給創業者的管理學 101

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Scylla Tsai, Senior Associate (蔡依玲 / 資深經理)

負責新服務發展。加入 AppWorks 前在台哥大集團任職 10 餘年,期間歷練橫跨固網、無線與加值應用,率領團隊孵出包含 myVideo 在內的 8 個 App 服務,並談下 NBA、MLB 與 Major Studios 等授權。更早前在中科院參與天弓飛彈計畫,也曾於 SiS 任韌體工程師。臺大數學系、交大統計所畢業,喜歡把所學應用在市場與人性分析。田徑不太擅長,但努力讓腦袋跑在時代尖端,熱愛深度旅遊與甜點。

我曾長期在 5,000 人以上的公司任職,並於 26 歲開始擔任主管。從早期管理 4 個人,到後來整個團隊 53 人,期間也曾兼管近 400 人的團隊。或許也因此,兩年前加入 AppWorks 之後,創業者最常找我討論的,有 70% 都是關於管理學的 101。回想起來,我待的都是快速成長的大型公司,所以從 27 歲開始,我就被主管要求每天篩選 20 份履歷表,每週親自面試 5 人,並陪同主管面試。這樣被磨了一年,人看多了,體悟的也多,再加上有好的主管在旁邊提點,我有幸看到不少人才被選擇、教育、留任、重用的完整過程。所以,在此我就用傳統但實用的「選育留用」四個面向,與各位分享創業者的管理學 101。

(一)選

相異於最近很夯的人力銀行廣告的主張,不管坐到哪個位置,我都特別偏好新鮮人,因為白紙充滿無限可能。一般人慣用畢業學校與科系選才,我也不例外,因為從機率及時間成本來說,頂尖大學畢業生成為優秀人才的機率,的確比一般大學畢業生高很多 。當然,如果你時間夠多,且慧眼獨具,也可以試著透過非普世標準來挑出璞玉,只是到目前為止,我都沒成功過。若從命理的角度來說,如果你不是一個有足夠經驗的管理者,不妨先從跟自己契合度較高的星座、生肖挑選起,因為,選進來的人還是得要跟你產生正面化學效應才行。當然,這種篩選法只能留在心裡,而且其實面試久了,你自然能歸納出屬於自己的命理之道。

再來,請務必親自面試。許多創業者由於是工程背景出身,對人有恐懼症,所以總是逃避親自面談,但如果你自己不面試,便很難親手形塑公司的企業文化。即使在我曾經任職的 5,000 人公司,因為人資也只有 5 位,所以都是由用人主管親自面試,親自決定候選人的職位與薪水,因此,親自面試是一門絕對躲不過的功課。

至於面試時要看什麼? 我喜歡簡單地把人用 「Passion」 與 「Professional」 畫分成四個象限。Professional 依據各個功能,可以很快地給予正面或負面分數,但 Passion 就是一門很深的學問。新鮮人難有資歷支撐,所以我總喜歡從面試者的小時候開始問起:是家中長子嗎? 其他兄長唸書、就業狀況如何? 如果是長子,書唸得好,弟妹也唸得不錯,家長不怎麼管,那麼這個人將來有很高的機率可以成為一個好的小主管,而且能獨立判斷;如果兄長很優秀,但他卻普普,那通常有兩種極端可能,一是他有爆發性潛能,二是他適合當二把手。諸如此類的小問題,都可以讓你對於求職者的個性有基本的認識。此外,也要特別注意求職者的每一段經歷是否有空隙,若有,一定要問清楚。而我必問的還有一題:你對於未來的想像?這其實是在檢視求職者是否誠實,以及當他真的喜歡一件事情時,最高的外顯熱誠。請記住應試者當時的模樣,並在日後隨時回想、比對,就可以知道求職者的 Passion 指數。

(二)育 (或訓)

每家公司都知道新人教育訓練的重要,但新創團隊往往礙於資源的限制,又要求即戰力,所以教育訓練不是過少,就是過多。我也曾經聽過新創團隊以吃到飽的概念轟炸新人,結果新人不到一週就走人了。

我建議,新人教育訓練在初期只要給「字典的目錄」就好,重點是要安排一個導師在旁邊引導,而且最好是到職時間與跟新人差距不大的導師,最好還非常有 Passion。我曾經犯過一個錯誤:團隊快速擴張,一次召募 4 個新人,又全由我親自帶領,結果就是 4 個全部陣亡,因爲我根本忙到無法教他們基礎的東西,相互折磨之下,很難相處下去。第二次的 Beta 版,我按部就班的先培訓一位種子,過了三個月之後,再繼續召募新人,並由那位種子來帶新人,如此母雞帶小雞的方式雖然戰線會拖得比較長,但團隊基礎也會比較穩固。

教育訓練初期給的東西要夠廣,但不要太深 (像「開後台」這種就不用了),因為只要實作過就更有體悟。這同時也是測驗新人自己能否深入摸索,若新人也沒什麼求知欲,那就要小心了,因為在快速變動的新創環境中,無法自己找到答案的人,往往不會是我們長期需要的人。

(三)留

完美合適的當然就留任,那不合適的怎麼辦?依據我的經驗,不合適頂多兩個月就可以看出跡象,三個月是極限。但你既然身為主管,甚至扮演執行長的角色,就應該成熟的跟對方說:我們不合適。

但創業者往往對於「說再見」有很大的心理障礙,其實,青春是短暫的,熱情與愛很重要,硬留著,是浪費對方的生命。也許是公司現狀不適合他,也許是自己不適合他,那麼就應該成熟點,放他走,生命自然會有出口。我曾經在一個星期內面談了 120 位同仁,請他們離開公司,我對他們深感抱歉,因為他們的專長與技能不再是現在的公司需要的,所以,留下來對他們未必好。離開去找尋更適合的工作,也許短痛,但長遠來說,能重燃起熱情與愛,才是最好的匹配。切記,不要使用爛招,就是類似調離原單位,讓員工自行離開,這是最不成熟,也無法面對自己的方式。

(四)用

新創團隊切記不要找人填坑,一定要挖坑填人。優秀人才難尋,如果真的找到了,請務必為他量身打造最適合他的職位,而不是把他硬塞到一個 CTO 或 CMO 的位置。每個人的技能都不同,身為團隊領導者或 CEO,不要期待能找到十項全能的人,但如果你能找到三個八項全能的人,那麼就務必讓他們發揮自己最擅長的部分,並用自身去補足團隊的不足,這才是最堅強的團隊。

最後要提醒所有創業者的是代理人的重要性。創業過程中難免會發生一些你無法親自處理公事的情境,這個時候,平常是不是有培養代理人就顯得很重要。代理人並不是你的複製人,他平常也有自己的業務,但必須在平常跟你一起做決策,甚至非常清楚你的思考脈絡。也因此,他可以在你無法親自處理公事時,做出跟你一樣的判斷。但這樣的代理人培養起來非常不容易,除了默契之外,還需要長期的信任,包括即使是你在的期間,他做的決定你也不該公開否決,以奠定代理人的獨特地位。

以上這些跟教科書不一樣的管理學 101 都是我的親身體驗,在此與大家分享,希望能藉此讓創業者少走一些冤枉路,也歡迎大家交流提問。

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