核等模組，其中，車輛派遣的供需媒合引擎，是我們的核心模組，希望協助客戶將閒置的資源發揮最大效用。

在這過程中，我們陸續做了幾個在各自領域具有領先地位的企業客戶。包括電動機車租賃營運商、電商物流車隊、汽車經銷商的乘車派遣服務，以及新加坡共享巴士營運商、全球前十大的輔具製造商等，讓我們在智慧物流領域逐漸累積起 Domain Know-how。

Q: 在協助企業客戶開發 Project 的過程中，你要如何促成或說服，讓 A 客戶願意讓你們為他開發的功能，應用在 B 客戶的 Project，或是放到你們的平台上？

A: 最主要的關鍵，是我們在經營長期的客戶關係，累積起客戶對我們的信任感。我們不會什麼產業、什麼客戶都做，也真的不是單純做接案。和企業客戶的合作，都是採取非專屬授權核心模組的方式，持續收集很多需求之後，又可回過來完善我的車聯網平台，所以其實每一家都是長期客戶，而不是偶爾只做一次生意。

要持續累積企業客戶對我們的信任，重點在於持續創造我們自己的價值，在這背後，我們是用建立車聯網生態系，以及運用軟體思維這兩個策略。我們開發與選擇客戶的過程，其實就是在打造一個車聯網生態系，因為在我的生態系中，有車廠、硬體商、物流、車隊管理等企業，可以串接不同領域的企業資源，讓客戶開發的時間更短、成本更低，也可以為各種製造商創造更多的銷售機會，在整個生態系上形成正向的循環。

在軟體思維上，我們不綁定硬體規格，而是讓客戶在我們合作的一系列供應商中，挑選出最符合使用情境的設備，我們也會授權 API 讓客戶串接他們的系統、金流、會員資料庫或 App，另外，我們會持續提供各種數據來協助客戶提升他們的營運績效。

這兩個策略，讓我們可以很靈活、對資訊科技應用有更高的掌握度。例如，和泰原本自己打造 Yoxi 的車聯網平台，可能要花二到三年，但因為我們已有很豐富的模組開發經驗，我們的生態系中也有其他資源，不僅讓我們可以很快拿到這筆訂單，也讓這個服務只用三個月就能上線。

與緯創合作軟硬整合，一起打國際市場

Q: 當你們發展到這個階段後，為什麼會想要在 2021 年申請 Wistron Accelerator 緯創加速器？希望透過這個加速器獲得哪些資源或協助？

A: 當初看到緯創啟動這個加速器的消息，我們很快就決定申請加入，甚至把申請成功當作是一個小小的創業 Milestone。因為我們的核心優勢是軟體，在建立了很多應用模組後，接下來就是如何規模化、更快速的推到市場上。緯創有很強的硬體能力與優勢，如果跟緯創進行深度的軟硬整合一起銷售，對我們來說，有機會成為另外一個重要的銷售管道。

另一方面，這也有助於我們拓展國際市場，從主要打台灣盃，變成開始為打亞洲杯、世界杯練兵、累積實力、逐步出海。因為在車聯網的應用上，產業中像物流、乘車派遣、車隊管理幾個垂直領域，有很高的進入門檻，各自都呈現出某種程度的寡佔局面，在台灣，我們的商業模式，終究會遇到成長的天花板。

Q: 實際參與加速，並在第一屆畢業後，也持續與緯創集團旗下的事業單位保持合作，這過程中為你們帶來了哪些收穫？

A: 最大的收穫，就是我們一起激盪出一些軟硬整合的 Solution。因為參加了這個加速器，讓我們經常有跟緯創技術、業務、BD 團隊，或是事業單位高階主管交流的機會，各自分享自己所處的產業知識，有些開發新模組的想法，就是這樣產生的，例如，我知道物流客戶的需求，緯創會跟我說其他領域，例如水泥車也可能會有這樣的需求，那我們要不要嘗試一起合作開發看看。

讓我印象最深刻的，是 Simon (緯創資通董事長林憲銘) 親自幫我串接緯創的內部資源。在某一次緯創加速器的內部活動上，我認識了 Simon，事後寫 email 跟他致意，他不僅親自回覆，還幫我引薦了緯創其他事業單位的高階主管，在此之前，我沒想到緯創加速器會有 Simon 這樣最高層級的主管親自參與，透過他的引薦，讓我們有機會可以與緯創的事業單位，一起與一家在印度的國際物流巨頭提案、開會，討論未來合作的機會，真的很給力。

另一方面，則是墊高了我的經營視野。例如，緯創也同樣在經營自己的生態系，不論是整合供應鏈上下游的廠商，或是有一些重要的新創投資案，可以看到一家這麼大的企業，在佈局生態系時，看重的不是短期效益，而是更為長遠的綜效與價值，這對我在建立自己的車聯網生態系上，帶來很多啟發，我也希望未來在企業經營管理上，能與緯創有更多交流和學習的機會。

Q: 以參與緯創加速器的經驗，對於未來也想要申請加入企業垂直加速器的創業者或新創，有哪些提醒或建議？

A: 我會建議有機會，就應該盡量參加。因為如果要創業，創業精神就是要用極少數的資源，去爭取並創造最大的價值。以我們的經驗，就是站在緯創這個巨人的肩膀上，用更高的視野去看更大的市場與機會，也讓我們的產品與技術，有更大規模的 PoC 驗證場域。如果你是做 B2B 模式、計畫打入國際市場、希望在軟硬整合上獲得更多資源，不論是緯創或是其他這種規模、等級的好公司，參加他們的垂直加速器，都可以讓我們在創業這條路上，少走很多遠路。 

Q: 展望未來，3drens 有哪些策略計畫與佈局？

A: 我們創業的目標是：想到車聯網，就會想到 3drens！現階段，我們在台灣算是已打下不錯的基礎，希望能更進一步拿下領先地位，我們也已啟動 Go Global 的計畫，希望逐漸往東南亞市場發展，目前，在新加坡與馬來西亞都已有企業客戶與策略夥伴，印尼與泰國市場是我們下一階段的目標。我知道，緯創自己也在逐步佈局東南亞市場，我非常期待能與他們一起出海。

【歡迎優質 AI、物聯網、雲端、資安、教育與醫療新創加入 Wistron Accelerator】

Alyssa Chen, Principal (陳敬旻 / 協理)

加速器事業負責人，經營包括 AppWorks Accelerator、Wistron Accelerator 等服務，以及 AppWorks 校友、Mentors 等社群。樂於陪伴創業者打造出屬於自己的火箭，大學時期曾於 AppWorks 實習，碩士畢業後加入華山文創園區，負責新銳文創品牌的招商與媒體合作。2016 年回到 AppWorks 擔任分析師，主要負責加速器，2019 年升任經理，2022 年升任協理，期間帶領 AppWorks Accelerator 持續成長、區域化，2018 年重新定位為專注於 AI、區塊鏈加速器，2020 年起隨疫情轉型為 Hybrid 加速器，2021 年成功與緯創合作推出 Wistron Accelerator 垂直加速器。在工作之外，喜愛插花、品酒，熱衷推動女力，喜愛與創業者走心。畢業於政大德文系、政大國際傳播所。

AppWorks Accelerator 自 2010 年成立以來，持續輔導新創至今已 12 年，由畢業校友累積的創業者社群，共有超過 400 家活躍新創、1,400 位創業者。目前，我們目前仍以每年兩屆、每屆 30-40 家新創加入的頻率，持續深耕加速器計畫。但在此同時，在 AppWorks 的創業者社群中，許多新創也已達到 PMF、開始規模化他們的產品與商業模式，順利完成幾輪募資，合作的對象，也逐漸從中小企業，開始往金字塔尖端的大企業升級。

觀察到生態系這樣的演化，為了提供這些成長期新創更符合他們需求的服務，同時另一方面也可以幫助有決心創新的大企業，找到合適的新創夥伴，AppWorks 從過去幾年開始把自己定位成橋樑的角色，陸續推出與不同的大企業合作服務，協助新創與大企業更有效率地對接。例如，我們會針對單一大企業的業務型態與需求，舉辦 Corporate Day，邀請大企業內各事業單位的高階主管參加，與我們推薦的新創校友展開媒合。此外，AppWorks 也在 2021 年開始與緯創資通合作，啟動第一個企業垂直加速器 Wistron Accelerator，同樣以每年兩屆、每屆招募 5-10 家新創的方式，協助新創與緯創更有效率地展開合作。 

我們樂見有更多新創與大企業兩端，展開更多更具深度、更有策略價值的合作。但某種程度來說，新創與大企業就好比光譜的兩端，在事業規模、團隊 DNA、溝通與決策模式等面向上，都有極大的不同。大企業在與新創尋求合作前，該如何準備？我把這幾年在 AppWorks Accelerator 以及 Wistron Accelerator 的觀察與建議分享出來，希望幫助大企業更順利與新創合作，以達到雙贏成果：

近年整體氛圍轉變：大企業更積極、新創更審慎

和 3 到 5 年前相比，我觀察到大企業尋求新創合作的態度，有非常明顯的改變。幾年前，多數的大企業看待新創，感覺比較像是好奇試探，例如大企業會安排較為基層的同事，參加 AppWorks 的 Demo Day，來聽聽看現在的新創都在做什麼，有哪些新科技和趨勢？蒐集完靈感與資料之後，回到大企業內部，普遍是繼續採取觀望的態度，比較少看到進一步的動作。

但這幾年不一樣了，許多大企業不再只是把數位轉型、內部創新這樣的字眼，當作象徵性的口號，而是真正開始動起來，從內部的組織調整開始做起，去落實創新的計畫。我們觀察到越來越多的企業，開始成立企業戰略發展部門 (Corporate Development Team)、企業創投 (Corporate VC)、企業垂直加速器 (Vertical Accelerator) 等等，從投資、合作，甚至是商業併購的角度，更深入且大量的接觸新創，期望從企業既有的成功商業模式，再延伸出新的成長曲線，帶來永續的發展。

另一方面，新創通常因為初期業務規模小，會很努力爭取各種合作機會，所以在幾年前，大企業好像站在比較高位，可以去挑選要與哪些新創合作。但我們也觀察到了一些變化，例如，在 AppWorks Accelerator 的內部活動上，過往大多創業者學長姐，在回來分享與大企業合作的秘訣時，常常都會提到：剛開始犧牲一點，免費做、客製化，都是常態。但這些年來，新創也逐漸學習到，並不是每顆大企業丟過來的球都得接、每個合作機會都適合。在時間與人力都有限的情況下，許多新創開始審慎評估與大企業合作所帶來的策略價值，進而去調整合作優先順序。

大企業接觸新創前的準備

對大企業來說，不管是推動數位轉型、內部創新，都是重要且長期的策略佈局，需要有更為清楚的戰略藍圖。對內，這有助於協調與溝通，甚至需要改變團隊原有的工作模式。對外，則可讓外界擁有對於創新成果的合理期待。因此，大企業在正式展開與新創的合作前，建議可先從以下幾個長期的策略面向去思考，而非僅是短期的戰術與執行，將更有助於後續推動計畫時能夠更順暢：

1. 形成由上而下的高度決心

許多積極推動創新的大企業，都已經是成功的上市櫃公司、甚至是世界 500 強的巨型企業，規模可用家大業大來形容。領導者在思考創新的時候，通常是為了 5 到 10 年後的長期策略，希望延續現在的成功，持續保持領先位置，爭取更多的成長空間。

但也正因為如此，在分工與層級完整的內部結構下，公司內負責執行的員工們，通常很難以領導者的策略視角來綜觀全局，在思考創新時，著眼的角度，通常會特別關注在自己手邊的業務上，不一定會跟公司未來的發展方向相同。

此外，在大企業原本就已成熟的產業結構中，若要帶入新創的合作，通常需要事先調整安排既有的部門分工、組織設計，甚至得更動原有的工作模式與排程，才有辦法完整對接新創的新技術、新商業模式。這樣大幅度的變動，很難從既有組織型態中，由下往上改變現有的體制，需要由上往下給予指引、調度安排。

由於與新創的合作，從 PoC 到完整發展成為 Business 的過程，等同於開展一個新產品線、新商業模式、甚至是新事業體，往往需要數年的時間才能開花結果，短期內不一定能在營收與獲利上產生明顯貢獻。若由上而下推動與新創合作的策略目標，並在內部設計出相對應的激勵機制，將更有助於在這件事情上，形塑出上下一致的決心與行動，避免員工因為對於公司策略發展缺乏全盤理解，僅關注短期 KPI，而缺乏與新創合作創造長期價值的動機。

因此，在與新創開展合作前，大企業必須要先在內部形成由上而下的高度決心，高階主管也需要一定程度的參與，層級越高越好，這樣才能從更高度的視角與資源，去點燃更多與新創合作的火花。例如 AppWorks Accelerator #7、Wistron Accelerator #1 的校友、開發車隊管理平台的  3drens，在緯創加速器期間，除了與事業單位的 Mentor 激盪出商業合作案，結合雙方的產品與服務，攜手開發知名的國際物流客戶外，3drens 共同創辦人暨執行長 Ooe 余嘉淵，也在加速器內部的活動上，認識到緯創董事長 Simon 林憲銘，活動後，Oeo 主動寫信給 Simon 致意，Simon 不僅親自回覆，還協助 3drens 串接合作機會給集團旗下其他事業部主管，大企業領導者或高階主管看似很簡單的一個小動作，卻可以帶來更多預期之外的可能性。

2. 確定 5-10 年的發展方向

剛開始嘗試與新創互動的大企業，當被問到希望和什麼樣的新創合作，常見的回答是「什麼類型，我們都歡迎」。雖然有這樣開放的心態，是很好的前提，但這往往也反映出，在尋求與新創的合作上，缺乏決心、目標與方向。建議大企業需要先下定決心來制定未來 5- 10 年的長期策略目標，以及數位轉型的大方向，並從中選出幾個希望透過與新創合作來共同探索的主題。

如果不希望被主題所侷限，另一種方式，是定義出幾個目前內部仍在找尋答案、開放式的問題，讓新創能夠聯想發揮來回答，這些問題，也可視為未來中長期，大企業希望解決的問題、達成的目標、希望發展的策略。例如：如何以新型態活化既有 IP？可能就會有 NFT、Play to Earn、AR、VR 等可能性；或者是：希望提供更貼心的客戶服務，合作範圍即可能涵蓋：AI、OMO、數據分析、加值訂閱服務、現金回饋等。這也是一個能夠幫助畫出合作方向的方法。當有了比較明確的方向，在尋找潛在合作新創時，也將更有效率，比較不會像大海撈針。

3. 持續更新自我介紹

許多大企業的公司品牌、主力產品、商業模式，大多都已眾所皆知。但我們在訪談新創時，發現到一個現象：許多新創對大企業的認識，其實很有限，大多來自於既有印象，或是新聞媒體的報導。

但同時，大企業其實是一個有機體，組織會隨時間持續進化、產品線會推陳出新，商業模式也會有新的延伸與嘗試，而這些計畫，新創通常少有資訊管道能夠事先了解。也因此很多時候，當大企業釋出合作意圖，反倒新創會直覺認為，自己現階段所能提供的產品與服務，和目標企業貌似沒有什麼綜效 (Synergy)，所以對於這樣的合作機會沒有想法、興趣缺缺，而這常常只是因為對於大企業的全貌沒有充分瞭解所致。

所以想提醒大企業，在尋求新創合作之前，可先依據上述兩點，先形成由上而下的高度決心，並確定未來 5- 10 年的發展方向後，可針對最新的進展，持續更新一套方便對外溝通的自我介紹，這其實是一個很重要但常被忽略的步驟。

結論：耐心、虛心與包容心

大企業與新創雙方畢竟是兩種不同的 DNA，在展開長期的策略合作前，大企業需要有更縝密的策略思考，以及更為充分的準備，並調整好自己的心態：對合作成果的醞釀要有耐心、對合作沒有成果的可能要有包容心、對自己不擅長但是對方強項的部分要虛心。以上是我從協助企業與新創合作的過程中，所觀察到，並歸納出的幾點建議給大企業參考。

AppWorks 相信促成更多大企業與新創的對接合作，能夠創造雙贏的局面，幫助成功的大企業延續影響力、幫助有能力的新創更有效率的規模化。我們從協助緯創打造垂直加速器開始，未來預計延伸至不同的大企業，提供更多不同的服務，在這個面向上，相信我們很快就還有更多值得分享的觀察與建議，也期待大企業與新創都能透過這樣的方式，一起學習與成長。

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Antony Lee, Communications Master (李欣岳 / 媒體公關總監)

負責媒體與社群溝通相關輔導。加入 AppWorks 前有 18 年媒體經驗，是台灣第一批主跑網路產業的記者，先後任職《數位時代》副總編輯、《Cheers 快樂工作人》資深主編、SmartM 網站總編輯。畢業於交大管科系，長期關注媒體產業變化，熱愛閱讀商業與科技趨勢、企業與人物故事，樂於與人交流分享，期許自己當個「Internet 傳教士」。

2018 年成立的 BSOS 灣谷科技，是台灣在區塊鏈這個典範轉移中的早期參與者之一，成員來自金融及網路產業菁英，專攻供應鏈 FinTech。BSOS 透過提供 Web3 的技術與解決方案，活化供應商與企業客戶間的應收帳款，為供應商提升營運資金的時效和彈性，促進實體資產的數位化及價值流通效率，為產業供應鏈賦能。BSOS 在 2021 年進入企業以太坊聯盟 (EEA) 規格制定工作小組，與全球頂尖開發者共同制定企業區塊鏈標準，也獲得 CB Insights 旗下區塊鏈產業分析平台 Blockdata 評選為「全球區塊鏈 35 家潛力公司」，並在同年申請加入 Wistorn Accelerator 緯創加速器，成為第一屆的校友。

BSOS 是共同創辦人暨執行長 Daniel 黃朝秋再度創業。在創立 BSOS 之前，Daniel 曾擔任 Cheetah Mobile、ASUS 及電商集團軟體產品負責人，並在 2015 年創立 AI 語音通訊新創  OneTalk，後來獲得全球最大第三方輸入法公司 Kika Tech 收購。對於他致力於用區塊鏈技術，顛覆供應鏈 FinTech 的創業旅程，以及參與緯創加速器的收穫，並對往後創業帶來哪些價值，AppWorks 特別採訪 Daniel，將他一路上的心得分享給創業者，以下是重點整理：

Q: 在區塊鏈這個領域，最吸引、最能驅動你創業的原因是什麼？

A: BSOS 是 2018 年成立的，在區塊鏈這個領域，我們創業的時間不敢說很早，但我覺得也不算晚。BSOS 是我第二次創業，在此之前的 2008 到 2018 年約莫十年中，包含創業或是更早的工作經驗，我都在 Internet 領域的相關公司，這段時期，剛好完整經歷了 Mobile Internet 起飛，在 2012 年整體產業進入流量紅利期，然後逐漸紅利消失、邁入成熟這一段週期。2018 年決定再度創業時，我最深刻的感受，就是我們過去那種 Internet 車庫創業的時代已經過去了。

倒也不是說 Mobile Internet 完全沒有機會，而是這個產業太集中化了，它變成是一個資本驅動較多，然後更集中少數科技巨頭的產業。對於沒有太多資源，那種還沒有辦公室，只能先在車庫裡、靠幾台電腦創業的新創，機會已經沒有那麼多。過去做出個小 App，只要有需求、用戶參與度夠高，基本上有許多流量自然成長的方法，很容易做成一個 Business，但這個時機已經過去了。

所以，當我在 2018 年決定再度創業時，就是要去找一個科技巨頭不是那麼容易切入的領域，而區塊鏈、Web3 是當時不錯的選擇。事後也證明，從 2018 年到現在，多數科技巨頭也都想切入區塊鏈、Web3，也不是說真的不行，但在這個領域，這些科技巨頭就失去了過往的統治能力。

另一方面，我前一個創業被併購後，有一段時間在做天使投資人，評估過一些新創的投資機會。那時，就已經看到區塊鏈這個剛冒出頭的典範轉移，開始從哲學面、機制面、技術面去深入研究，那時感覺它不是漸進式、而是跳躍式的創新，在我看來，這才是新一代新創的紅利和機會，所以當時沒有第二個答案，就是在區塊鏈領域再度創業，如果再給我一次機會回到那個時候，我還是會選區塊鏈。

Q: 從 2018 年到現在，雖然市場與大環境有起有落，但整體來說，區塊鏈發展得越來越蓬勃，有越來越多機會浮現，為什麼會選擇專注在供應鏈 FinTech 這個賽道？

A: 我們會把自己的定位再放寬一點，就是要用區塊鏈技術，去解放實體世界資產的流通性，打開我們官網的第一句話，就是「Liquidize Real-World Assets with Blockchain」。區塊鏈最核心的應用，就是拿來做價值交換，不管是比特幣、以太幣或是其他區塊鏈資產，過去幾年來，已經充分驗證了價值交換這件事情，但除了這些，還有更大的一塊是 Real Assets，它在傳統上很多價值是不容易被表彰、創造流通性。

每一個供應鏈上，就有很多這樣的資產，過去的流通性，是沒辦法像區塊鏈一樣，用一套帳本去跟全世界流通，我們希望解決這樣的問題，因為它的量體更大。過去近兩年來，整體加密貨幣資產的市值，在 1.5 到 3 兆美元之間變動，而現在全球光是卡在供應鏈的應收帳款就有 40 兆美元，這還光只是一個 Real Assets 的類別，目前在這個世界上，絕大部分的財富價值，都還鎖在實體中，一部分在 Web1 或 Web2 上，只有極少的比例在 Web3 上流通，一旦這個水龍頭打開，會產生更大的影響，我們預期未來如果能將這些資產映射到 Web3 上去交換、產生流通性，對真實世界的貢獻與價值將非常巨大。

Web3 不是企業數位轉型

Q: 既然稱作供應鏈，某種程度上，它就是一個自成一格、相對封閉的體系，每一個都有很深的 Domain Know-how，如何說服那些擁有自己供應鏈體系的大企業，開始擁抱 Blockchain？大企業為什麼需要用一個新創的 Solution？

A: 對！這也是我們過去四年來，一直在這邊走得跌跌撞撞的原因。後來我們有一個體悟：Web3 的打法，絕對不能用企業數位轉型這個角度來思考，那樣只是把 Web3 的技術，強行套到 Web2 世界的邏輯裡，做到後來還是 Web2 的格局。如果只是要把資訊數位化，其實不需要用到區塊鏈，這樣企業還比較可控、效率更高。

因為 Web2 和 Web3 之間，有中心化和去中心化的差別。我們也曾嘗試參與過 Web2 的企業專案，了解他們有什麼需求，進而用區塊鏈的方式去滿足這樣的需求和系統，實際運作下來，發現這樣是行不通的，因為 Web3 有 Web3 的作法，不該去做數位轉型，而是要做價值交換和流通，這才是核心。

我會從兩條不連續的成長曲線來思考這個問題。如果順著第一曲線走，企業會進行數位轉型、流程優化，最後走到斷點，企業是不可能就到此為止然後跳下懸崖，所以第一曲線的終點，就是 Web2 的天花板。我們行業內常有人開玩笑，區塊鏈一開始不可以跟實體的世界，或是傳統的流程綁得太緊，否則「區塊鏈的應用落地即墜毀」，這個背後是有幾分道理的。

我們認為 Web3 必須從第二曲線的底部開始走，只有當創造的價值，來到超越第一曲線天花板一段距離後，還在第一曲線的人，才會願意放棄原本的做法，直接跳過來，從 Day 1 就按照 Web3 的規則走，也就是不管以前的規則是什麼，就跳過來用 Web3 的規則去做事情，其實很多 DeFi 應用就是這樣的，並沒有去參考銀行怎麼做，不會去了解什麼單子、要什麼欄位，讓彼此串接的資訊格式不要跑掉，直接就跳過採用 Web3 自己的新作法。在這背後，可能會提供參與者更高的資本報酬、打破原本的交易門檻、較少中心化介入的摩擦，甚至提供參與治理的機會，這些都是 Web2 做不到的。

要怎麼走出這一段，是所有 Web3 項目的共同命題，關鍵挑戰在於怎麼維持生態的流通性？很多 Web3 項目靠的是發幣補貼，這方面實體資產就有優勢了。因為它原本就具有實體價值的支撐，但同時也代表，它的資產波動幅度沒那麼劇烈，我們必須透過一些機制，使資產可以分別滿足穩健型和風險型的購買者。所以回到問題，如果要企業擁抱區塊鏈，我認為關鍵還是在經濟模型的設計，從治理層面，直接激勵參與者，因為趨利，自然而然投入生態、做出對生態有益的事。

Q: 如果直接從代表 Web3 的第二曲線出發，呈現在你們 Pipeline 上選擇的供應鏈客戶會長什麼樣子？

A: 根據我們實際走過的經驗，我相信 Web3 這邊的順序，會非常顛覆我們過去做 Web2 的三觀。過去，Web2 企業，要先把應用場景做好，延伸出的價值才可以被流通、才有流通的價值，Web3 則是先有流通性，再利用這個流通性回去創造應用場景。這樣的例子很多，各種 XX to earn 都可算是這個模式，例如，先發 NFT 頭像，再去發展社交的功能，有這個資產的人，就會衝進去玩後來才做的遊戲，然後 Play to earn，參與度會比 Web2 更高，因為他有更多經濟上的動機，這聽起來很顛覆三觀，就是先創造流通性，再從流通性去激勵。 

回到供應鏈客戶上，具備數位化到一定程度以上的企業，對我們接受度比較高。因為畢竟是要把實體的資產與區塊鏈串接，它中間需要一個類似 Oracle 的機制，供應商是否有這筆應收帳款，其實就是一個 Oracle，只是會比較複雜一些，需要更多方的確認。

參加緯創加速器，獲得供應鏈管理的 Insight

Q: 歷經了這些創業經驗後，為什麼會在 2021 年、BSOS 創業的第三年決定申請參加緯創加速器？

A: 最主要的原因，是我們希望透過參加緯創加速器這段時間，給自己一個實驗 PoC (Proof of Concept) 的機會，因為這和我們自己去開發客戶很不一樣。自己找的客戶，可能在被拒絕後，因為客套或是其他原因，不會跟我們講真正拒絕的原因，這可能會讓我們走火入魔，因為劃錯重點而要多繞很多路，進而浪費很多時間，這對新創、尤其是區塊鏈的新創，是非常奢侈的浪費，另外，一旦被對方拒絕後，短期內我們也很難再回去拜訪對方，針對被拒絕的原因，追問更多、更深入的問題。

在參與緯創加速器這段期間，就完全不是這樣。他們會跟我們分享更多思考與決策的脈絡、真正的需求是什麼，然後提供滿多的機會，讓我們去重複修正跟提案。若沒有參加加速器，我們很難從緯創這種規模、產業的企業身上，獲得這樣的經驗。比起其他提供給新創的資源，我覺得能獲得這樣的 Insight，是我們參加最大的收穫與價值。

Q: 在供應鏈管理上，可能光是層層往上敲門與提案的過程，就遍體鱗傷了吧？

A; 這過程的確很花時間。我們透過參加緯創加速器，與緯創集團各事業單位媒合，最後是跟緯穎合作。剛開始，我們覺得應該就是派位專員層級的人來與我們對話，但其實是副總經理層級親自參與，這真的是很難得的事情，每次的討論會議，Joe 副總 (緯穎科技副總經理焦裕洲) 都有參加，提供不少 Insight 給我們。

也是因為參加緯創加速器，讓我們驗證了供應鏈應收帳款，這個問題是真的存在。對中小型供應商來講，這些問題要如何被解決，背後有一些脈絡，而我們會有一個比較深層的理解。另一方面，就是要如何創造核心買家、最後要付款的這個人，他可以有哪些動機願意參與，這將是整個系統設計比較大的關鍵，而不是讓效率更高的數位化流程等這些事情。如果再往未來多看一點，其實這就是 Web3 項目得以成功的武器，Web3 最重要的事情，就是創造大家的動機，讓對這個生態系有貢獻、把事情做好的角色，都能從中獲得有形或無形的獎勵。

Q: 以你實際參與緯創加速器的經驗，對於未來也想要申請加入企業垂直加速器的創業者或新創，有哪些提醒或建議？應該有哪些心理準備或期待？

A: 我很鼓勵新創圈的朋友，若技術或服務的應用場景符合、需要進行 PoC，都應該爭取這樣的機會。在心態上，我覺得參與這類企業垂直加速器，不要只是抱著把東西賣給大企業的目的，一定是能從對方的建議與回饋中，找出產品或服務可以調整和優化的地方，實際參加的這段時期，在產品、技術或是商業模式上，要預留可以修改的空間，這和推廣業務非常不一樣。

從這個角度來看，我建議比較適合在成長期的新創申請加入。就是比早期再成熟一些，已經有一個基本且可行性高的產品架構，但還沒有進入太大規模的商業化，產品、技術、商業模式都還有調整的彈性，參加這樣的企業垂直加速器幫助最大，如果產品或商業模式已經很成熟，能更動的地方不多，收穫可能就比較有限。

不同的企業加速器，一定會有不同的做法。以緯創加速器來說，他們對新創算是很尊重，交流與溝通很開放，也不會倚老賣老，會從緯創自身的角度，來跟我們分享為什麼會有這樣子的需求，在這樣開放的溝通下，我們可以互相激盪出新想法，以及深入的產業洞察。

Q: 展望未來，BSOS 下一階段的創業目標是什麼？

A: 我會把創業至今分成三個階段，目前正在第三個階段。第一階段大約是 2018 到 2020 年，我們主要提供技術服務和中間層工具，投入大量資源在聯盟鏈及相關工具的研發，因為許多優秀的人才，我們入選了企業以太坊 (EEA) 的規格制定小組，也是全球唯一同時被三大聯盟鏈 R3、Hyperledger、Consensys Quorum 認定為技術夥伴的公司，這樣的技術力，即便放到國際上，都是領先的。

第二階段大約是 2021 年，我們建立了 Real Assets 的 Oracle，打造出 SUPLEX 這個產品，一端接鏈下系統、一端接區塊鏈智能合約，將實體資產鑄造成鏈上資產。因為我們創業最重要的目標，就是打造一套鏈下資產映射到鏈上的機制，並且創造一套遊戲規則，讓所有參與者都能在做好某件事情後，獲得具體的好處。

第三階段的目標，則是為生態系建立一套激勵系統，創造源源不絕的流通性。我們思考的還是Web3、DeFi 的方向。從 2020 年 DeFi Summer 到現在，可以看到各種 DeFi 創新百花齊放，但我覺得第一個週期大概已到尾聲了。我們現在看到所有的 DeFi 借貸協議，都是超額抵押的概念，一旦幣價下滑，就是在鏈上被清算掉，回到一個根本問題：如果有 150 元的資產，為什麼要拿去抵押借 100 元？這不是真的缺錢，而是要做資金操作、做槓桿，把借來的錢再投入資本市場去滾錢，它很好，能夠創造流通性、創造一個價值兌換的體系。

但從金融發展史的視角來看，這個模式的概念上比較類似當鋪，還是非常初期的金融模式，宏觀來看，借貸 DeFi 未來還有很大的發展空間。接下來金融的發展，應該是要借錢給真正缺錢的人，或是借錢給要去生產或創造的人，讓這些創造者把這些錢花掉，而不只是到金融市場滾一圈再回來，應該是要在產生實質價值的商品跟服務後，讓這些價值可以再回到區塊鏈的世界。這是我們努力的目標，把錢借給真正需要的人，把錢拿去做生產、創造。Real World DeFi 是 BSOS 的下一個目標，這也是激勵參與者、創造流通性的關鍵機制。國際上已經有一些協議正在萌芽，我們會善用 Web3 的 Money Lego 特性，去展開協議之間的合作與串連。

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