Alyssa Chen, Associate (陳敬旻 / 投資經理)

負責 Accelerator，喜歡陪伴創業者打造出屬於自己的火箭。來自台中，加入前任職於華山文創園區，負責台灣新銳文創品牌的營運招商與媒體合作。除關注設計藝文議題，也喜愛網路新創產業的活力。曾於 AppWorks 實習一年。畢業於政大德文系、政大國際傳播所。喜歡旅遊與花草，最愛亞洲食物。

新創團隊在 AppWorks Accelerator 進駐期間，我們會為創業者安排 Office Hour 的協助。加速器當屆的創業者，每月皆會和 AppWorks 的合夥人們進行 Office Hour，討論營運策略、募資計畫，或是各種 Google 搜尋不到、關於創業遇到的疑難雜症。在定期安排的時段以外，AppWorks 團隊也都有預留 Office Hour 給創業者，無論是當屆加速器的創業者或是校友，只要有需求，隨時都可以主動預約時間。

從參與 Office Hour 的經驗中，我觀察到，對早期階段的新創來說，最常遇到的問題之一就是：如何找到 Product Market Fit (PMF)？

我們常把創業初期比喻為從 0 到 1 的歷程，也就是從什麼都沒有，到找到 PMF，打造出符合市場需求的產品或服務。 這一段路程充滿未知，很難預估需要花多少時間、做哪些嘗試，才能走到 1 那一步。這種感覺就好像你在一條未知的賽道上跑著，但卻還沒有看到終點標誌，不知道自己是跑過一半了，或者還是遙遙無期？甚至會懷疑是不是跑錯了賽道。

如何找到 PMF？看似個大哉問，但有一些創業的基本心法，可以幫助創業者更有效率的走過這一段歷程。我從參與 AppWorks 創辦人 Jamie 林之晨與創業者 Office Hour 所蒐集的建議，以及我自己負責 AppWorks Accelerator 與團隊互動的觀察，歸納出早期階段的新創團隊，在找到 PMF 前，應該先準備好的三個心態，希望透過這次分享，為正走在從 0 到 1 這條漫長道路的創業者，提供一些幫助與啟發。

第一步：準備好忘掉自己

很多創業者決定創業，是因為對於市場既有的問題或痛點，覺得自己有一套比較好的解決方法，帶有理想和預設立場，以自己為用戶的角度來開發產品。但通常只有 5% 很少數的狀況，創業者自己就是目標用戶。反倒 95% 的情況，創業者自己並不是真正的用戶，但他一直想像自己就是用戶、以自己的經驗和假設，去想像用戶需要的東西，通常這樣做出來的產品，都無法真正解決用戶問題，甚至用戶根本沒有這樣的問題。

以 AppWorks Accelerator 第九屆校友 (AW#9) 的場地租借平台 Pickone 為例，當初加入 AppWorks 時，原本的創業題目，是希望舉辦線下教學活動。但在過程中，發現除了常態化開課是個挑戰以外，找到適合舉辦活動的場地，也是一個原先沒想過的困難，要規模化很不容易。後來經由 Jamie 提醒，發現活動主找場地的困難，可能是一個潛在的商機，於是打造了場地租借平台 Pickone，把咖啡店、餐廳、會議中心等空間的閒置時段與場地資訊在平台上架，方便活動主預訂場地。 

Pickone 從自己找場地的困難出發，去打造產品，當然很合理的認為自己就是用戶，想像活動主若有場地租借需求，會直接在平台上預訂適合的空間。雖然看似找到了目標客群與潛在市場，但衝刺好一陣子後，卻發現原來用戶即便需要租借場地，也只會在平台上找資訊，然後跳過平台交易這一步，直接打電話給場地詢問租借，使得平台收不到成交服務費。也由此才發現，原來自己並沒有真正了解使用者行為。

但 Pickone 的發展並沒有因此停滯。他們從用戶行為觀察到，其中有一小部分的人，會在平台上搜尋比較小的空間、做比較即時的預約。同時，也從 AppWorks Mentor 得到了建議，提醒他們可以參考提供會議空間租借服務的新創公司 Breather，讓用戶擁有較一致的空間使用體驗。於是 Pickone 便由原先的場地租借平台，延伸推出自有空間品牌 Treerful，成功打中一票需要即時預訂小型活動空間的用戶，目前在台北市已有超過 120 個空間。

分享 Pickone 的創業故事，也藉此提醒早期創業者，假設不是「自己就是目標用戶」那 5% 的案例，首先心態上，就要學會忘掉自己對這件事的執念，去挖掘真正的用戶，了解他們的問題和需求，才能達到 PMF 的境界。

第二步：想清楚創業的目的，不是做一台更快的馬車

創業的目的，不應該只是想要做某個產品，或是某個更好的功能，而是如何用 10 倍的效率幫用戶解決問題。忘記自己，才能找到用戶真正的問題；找到問題後，必須要拋棄對於既有技術可能性的成見。

舉例來說，假設目前大家都用馬車代步，而用戶真正的需求是可以更快地從 A 點到 B 點，於是你就拼命的去想，如何讓馬車更快？要多加輪子，還是多加馬匹？

如果是這樣，就被限制在既有的框架裡。從我們的觀察發現，尤其是原先工作經驗越豐富的創業者，越容易侷限在這個框架中，會傾向從市面上既有的技術、既有的方案去改良，尋找優化的方法，而不是提出完全顛覆性的解決方案。

如果要藉由既有的技術優化解決方案，是有極限的。以馬車的例子來說，不論是多加輪子、多加馬匹，頂多能把速度加快 1-2 倍，這的確解決了用戶的需求，但用戶可能認為 CP 值不符，沒有必要更換解決方案，並不願意買單；或者也比較難以建立防禦競爭的護城河，因為更有資源的競爭者，可以輕鬆地用更便宜的價格，也多加輪子、馬匹，新創並沒有顯著的競爭優勢。

如果你想跳出既有的框架，用 10 倍以上的速度將用戶從 A 點送到 B 點，唯有放棄馬車，創造出汽車、飛機等全新的交通工具，才能真正滿足用戶需求。

例如，百視達一開始看到 Netflix 推出 DVD 郵寄服務，也跳進來跟 Netflix 競爭 DVD 郵寄的市場。但 Netflix 並不是想單純做 DVD 郵寄的公司，他的最終目標，其實是想讓消費者更輕鬆方便享受精彩的影音內容。所以當百視達還在苦苦追趕 Netflix 的 DVD 郵寄業務時，Netflix 其實已經在佈局線上串流服務。當 Netflix 成功轉型推出線上串流的時候，百視達卻因為背負著龐大的實體 DVD 租借服務，跟不上時代與消費者行為的變遷，很快就被 Netflix 甩在後頭。

所以要提醒創業者的重點，是不要被既有的框架限制住，不要線性的去思考：如果消費者要租 DVD ，我要如何讓他更快租到？而是該思考：為什麼消費者要租 DVD? 當你理解其實他們希望的，是能輕鬆地在家欣賞影音內容，再去思考，有沒有新的方案可以用十倍、百倍的效率，解決消費者的問題？再怎麼努力優化郵寄 DVD 的方式，也無法像提供線上串流欣賞，能為用戶創造十倍、百倍的方便性。

以 AW#2 校友、LINE TV 執行長 Davidd 劉于遜 (前 CHOCOLABS 共同創辦人暨執行長，旗下 CHOCO TV 在 2018 年與 LINE TV 整併) 的故事為例。創辦 CHOCOLABS 初期，正逢台灣智慧型手機開始普及，乘著 Mobile Internet 的浪潮，團隊建立起可快速複製的商業模式，大量打造各種生活類型的 App，例如集結 PTT 當日人氣最高笑話的「三十秒笑出來」、方便 Ubike 用戶尋找距離最近的單車「Ubike 讓我騎」等等，成功推出約 60 個 App，創造數百萬下載量。後來 Mobile Internet 發展趨於成熟，用戶不再大量下載新的 App，也迫使團隊必須開始找新的商業模式。

CHOCOLABS 從先前成功打造爆款 App 的經驗，抓到了清楚的定位，了解到自己的終極目標，就是幫助用戶節省找到內容的時間。於是他們由此進一步分析旗下所有 App 的使用情況，發現在用戶成長趨緩的情況下，影音類別的 App 使用時間仍持續成長，便決定跨足影音娛樂市場，投入資金購買版權、拍攝自製劇，掌握用戶的「眼球使用」時間。團隊後來也因此找到了 PMF，驗證了自製劇是能夠持續投資的成長市場，並於 2018 年成功被 LINE 收購，藉由與大型的社群平台合作，提供優質內容給更廣泛的用戶。

看到這邊，你可能想要問，當世界上大家都用馬車，那要怎麼憑空想出汽車、飛機的選項？除了真正用心發掘用戶更底層的需求以外，啟發也很重要。透過和不同的創業者接觸、了解別人在做什麼，以及其他人的思考邏輯，也能夠從中得到啟發。

第三步：認知創業這件事至少要花五到十年

我們看到很多創業者，在寫 AppWorks Accelerator 申請書的時候，常會說「我給自己兩、三年的時間，試試看這個題目是否能成功」。但依我們的實務經驗來看，新創團隊從開始創業、找到 PMF、邁向規模化、做出一定的成績，整個過程大約需要五到十年，甚至是更久的時間。

所以創業者在決定創業、從 0 到 1 之前，必須要做好的心理準備，是去理解這件事可能比想像的還久，自己有沒有這樣的決心和條件，可以付出這樣長的時間？

當創業者開始理解創業這件事是五到十年、甚至二十年的追逐後，就會去真正思考長期且重要的事情，而不會追求短線的效益，例如欺騙客人、欺騙供應商，或是讓業務拿著不成熟的產品一股腦衝業績，這都是很短線的思維與做法。

以此概念延伸，我們也建議創業者，在真正找到 PMF、建立穩固的商業模式之前，不要就急著募資，以為只要拿到投資人的錢、衝高公司估值，就算成功。因為在尚未找到 PMF，還沒有想清楚自己最終想追求的經營方式是什麼，急著拿到投資人的錢，反而是揠苗助長，對更健康的成長並沒有幫助。

除了自己的心態要先準備好以外，你的共同創辦人，也應該要充分理解你們是一起「創業」，一起追逐相同的理想，或是有熱忱解決同一個問題。如果共同創辦人之間，沒有準備好付出五到十年的時間，這樣對創業目標設定是很短期的，比較像是專案或任務導向，那麼在創業路上，當他發現真實的狀況跟原先預期的發展不一樣，很可能就會離開。

以上分享三個創業者應該先準備好的心態，當你忘掉自己、想清楚創業的目的、並準備好創業可能要付出的時間和決心，可以幫助你更清晰、更專注地往成功的方向努力，也可能以更有效率的方式，找到 Product/market fit。

最後，回答另一個創業者最常問的問題：我怎麼知道 PMF 找到了？當你網站或 App 當掉，便立刻收到大量客訴，抱怨他們無法正常使用；或是商品完售，補貨的速度甚至趕不及販售的速度，這就驗證了你推出的產品，正中消費者的需求，也就是找到 PMF 的時刻。

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Antony Lee, Communications Master (李欣岳 / 媒體公關總監)

負責媒體與社群溝通相關輔導。加入 AppWorks 前有 18 年媒體經驗，是台灣第一批主跑網路產業的記者，先後任職《數位時代》副總編輯、《Cheers 快樂工作人》資深主編、SmartM 網站總編輯。畢業於交大管科系，長期關注媒體產業變化，熱愛閱讀商業與科技趨勢、企業與人物故事，樂於與人交流分享，期許自己當個「Internet 傳教士」。

2016 年由 James 周靖棠、Carolyne 李沆澎夫妻共同創辦的母嬰品牌 MOOIMOM (沐伊孕哺)，是近年在印尼發展最成功的新零售品牌之一 。不僅年營收短短三年就破億新台幣，也因為深耕印尼市場這個大東南亞 (GSEA，東協 + 台灣) 每年新生人口最多的市場，讓 MOOIMOM 搭著風口持續高飛，成為區域最受矚目的新興母嬰品牌。

2011 年兩人攜手前往印尼，2016 年創立 MOOIMOM。既然是夫妻創業，MOOIMOM 與兩人的生活與家庭，注定產生了密不可分的聯繫，以及背後數不清夫妻攜手白手創業的點滴故事。由於印尼曾是荷蘭的殖民地，MOOI 在荷蘭語中的意思為「美麗」，MOOIMOM 代表「美麗的媽媽」，不僅是兩人對自我人生的期待，也是想要傳遞的品牌精神與價值。

MOOIMOM 是 AppWorks Accelerator 第 16 屆 (AW#16) 的校友，也是創業者校友們口中的模範夫妻。回顧創業至今的歲月，身為工程師的 James 與設計師的 Carolyne，分別代表著理性與感性兩端的平衡，在創業過程中互相扶持、彼此分工。在電商、創業、大東南亞拓展這幾個面向上，究竟能從他們的經驗與故事獲得哪些啟發？以下是我與夫妻兩人對談的重點整理：

Q: 為什麼會選擇在印尼落腳與創業？

James: 我們是在 2011 年開始到印尼發展，希望能做一些與在台灣不一樣的事情。2008 年我父親被外派到印尼工作，當時我剛在台灣找到一份工作，那幾年每年都會到印尼探望父親，直到 2011 年原本服務的公司有一波裁員，我被解僱了。

2008 到 2011 年這幾年，我親眼看到雅加達快速的成長。房價每年成長約三到四成，匯率、股市也不斷上漲，GDP 則以每年 8% 的速度成長，那是印尼最好的時間。這和其他東南亞國家不同，2007、2008 年金融海嘯過後，多數國家都復甦得很辛苦，可是印尼的經濟成長卻非常好，在這樣的環境，2011 年就把我們吸引進去了，當時覺得印尼有發展、有未來。

另一方面，也是個人因素。在此之前，因為我是台大電機所畢業，所以擔任了工程師五年，但覺得似乎並不那麼符合我的志向。例如，看了一起工作的前輩，覺得自己並不是特別期待或羨慕自己四、五十歲變成那樣，到了那個年紀還是朝九晚五，都還有家庭與小孩，但被外派或出差綁住。

正好當時 Carolyne 懷孕了，開始對一些母嬰產品有興趣。我們覺得印尼的選擇與機會很多，就決定從這塊領域慢慢看，陸續談一些品牌代理，在印尼以電商模式開始創業。

創業者懷抱正面力量：條件越不足越是機會

Q: 真的開始創業前，有對這個市場做什麼研究和觀察？

James: 當時唯一做的研究，就是發現印尼的網路並不發達，金流與物流體系也不完整。那時，我第一個直覺是認為要把電商做起來很難，但心裡另一個正面力量則告訴我：這才是機會。雖然當時條件不足，但是一旦條件成熟就有機會，只要我們能做起來，就能跟著整體環境上來。

當時我們就決定嘗試看看，以母嬰產品的電商作為切入點。做了一些市場研究，也研究了競爭對手，發現當時在印尼的相關商品不多，商品也多是貼牌或山寨。我那時還在想：是不是因為沒有市場，所以都沒有人在做？後來的經驗我們才知道，看到的東西跟實際上並不一樣，創業就是做中學，做了才知道，不管是用想的或用看的，與實際去做是不一樣的事情。

Q: 當是心中那個正面的力量是怎麼來的？這背後一定有更為理性的原因。

James: 第一，我心裡很想要做不一樣的事情；第二，我跟 Carolyne 討論，大不了就是我們白忙一場，但我們至少都還擁有彼此，我認為這是愛的力量。我們剛上飛機準備到印尼打拼時，一想到要離開父母親，每年大概見不到一、兩次面，當時的確很捨不得。但既然做了決定，最慘就是只有你、只有我，Carolyne 的支持，是我很大的力量，我們就這樣義無返顧的來到印尼。

Q: 實際做了之後，你們怎麼面對那些「跟想像中不一樣」的事情？

James: 現在印尼的電商環境，已經比當時進步很多，我們也在當中累積了非常多經驗。當時對印尼電商的想像，還是品管不好、設備不完整、金物流不完整，都只能透過 ATM 付款，甚至我們在雅加達的客人，在銀行開帳率不超過 50%，代表雅加達每兩個人就有一個人沒有銀行帳戶，現在這比例已經到八、九成了，但當時很難想像。

在產品上，我們也做了很多測試與修正。例如，很多產品的款式與花色，並不符合印尼市場。我曾經選了一塊在台灣大賣的布料做衣服，結果在印尼完全不賣，當時的決策，完全靠自己的直覺，並不是靠數據或市場研究，後來我們問印尼的同事，才知道那塊布的花色，很像印尼男人在拜拜時圍在腰上的服裝，才恍然大悟原來這是媽媽們不願意買的原因。

代理的模式，同樣也碰到很大的問題。因為通常會選有知名度的品牌做代理，但對有一定規模的國際品牌來說，必須要做外貿才會發代理權，而且代理價格比較貴也比較硬，印尼的進口關稅又很重，代理產品的落地成本很高，等商品進到印尼，才發現不符合市場的價位。

簡而言之，在 2016 創立 MOOIMOM 自有品牌之前，5 年來不論是產品、市場、行銷、價位或消費者的設定，都不是 Product Market Fit，所以這些東西都需要被修正。最主要、重大的修正，就是我們逐步了解印尼市場，最後以 MOOIMOM 切入，才慢慢產出這個品牌，現在都是修正後的結果。

Carolyne: 2016 年剛生完第三胎做月子時，我就一直在思考該如何調整。我們的同事很多也是媽媽，當時我們代理的商品，讓同事以五折的員工價購買，也沒有人要買，我發現這才是最大的問題，價錢砍半他們也不會買，因為不符合他們的價位。我一直想解決這個痛點，所以開始試一些產品，也因此在 11 月左右創了自己的品牌，那時我們用自己的品牌參加了一些 B2C 的母嬰展，結果爆紅、排隊結帳，讓我們信心大增，才發現原來這樣的品牌定位，才符合市場需求，因為我是設計師，所以品牌調性、形象、故事等都是自己研發，結果印尼市場買單，開始吸引了穆斯林媽媽，我們就以此開始慢慢延伸，並一直到現在。

找到 Product Market Fit 之前，練了五年基本功

Q: 從代理轉為自有品牌，中間花了多久的時間？從 2011 年到 2016 年你們都在忙什麼？

James: 這五年做代理之外，也做了其他的電商，我甚至在中間還離開過公司。2014 到 2015 年，我們的代理生意面臨匯率貶值的問題，剛到印尼時，一美金可換 8,900 印尼盾，那幾年印尼匯率一口氣跌到一美金換 15,000 印尼盾，這不僅等於我們四成的資產直接蒸發，加上我們是做進口，要用美金買貨賣給消費者，真的燒到沒有錢，帶去的現金全燒光，撐得很辛苦。

再加上我們夫妻創業的機會成本也不小，當時真的有很多負面想法。剛好，當時有台灣的廠商想到印尼發展找到了我，薪水也不錯，我就想那我出去賺錢養家好了，開始負責幫台灣廠商在印尼賣 3C 產品。但最後並沒有成功，而我也因此離開了。

離開後，我也曾想要創另一個綜合電商。以 Costco 的模式在印尼做電商，也就是做會員制，收取會員費，然後將產品以更平價賣給消費者，可是最後並沒有成功。但也因為這個緣故，我們發現，若在中國找到一些不錯的商品，再加上自己的設計，是可以在印尼發展的模式，也就是從供應鏈而不是從代理方找產品，並加入設計元素後，自己選品、設計、開發，這樣的價格帶比較接近符合印尼市場。

Q: 從來到印尼到創立 MOOIMOM 這大約五年中，你們做了很多嘗試，為什麼最後還是回到母嬰產品這一塊？你們考量的原因是什麼?

Carolyne: 因為這五年在碰撞的都是這個市場，即便沒有很成功，但我們越來越了解市場，了解痛點在哪。我們一直聚焦在母嬰和電商這兩個領域，James 也一直在做電商和零售相關的工作，雖然這些看似不成功，但累積了我們後面的成果。

James: 當時為了做 3C 零售，我做過行銷、市調、談案子等各種工作，對我幫助最大的，是需要到外面找零售商、通路，這時間奠定的基礎，也是後來 MOOIMOM 除了做線上電商外，也加入線下零售的原因。

Carolyne: 除了對市場的練習外，對印尼這個環境的語言、文化、公司管理，也是我們在這段時間慢慢了解的。可以說 2016 年創立 MOOIMOM，並不是因為我們忽然找到對的模式，而是我們兩人經過這五年的累積。

學語言，可能在一年內就能達到溝通的需要，但文化面沒有那麼快。我們要適應這個環境並且真正喜歡它，也花了滿長的時間，剛到印尼的時候，覺得我們的印尼同事好辛苦，穆斯林女性要包頭巾很熱，但這些年下來，我覺得包頭巾好漂亮，有各式各樣的顏色與配色，我對這個文化是打從心底認同。我不會變成他們，但我認同他們，我甚至去買頭巾、自己想要包頭巾出門，因為認同、覺得真的很漂亮，這是除了事業上還有心理上的轉變。

夫妻兩人，理性與感性的分工

Q: 兩位在創業上如何分工？

Carolyne: 我們分很清楚。就像我們的專長一樣，James 是工程師、我是設計師。公司的經營、財務跟策略方面都以 James 為主。

James: 財務、策略、IT 等與數字有關的東西我來看。Carolyne 就是設計、直覺的東西，商品的長相、成品開發，甚至對媽媽商品市場的研究與開發，都由她負責。

Q: 創辦 MOOIMOM 至今也近三年了，找到  Product Market Fit 之後，有不同的煩惱嗎？

James: 不同階段有不同的怪要打。現在最重要的，就是要擴大規模 (Scale up) ，持續保持我們成長的速度。例如，公司要怎麼導入自我管理的能力？怎樣能夠完成我們設定的目標？在人才面也是，我們要怎麼去找到更好的人才？此外，我們也在尋求投資人，思考引進的資金，是不是也能幫助我們成長？如何成長？這些都是一直在思考的問題。

Carolyne: 我們算是找到公司經營的方向。找到對的市場，在對的位置做對的事情，接下來要想的，是我們的團隊，可以更像我們想要的目標嗎？在內部，我們開始要花很多時間把團隊建立起來、應徵更多優秀的人才，或現有的人才要怎麼去組織化？

Q: 除了印尼市場之外，會有佈局大東南亞 (東協 + 台灣) 其他市場的計畫嗎？

James: 我們的總部設在新加坡，以控股為主，在印尼、台灣則是總部下面的子公司，各有大約 100 人與 10 人。

台灣很適合做三角貿易。我們決定回台灣設立公司的原因，是因為一直以來，還滿多供應鏈是台灣、韓國、中國的工廠，必須要有中文流利的人，在台灣這邊跟供應鏈廠商溝通，例如品質管理、產品校正、商品設計溝通，台灣同事的角色，主要是負責做供應鏈與物流管理的工作。

Carolyne: 我們也有在評估大東南亞其他市場，但還是以在印尼保有持續成長的力道為主，印尼人口佔整個大東南亞的幾乎一半，印尼這一碗真的很大，要先努力把這碗吃下來。

Q: 印尼目前電商佔整體零售的比例大概是多少？相較於整體比例，你們的比重為何？

James: 印尼電商比重大概接近 5%。根據我們的客單價與訂單數量計算，我們目前在母嬰產品這塊市場，在包含電商的整體零售市佔率，才佔 5% 左右。以印尼每年 600 萬的新生兒人數，配上我們的出貨訂單估算，這 5% 其實很小。

Carolyne: 如果想要達到 50% 市佔率，這代表我們還有 10 倍的成長空間。在公司本身的營收上，目前批發佔 50%，還是以實體為主，印尼有很多省、城市，我們是在當地找代理，發貨到各個省或城市；電商則佔 25%，自營門市和展覽則佔另外的 25%，所以線下銷售佔整體營收的 75%。

發展 B2B2C 的類團購模式

Q: 覺得目前這樣的營收比重健康嗎？

James: 不是很健康，我們希望持續增加電商的比重。因為我們可以看到市場正在轉變，零售正在往電商模式發展，Mobile Internet 也越來越普及，中間的代理商利潤越來越少，看得到去中間化的趨勢。最終，品牌商都得要直接面對消費者，但這過程要如何擴張通路、經銷、配銷，我們一直在思考怎麼轉型成「社群電商」，希望把我們所謂的 B2B2C 模式做起來。

在這 B2B2C 模式中，第一個 B 是我們，第二個 B 是則是類似團購的寶媽、團媽、KOL 等這群人，不是我們自己直接去做團購，而是透過這群人，讓我們擴大接觸更多消費者。

Carolyne: 在中國，有很多這樣用人帶人的推廣模式。因為印尼在電商這塊，現階段還是有侷限。不管再怎麼努力，電商大環境頂多就是佔零售的 5%，成長到 10% 還要一段時間。即使成長了一倍，也還是有 90% 的人不上網買東西，我們要怎麼觸及這些人？所以我們採取接觸媽媽們，讓他們推廣到自己的朋友圈，建立起這樣的社群網路，這是我們目前努力的新模式，某種程度，也算是再一次創業。

Q: 以過去幾年台灣電商的經驗，有一、兩個電商品項大賣後，大概不到一年的時間，市面上就會有各種競爭對手冒出來，印尼是否也有類似的情形？

James: 印尼可能沒有台灣這麼快。原因是台灣有很紮實的中產階級比例，印尼的城市與人口，從上到下的層級非常多，比較像是金字塔型的社會結構，中、低層比較大的市場在三、四、五線城市。依照我們的數據，即使已經調整價位，但價格還是中間偏上，我們要想辦法把中、低層的市場吃下來，這是我們努力的目標。

Q: 你們現在想要向下往金字塔中、低層走，還是等他們慢慢上來？

James: 我們會同步發展。因為印尼經濟還在持續成長，他們上來的速度也不慢，但我們想用更快的方式往下接地氣。 不一定是產品方式，可能是通路、經銷、配銷的方式，所以會有我們自己的 B2B2C 模式。

Q: 面對印尼這塊市場變化，你們 Pivot 的速度很快，這樣的能力，是如何累積起來的？

Carolyne: 我們不停在看這個世界的最新變化與趨勢。雖然聚焦在印尼市場，但我每年都會出國去歐、美、中國、香港，去吸取各地的精華。例如，去歐、美學習他們怎麼經營品牌，去中國學習怎麼做通路和市場，去香港則是學如何做產品。

MOOIMOM 在印尼發展的優勢，是我們沒有印尼人這麼的當地。我們一直在思考把外面新的模式與觀念帶入印尼，不論在產品或商業模式，持續努力做領先者的角色。我們一直不斷挑戰新的主題，留在原地只會持平而已，若要成長的曲線很漂亮，就要一直嘗試改變。我們做決定，都是需要兩個人，分別從理性與感性的角度來做決策，讓一起討論後的策略更有力量。

James: 印尼電商近兩年也遇到很大問題。純電商遇到最大的問題，包括外部競爭者增加、線上廣告成本成長。零售業賺錢的都不是商家，而是是收房租的；電商業真正賺錢的，則是 Google、Facebook 這樣的廣告平台。該如何跳出這個框架？我們就想持續去外面看看，是否能有不同的模式，可以改到印尼來發展，這些都是需要我們持續學習的。

Q: 你們在 2018 年 3 月，加入了 AppWorks Accelerator 這個大東南亞最大的創業者社群，對你們的創業有何幫助？

James: 當初想加入 AppWorks Accelerator，是希望能多接觸一些創業者。這一年裡，AppWorks 讓我們認識很多新創夥伴、機構投資人、其他產業領域的大佬，透過這些人脈，可以找到許多協助創業的資源，並從對方身上吸取許多經驗和知識。

對創業者來說，創業其實是一種生活型態的選擇，因此我們很希望交的朋友也是創業者。以前因為工作緣故，我們的朋友關係大多在科技業，不見得對創業有概念。在 AppWorks 認識的朋友，則有共通的語言與經驗，也都在創業的路上共同努力。

這群校友們看到、經歷到的，很多都是我們還沒遇過的問題。我們在新創圈還算小，未來可能會遇到很多可能是我們還無法想到的問題，例如如何購併其他公司、產業轉變、如何出場等，這都離我們很遙遠。但提早知道，就可以先做心理準備和規劃未來的對應策略。總是沒有一直高速成長的公司，總是有公司走到顛峰就會往下掉。因此要怎麼面對這樣的未來、做心理準備、怎麼把失敗機率降到最低，是我們希望在這個創業者社群中學到的觀念與知識。

Carolyne: 我們現在不一定會尋找台灣的投資人，但透過加入 AppWorks，讓我們了解創投融資是怎麼回事，從零累積知識。此外，我們以前在台灣都在科技業工作，朋友間可能沒有創業背景，因此 AppWorks 給了我們一個機會，見到同類的人並用共同語言交流，遇到問題就能互相討論、交流，讓我們在創業時有找到同伴的感覺。

Q: 台灣近年來陸續有電商或新創想往大東南亞或印尼發展，你們有什麼建議？

Carolyne: 我們的建議是不要跨境而要落地。印尼市場不是完全可用台灣思維去經營，要去碰撞、要落地，不是一個月飛一次就可以，除非找到當地的策略夥伴，即時有，也未必能夠建立起足夠的信任與默契。因此要有決心好好做、做到落地，換環境要學語言，面對當地文化和法律等。台灣人很厲害的，但要有決心。

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Jessica Liu, Partner (劉侊縈 / 合夥人)

主導東南亞市場以及區塊鏈領域的投資，擅長激發創業者的潛能，熱愛與他們討論商業模式。2010 年進入渣打銀行負責數位行銷和產品線上跨售，讓她燃起對 Consumer Internet 的熱情，2014 加入 AppWorks 擔任經理，先後負責加速器、東南亞投資案等，2019 年升任合夥人。畢業於南加州大學 (USC) 商學系，談到美食和旅行時，眼睛會發亮。

前陣子因受邀到一場 B2B 研討會演講，在準備的過程中，我想到兩年前去矽谷參訪的經驗。

AppWorks Accelerator 不定期會為校友創業者安排類似的參訪活動，透過事先安排與頻繁溝通，我們會努力邀請關鍵人物 (Key Persons)，從自身的經驗來分享產業洞見 (Insights)，希望這樣的深度交流，能對校友們在創業上有實質幫助，而不僅止於走馬看花的參觀辦公室裝潢、拍照打卡、聽公關的制式公司介紹。

還記得在矽谷的那一週，在我們參訪的科技公司中，包括 Dropbox 和 Slack，都不約而同地提到 Bottom-up Sales Strategy (由下而上的銷售策略) 這個關鍵字。

在進一步定義 Bottom-up Sales 前，讓我們先回想對 B2B 企業的傳統印象。在銷售上，B2B 的企業，由於產品複雜度較高，通常會著重在深入企業客戶內把業績帶回來，所以與企業客戶的高層關係很重要、佈建所需要的時間較長、客戶的決定理性高於衝動、需要較長的決策時間，自然較偏向於 Top-down Sales Strategy (由上而下的銷售策略)。這與 B2C 企業著重品牌行銷、訴諸於消費者的感性與認同、產品力求簡潔有力有很大的不同。

然而，過度重視 Top-down Sales Strategy，對資源、人力與時間都相對有限的新創企業來說，很可能因此導致在銷售上居於劣勢。除了初期例如建立客戶關係、PoC 等過程造成成本增加，獲得產品反饋進而優化調整的時間也拉長。相較於資源豐沛的大型企業，絕大多數的創業者，卻最沒有讓銷售戰線拉長的餘裕，向上逐級闖關打入決策高層太過曠日費時。

相較之下，Bottom-up Sales Strategy 更符合新創的現實需求。因為在網路、手機普及的現在，人人都有下載 App 或使用網路服務的經驗，也習慣靠自己透過 Google 找尋答案或解決方案。針對企業所開發的應用軟體，服務的對象，已不再只限於企業內的資訊部門或高階主管，人人都可利用線上軟體或網路服務提升個人生產力，原本人數較少的部門如法務、人資等，也都有需求。這樣的採購預算，也可能下放到中階主管或各部門身上。

諸多因素，直接導致 Bottom-up Sales Strategy 對新創團隊越來越重要。

所謂 Bottom-up Sales Strategy 其實就是反向操作。不再耕耘企業客戶的高階主管，而是直接接觸更基層的主管或是潛在使用者。若這些人有很好的使用者體驗，他們很容易會向同事推薦，進而回頭說服企業採購付費版本。

Slack 便是很好的例子。有別於一般通訊軟體，只需要用戶雙方一起使用，即可成立。Slack 這種多方工作協作的應用軟體，需要贏得多數終端使用者 / 員工的心，進而推薦或說服企業付費升級。我們在參訪時，Slack 便分享，他們有很強大的自然和推薦流量，來自沒有特別耕耘的國家與地區 (我心中在想：台灣就是一個)。Slack 也觀察到，很多工程師因為在前公司使用這樣的服務，有很好的體驗，在換工作後，推薦給新東家使用。也因此，Slack 在開發新國家市場時，首要任務就是經營開發者社群。

同樣的銷售策略，也可在 AppWorks Accelerator 的新創校友中觀察到。

AppWorks Accelerator 第 8 屆 (AW#8) 團隊 Foundi 房地 的主要服務，是幫助房地產業務開發與銷售，提升業績。剛開始，Foundi提供房地產業務分析定位物件的功能，進而有房仲總部詢問企業方案，希望將房屋刊登資料整合進內部的系統。

AW#13 團隊 Lawsnote 法學資料庫， 可提供律師或法務人士利用關鍵字免費搜尋法規、裁判、函釋與決議等資料，提升工作效率，需要付費的專業版或企業版，則再提供法院見解、判決爭點等更多加值服務，發展至今，已有 120 間以上事務所、公司與企業使用。

Bottom-Up Sales 有幾個特點：

1. 產品解決的痛點明確，功能簡單易入手：因為不求一步到位全面導入企業客戶內部，初期的 TA 就是使用者。使用者要能在自助 (Self-serve) ，立即感受到產品價值。

2. 善用部落格、自媒體：有別 Top-down Sales 以業務員為主力的單兵作戰，Bottom-up Sales 更著重快速地打中一群 TA。自媒體和部落格能完整闡述痛點和產品，擁有更大的傳播擴散力道。

3. 社群經營：針對特定族群的社群經營，除了蒐集到使用者反饋外，重度使用者還能成為產品推廣的傳教大使 (Evangelist)，產生病毒行銷的效果。

4. 免費 + 付費版本：通常 Bottom-up Sales 會有一個免費版本，讓多數 TA 無痛上手。再搭配一個進階的付費版本，從企業或重度用戶賺取營收。

當然，Bottom-up Sales 不是 B2B 銷售的萬靈丹，仍然有缺點存在。最令新創在意的，是在財務上的壓力。因為使用者群體變大是兩面刃，這意味著平均每位使用者貢獻的營收會變小或甚至趨近於零。若不能有效的從初期使用者反饋，調整產品並將重度使用者或企業轉換成付費用戶，創造營收的目標，將會遙遙無期。 除此之外，當 Bottom-up 已達到一定成效後，更需拿捏如何搭配 Top-down 的業務銷售來產生粽效。了解不同銷售策略的利與弊，才能在對的時間點，運用適當的方式相互加乘。

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Nice Cheng, Partner (程九如 / 合夥人)

台灣網路創業的先驅，於 1999 年創辦 Webs-TV.com，是當年少數真正獲利的「達康」公司，也擔任過天空傳媒 Yam 策略長兼營運長，目前仍身兼多個網路公司的董事職位，是非常受創業者愛戴的網路創業導師。Nice 畢業於美國 Southeastern University，但是他說在網路創業的世界，學歷一點都不重要。

＜本文為《數位時代的奧格威談廣告》新書序，天下雜誌出版＞

取得「信任」的代價有多高？ 

在觸及成本飆升的數位時代，好的廣告，只要接觸一次就足以打動人心而且影響深遠，劣質的廣告，即使推播上千次也不會有效用，更可能會造成消費者對於品牌的反感——不了解廣告的意涵，付出的代價何止是千百倍。

在大眾媒體崩解、社群媒體發達的年代，數位感染力已成為每位創業者都必須具備的能力。這本書非常值得創業者細細品味。作者楊名皓 (Miles Young) 是奧美廣告集團的前掌門人，奧美一直是國際廣告代理界的翹楚，更是眾多人才期望擠身廣告界的首選志願。

楊名皓在著作中引述了奧美創辦人 David Ogilvy 的經典著作《奧格威談廣告》，藉以闡述奧美一直以來，對於造就優質廣告的執著，對於只服務優質客戶的堅持，以及促使奧美能夠持續偉大的組織文化與企業使命。  

楊名皓也分享了執掌奧美的心路歷程，與對產業趨勢的觀察及定見。在他執掌奧美期間，廣告產業歷經了重大的變革，特別是網路資源的普及與數位廣告的崛起，楊名皓把握時勢的演化，成功帶領奧美集團轉型成為優異的整合行銷集團。作者更為讀者整理了廣告界中最經典的人物事蹟，以及充滿智慧及創意的精彩案例。

誰能完全了解消費者？數位時代需要更多的認知與整合。對於同時具備資管和行銷背景的我，最能感受到這本著作的價值，也很希望創業者能從中對廣告有更深入的理解。  

很少聽到數位廣告人或數位媒體人，探究探究人性本質的議題，例如，對於消費者影響重大的認知心理學、社會心裡學或行為經濟學。他們大多只重視所謂的轉換率，SEO 或 ROI 等網路廣告系統所能回饋的結果，彷彿這些結果，就能證明廣告的成功或媒體的價值。  

也很少聽到廣告創意人，在論述如何應用現代科技的穿透性、即時性與個別化的特點，來與消費者建立更長期、更貼心的關係，彷彿只要創意能得到激賞，或是能獲得公認的獎項，就算是個成功的廣告案。所以現今廣告圈裡，很少人真正了解消費者即時的心聲與需求，更別說是知悉消費者對於品牌或商品的期望了。 

對創業者來說，沒有人能代理你去愛你的客戶。數位時代，很多事物的定義都必須被重新詮釋，很多事情必須親力親為無法外包或請人代勞。   

什麼是優質的數位廣告？什麼是適可而止又恰到好處的資訊服務？假他人之手，總是會過猶不及，因為忠誠的消費者，對品牌來說是有終生價值的，但對於中間的操作者來說，只有殺雞取卵的價值。

所以，與時俱進的創業者，若要因應數位時代裡以消費者為中心的服務需求，數位感染力將是不可或缺的能力之一，這不代表你必須嫻熟各種社群平台的廣告投放技能，而是對於消費者有更完整的洞察，能夠創造更貼近他們的行銷策略。

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