本文由 Annie 與 Jamie 共同完成

Annie Su, Analyst (蘇怜媛 / 分析師)

負責投資，表面上是個冷靜理性的金融人，但其實對創業有莫名的熱忱，立志成為台灣網路創業家與資本市場的橋樑。先前於凱基投顧擔任 Research Associate，主要負責產業研究和財務分析。台大財金系畢業，大學時期活躍於創意創業學程、不一樣思考社。

Jamie Lin, Partner (林之晨 / 合夥人)

2010 年放棄綠卡與美國生活，專程回台創辦 AppWorks，為了推動台灣產業升級，成為 21 世紀的數位經濟強國 。

近幾年，越來越多網路公司陸續上市櫃，相較於十年前的遊戲股掛牌潮，這波網路 IPO 的類型更為多元，其中不乏知名平台電商富邦媒體 (2014/12)、多元網路平台營運商數字科技 (2014/1)、交友社群網站尚凡 (2013/6)、團購網站夠麻吉 (2016/1)、手遊發行商隆中網絡 (2016/9)，以及甫上櫃的垂直電商創業家兄弟 (2016/10)。

但很少有人談的事實是，台灣當局因循苟且，名為保護投資人，實以實收資本與淨利率兩項過時指標做為掛牌條件。所以，這波網路公司 IPO 潮背後，其實人人有段坎坷的過程。

表一：台灣上市櫃條件與其他國家比較 (via 證券櫃買中心、TEJ)

與時代脫節的實收資本額 IPO 門檻

台灣上市櫃條件之一：公司申請上櫃，實收資本額須達 NT$ 50M，申請上市則須達 NT$ 600M [1]

有規模經濟優勢的公司，長期營運穩定性較高，較適合公開市場投資人。因此，公司須達到一定規模才能進入資本市場，這樣的想法無可厚非。但以實收資本額來衡量營運規模與風險，觀念較為落伍。

實收資本額反映的是股東投入一家公司的資金，充其量只能反映公司商業模式所需資金的規模，並不代表公司營業規模的大小，或是商業模式的可防衛性。因此，台灣的鄰近國家，包括香港、新加坡與日本的證券主板早以「市值」，這個更接近一家企業商業模式規模價值的指標，作為 IPO 門檻，台灣應該儘早跟上潮流。

獲利率與成長性的拮抗

台灣上市櫃條件之二：公司申請上市，須達到以下獲利條件：(1)不得有累積虧損。 (2) 最近兩個會計年度之稅前淨利 / 股本須達 6%，且最近一個會計年度之獲利能力較前一年度佳。 (3) 近五個會計年度之稅前淨利 / 股本須達 3% [2]

公司若想持續成長，就應該加碼投資技術與客戶基礎，而非注重短期獲利。再者，網路公司將研發費用資本化的做法尚未普及，多數公司仍將研發網站或軟體的支出於當期費用化，而非按使用年限攤銷，相較於早期電子業將廠房設備資本支出長期折舊的做法，更不利於當期獲利。另外，由於員工分紅費用化的規定，一家前景看好的公司若有發放員工認股權憑證，此選擇權的價值會隨著公司未來發展性而提高，認列的費用也越多，進而對獲利造成衝擊。因此，投資人應該要仔細觀察市場競爭態勢與公司基本面，有時候 bottom-line 虧損的公司說不定才是真正值得投資的標的。

固守舊法只會一再錯過網路產業的明日之星

1997 年 Amazon 於 NASDAQ 上市時仍處於虧損狀態，期間為了擴大營收，不斷投入基礎建設及行銷資源，直到 2003 年才開始獲利，而其股價也從金融海嘯後的 US$50 一路漲至今日的 US$780，成為市值僅次於 Google 和 Microsoft 的網路公司。要是用台灣這一套上市櫃管制方法，即便台灣有像 Amazon 這般的明日之星，大概也無望進入資本市場。

近期的例子則有今年七月於紐約與東京上市的 Line Corporation，從其 2013-2015 年的財報可發現，公司於這段期間仍不斷擴張，2013-2015 營收年增率分別為 509%、119%、39% (表二)，其行銷與員工相關費用也同步增加。若細看員工相關費用科目，則可拆出裡頭的員工認股費用 (Share-based payments) 也是逐年增加，分別為 JPY 804M、2,975M、11,213M，這正是認股權公平價值增加的結果 (表三)。基於以上策略，Line 在今年三月底仍有 JPY 19B 的累積虧損，近幾年也尚未穩定獲利，但因其市值已達日本上市條件，故能順利上市。雖然公司未來成長性仍為未知數，但所有詳細資訊皆已揭露於公開說明書上，接下來就是投資人各憑本事，考量自己的風險承受度後做出投資決策，而非由政府假借保護投資人之名義，一概拒絕往來。

表二：Line Corp. 2013-2015 損益表 (via Line Form F-1)

表三：Line Corp. Share-Based Payments 細節 (via Line Form F-1)

卸責的小門制度

雖然櫃買中心也規定，若公司屬於科技事業、農業科技或農業新創事業、文化創意事業，則不受該獲利能力的限制，但負責認定公司是否屬於該產業，以及向櫃買中心推薦上市櫃的單位，卻是經濟部工業局、行政院農業委員會與文化部。首先，這些單位的專業職責，並不包括評估個案公司未來業務發展及風險，只能依賴外部「學者專家」來評審。如果是這樣的流程，放在櫃買中心執行不是更合理？資本市場的主管機關、經營者以卸責、要求其他政府單位掛保證的方式來開小門，只是在逃避問題。徹底檢討國內上市櫃規則的落伍，透過整體制度的改善讓它跟上時代，才能真正讓我們的資本市場更健康。

結論

公司的商業模式有千百種，不可能有萬無一失的門檻，可以確保上市櫃公司未來必定一路順遂。當局該做的是確保公司揭露充足且正確的資訊，放手讓資本市場自行辨別值得投資的公司。否則，未來只能眼睜睜看著「露天市場」這般有前景的公司持續出走至香港掛牌。

而投資人也應該要認真做功課，研究公司的長期基本面，而非只注重短期獲利狀況，接受公司為了佈局長線，而呈現短期獲利較差的狀態。否則，即便未來真的放寬了上市櫃公司的獲利限制，有心打長線戰爭的公司仍舊無法獲得資本市場青睞，那麼我們可能很難再看到體質好的公司出現在台股市場了。

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AppWorks 持續投資台灣新創、推動本地資本市場現代化，歡迎優秀創業者向我們募資

TP Lin, Associate (林子樸 / 經理)

負責投資。七年光電產業經驗，為隆達電子創廠員工之一，見證公司成立、併購與上市，過程中經歷產品研發工程師、研發主管、專案管理等不同職務歷練。在 AppWorks 負責協助軟硬整合新創團隊，充分運用台灣與中國的硬體製造能力。台灣大學物理學士、光電碩士。

自從 Tesla 和 SolarCity 計畫合併後，Elon Musk 就宣布要整合太陽能的發電和儲存方案，帶領 Tesla 朝向能源公司前進。於是眾人紛紛開始問，接下來 Elon Musk 要如何整併雙方的資源，又要發表什麼樣的產品，以達成這個目標。

終於，在前幾天舉行的發表會上，我們看到了初步方向。多數產品都與大家的想像相去不遠，唯獨 Solar Roof 讓人眼睛為之一亮。看到這個產品，大家的評論不外乎是便宜、好看、高效能，但對我來說，最吸引人的是它的產品定位，它重新塑造了太陽能板的角色，換句話說，當消費者面對這項產品時，想的不再是「安裝一塊新的太陽能發電板」，而是「買一個有發電功能的新屋頂」。

這兩種思維對消費者是全然不同的考量，如果是安裝一塊新的太陽能板，大家考慮的通常是價錢、發電效率、保固條件，接著，會開始計算需要多少錢，裝上去後多快可以回本；但如果是買一個有發電功能的新屋頂，它比較的對象就是傳統屋頂，只要價錢差距不大，又能提供更多附加價值，消費者購買的意願就會大幅提升。它要爭取的不是消費者口袋中的新預算，而是舊有的買屋頂預算。

有了產品定位後，Solar Roof 也精確的利用設計來達成它原先設定的目的。比如，外觀風格要能和屋主原有的房子搭配，讓屋主在選擇時覺得他要買的是一個屋頂，而不是一塊太陽能板。因此，Solar Roof 一口氣推出了四種不同樣式：有紋理的玻璃瓦片（Textured Glass Tile）、板岩玻璃瓦片（Slate Glass Tile）、托斯卡尼玻璃瓦片（Tuscan Glass Tile）與平滑玻璃瓦片（Smooth Glass Tile）。

(上) 四種全新樣式的 Solar Roof
(下) 上一代的 SolarCity 太陽能板

相較於之前的 Solar city 產品，整體形象和營造出的感覺完全不同，再加上 Solar Roof 的壽命長達傳統屋頂的兩倍、接近傳統太陽能板的效率，以及可與其他 Tesla 產品搭配等諸多優點，可以想像背後需要多深厚的技術與研發資源。

一項出色的硬體產品往往具有精準的產品定位與細節執行，身為硬體創業者的你在思考自己的產品時，也可以試著思考，是否轉個彎就可以開發出不一樣的市場。

AppWorks 正在招收第 14 屆團隊，歡迎大家和我們一起打造足以改變人類生活的新世代硬體產品。

*文中照片取自 Tesla 與 SolarCity 官網

Scylla Tsai, Senior Associate (蔡依玲 / 資深經理)

負責新服務發展。加入 AppWorks 前在台哥大集團任職 10 餘年，期間歷練橫跨固網、無線與加值應用，率領團隊孵出包含 myVideo 在內的 8 個 App 服務，並談下 NBA、MLB 與 Major Studios 等授權。更早前在中科院參與天弓飛彈計畫，也曾於 SiS 任韌體工程師。臺大數學系、交大統計所畢業，喜歡把所學應用在市場與人性分析。田徑不太擅長，但努力讓腦袋跑在時代尖端，熱愛深度旅遊與甜點。

我曾長期在 5,000 人以上的公司任職，並於 26 歲開始擔任主管。從早期管理 4 個人，到後來整個團隊 53 人，期間也曾兼管近 400 人的團隊。或許也因此，兩年前加入 AppWorks 之後，創業者最常找我討論的，有 70% 都是關於管理學的 101。回想起來，我待的都是快速成長的大型公司，所以從 27 歲開始，我就被主管要求每天篩選 20 份履歷表，每週親自面試 5 人，並陪同主管面試。這樣被磨了一年，人看多了，體悟的也多，再加上有好的主管在旁邊提點，我有幸看到不少人才被選擇、教育、留任、重用的完整過程。所以，在此我就用傳統但實用的「選育留用」四個面向，與各位分享創業者的管理學 101。

（一）選

相異於最近很夯的人力銀行廣告的主張，不管坐到哪個位置，我都特別偏好新鮮人，因為白紙充滿無限可能。一般人慣用畢業學校與科系選才，我也不例外，因為從機率及時間成本來說，頂尖大學畢業生成為優秀人才的機率，的確比一般大學畢業生高很多 。當然，如果你時間夠多，且慧眼獨具，也可以試著透過非普世標準來挑出璞玉，只是到目前為止，我都沒成功過。若從命理的角度來說，如果你不是一個有足夠經驗的管理者，不妨先從跟自己契合度較高的星座、生肖挑選起，因為，選進來的人還是得要跟你產生正面化學效應才行。當然，這種篩選法只能留在心裡，而且其實面試久了，你自然能歸納出屬於自己的命理之道。

再來，請務必親自面試。許多創業者由於是工程背景出身，對人有恐懼症，所以總是逃避親自面談，但如果你自己不面試，便很難親手形塑公司的企業文化。即使在我曾經任職的 5,000 人公司，因為人資也只有 5 位，所以都是由用人主管親自面試，親自決定候選人的職位與薪水，因此，親自面試是一門絕對躲不過的功課。

至於面試時要看什麼? 我喜歡簡單地把人用 「Passion」 與 「Professional」 畫分成四個象限。Professional 依據各個功能，可以很快地給予正面或負面分數，但 Passion 就是一門很深的學問。新鮮人難有資歷支撐，所以我總喜歡從面試者的小時候開始問起：是家中長子嗎? 其他兄長唸書、就業狀況如何? 如果是長子，書唸得好，弟妹也唸得不錯，家長不怎麼管，那麼這個人將來有很高的機率可以成為一個好的小主管，而且能獨立判斷；如果兄長很優秀，但他卻普普，那通常有兩種極端可能，一是他有爆發性潛能，二是他適合當二把手。諸如此類的小問題，都可以讓你對於求職者的個性有基本的認識。此外，也要特別注意求職者的每一段經歷是否有空隙，若有，一定要問清楚。而我必問的還有一題：你對於未來的想像?這其實是在檢視求職者是否誠實，以及當他真的喜歡一件事情時，最高的外顯熱誠。請記住應試者當時的模樣，並在日後隨時回想、比對，就可以知道求職者的 Passion 指數。

（二）育 (或訓)

每家公司都知道新人教育訓練的重要，但新創團隊往往礙於資源的限制，又要求即戰力，所以教育訓練不是過少，就是過多。我也曾經聽過新創團隊以吃到飽的概念轟炸新人，結果新人不到一週就走人了。

我建議，新人教育訓練在初期只要給「字典的目錄」就好，重點是要安排一個導師在旁邊引導，而且最好是到職時間與跟新人差距不大的導師，最好還非常有 Passion。我曾經犯過一個錯誤：團隊快速擴張，一次召募 4 個新人，又全由我親自帶領，結果就是 4 個全部陣亡，因爲我根本忙到無法教他們基礎的東西，相互折磨之下，很難相處下去。第二次的 Beta 版，我按部就班的先培訓一位種子，過了三個月之後，再繼續召募新人，並由那位種子來帶新人，如此母雞帶小雞的方式雖然戰線會拖得比較長，但團隊基礎也會比較穩固。

教育訓練初期給的東西要夠廣，但不要太深 (像「開後台」這種就不用了)，因為只要實作過就更有體悟。這同時也是測驗新人自己能否深入摸索，若新人也沒什麼求知欲，那就要小心了，因為在快速變動的新創環境中，無法自己找到答案的人，往往不會是我們長期需要的人。

（三）留

完美合適的當然就留任，那不合適的怎麼辦？依據我的經驗，不合適頂多兩個月就可以看出跡象，三個月是極限。但你既然身為主管，甚至扮演執行長的角色，就應該成熟的跟對方說：我們不合適。

但創業者往往對於「說再見」有很大的心理障礙，其實，青春是短暫的，熱情與愛很重要，硬留著，是浪費對方的生命。也許是公司現狀不適合他，也許是自己不適合他，那麼就應該成熟點，放他走，生命自然會有出口。我曾經在一個星期內面談了 120 位同仁，請他們離開公司，我對他們深感抱歉，因為他們的專長與技能不再是現在的公司需要的，所以，留下來對他們未必好。離開去找尋更適合的工作，也許短痛，但長遠來說，能重燃起熱情與愛，才是最好的匹配。切記，不要使用爛招，就是類似調離原單位，讓員工自行離開，這是最不成熟，也無法面對自己的方式。

（四）用

新創團隊切記不要找人填坑，一定要挖坑填人。優秀人才難尋，如果真的找到了，請務必為他量身打造最適合他的職位，而不是把他硬塞到一個 CTO 或 CMO 的位置。每個人的技能都不同，身為團隊領導者或 CEO，不要期待能找到十項全能的人，但如果你能找到三個八項全能的人，那麼就務必讓他們發揮自己最擅長的部分，並用自身去補足團隊的不足，這才是最堅強的團隊。

最後要提醒所有創業者的是代理人的重要性。創業過程中難免會發生一些你無法親自處理公事的情境，這個時候，平常是不是有培養代理人就顯得很重要。代理人並不是你的複製人，他平常也有自己的業務，但必須在平常跟你一起做決策，甚至非常清楚你的思考脈絡。也因此，他可以在你無法親自處理公事時，做出跟你一樣的判斷。但這樣的代理人培養起來非常不容易，除了默契之外，還需要長期的信任，包括即使是你在的期間，他做的決定你也不該公開否決，以奠定代理人的獨特地位。

以上這些跟教科書不一樣的管理學 101 都是我的親身體驗，在此與大家分享，希望能藉此讓創業者少走一些冤枉路，也歡迎大家交流提問。

AppWorks Accelerator #14 誠摯歡迎你的加入，讓 660 位 AppWorks 校友一起幫助你，成為更好的自己。

Bird Liang, Chief Engineer (梁子凌 / 技術長兼工程輔導長)

負責 AppWorks 技術策略與佈署，同時主導工程輔導。人生的第一份正職工作是創業，之後在外商圈電子業中闖蕩多年，經歷過 NXP、Sony、Newport Imagining、Crossmatch 等企業，從事無線通訊、影像系統、手機、面板、半導體、生物辨識等不同領域產品開發。熱愛學習新事物，協助團隊解決技術問題。放棄了幾近退休般的生活加入 AppWorks，為的是幫助更多在創業路上的人，並重新體驗創業的熱情。台大農機系、台科大電子所畢業，熱愛賞鳥、演奏管風琴，亦是不折不扣的熱血 Maker。

隨著 Facebook 開放一般帳號直播，現在我們只要拿起手機，隨時隨地都可以開始直播。回想幾年前 AppWorks 剛開始進行 Demo Day 直播時，還要將 HDMI 訊號接進 PC 中、再編碼打進 YouTube 的複雜度，實不可同日而語。

但用手機或平板直播最大的問題往往不是影像而是聲音。iPhone 或 iPad 上的攝影機，感度和解析度早已不輸數年前的專業攝影機，只要現場光不太差，大概都可以拍出令人滿意的畫面。但直播的聲音一直是個大問題，手機上的麥克風跟人耳所聽到的聲音其實有很大的差距，在比較大的場子裡，光是仰賴內建麥克風的收音多半無法有令人滿意的效果。

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上次我們已經成功用 RF 訊號傳送多個按鍵狀態，接下來就要想辦法把這個狀態餵進電腦，讓它來控制簡報播放。

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