陳翰林 (EZTABLE 創辦人):創業十年,讓我重新認識自己
Antony Lee, Communications Master (李欣岳 / 媒體公關總監)
負責媒體與社群溝通相關輔導。加入 AppWorks 前有 18 年媒體經驗,是台灣第一批主跑網路產業的記者,先後任職《數位時代》副總編輯、《Cheers 快樂工作人》資深主編、SmartM 網站總編輯。畢業於交大管科系,長期關注媒體產業變化,熱愛閱讀商業與科技趨勢、企業與人物故事,樂於與人交流分享,期許自己當個「Internet 傳教士」。
2008 年成立、台灣最大的餐廳訂位平台 EZTABLE,一直是台灣最受期待的新創之一。2012 年,由提出破壞式創新理論的哈佛大學商學院教授 Clayton Christensen 所創立的基金 Disruptive Innovation Fund,宣布投資 EZTABLE 125 萬美元,這是 Christensen 在亞洲的第一個投資案,一時傳為佳話。
但 EZTABLE 隨後展開的國際拓展,在多次進軍不同國家與地區的過程中,卻遠不如創業初期順遂。直到兩年前,創辦人 Alex 陳翰林抱著破釜沈舟的決心,將重心遷往印尼雅加達,並自己也搬到當地駐點,最後決定砍掉在台灣成功的餐廳訂位業務,改為替品牌客戶經營會員卡,並提供折扣優惠等服務給消費者,品牌也重新命名為 aFamily,才找到 Product-Market Fit,上線短短一年,aFamily 已有超過 30 家品牌客戶、付費會員達到 1.2 萬。同時間,台灣業績也換擋加速,預計今年可再增加 1,000 家餐廳客戶,展望未來,內部預估台灣業績還有二十倍的成長空間。
EZTABLE 是 AppWorks Accelerator #1 的校友、AppWorks Funds 投資案,在創業之前,陳翰林畢業於美國加州大學洛杉磯分校 (UCLA) 應用數學精算系,曾任職 WesCorp 基金風險分析師、Deutsche Bank 德意志銀行債券分析師。回顧創業至今的歲月,陳翰林有哪些收穫與經驗?又因為哪些原因,讓 EZTABLE 在台灣與印尼,都能夠繳出好成績?以下是我與 Alex 對談的重點整理:
創業就像進賭場,要賭就要賭大的
Q: EZTABLE 創業至今已超過十年,當初是什麼原因決定海外佈局?又是哪些因緣際會選擇了印尼?
A: 在創業之前,因為我是在美國唸書與工作,打從我決定回亞洲創業,台灣對我來說就只是第一站。EZTABLE 跨出台灣早就不是新鮮事了,這件事情一直沒有中斷,我們在這上面繳的學費、累積的經驗,真的是一篇血淚史。
在 2012 年完成 A 輪募資我們就去上海了,一年後退出,2015 年完成 B 輪後,又開始海外佈局。那時候感覺自己很厲害,但其實就是亂、不成熟,我們在同時間開了香港、曼谷、雅加達、吉隆坡四條戰線,最後只留下雅加達。所以印尼不是我們走出海外的第一步,比較像是國際拓展血淚史的最後一個據點,這樣東南亞繞了一圈後發現,印尼其實是最有希望的市場。
Q: 看好印尼的理由是什麼?
A: 純粹就是因為市場大。對於創業,我後來體會到一件事情,就是要做可以規模化的 Business,白話文叫做「要幹,就要幹大票的」。如果把創業看成一場賭局、創業者是賭徒了話,既然進了賭場,我就是要賭大的。
會這麼想,其中一個原因是我曾在投資銀行工作,對我來說,創業有很大的機會成本,如果只賭小的,那我應該繼續待在投行,根本就不要出來創業。一開始創業,我就告訴自己,我就是要做一個品牌,進而成為一家有影響力的企業,在與內部團隊開會或分享時,我也會不斷強調這件事情。我希望我們不只是影響台灣人的生活,而是在世界各地帶來影響,就像星巴克這樣的大品牌一樣,它的咖啡在全世界每天都有人在喝,這一直是我創業的初衷,而不是慢慢產生的想法。只是一直以來在實踐上遇到很多挑戰,沒有想像中那麼順利。
Q: 創業至今,有改變你對這件事的想法嗎?還是更強化了你的想法?
A: 沒有改變,但是我知道,創業十年給我的感受,是這件事情的目標不變,但是我要更有耐心、更有方法去達成這個目標。
長期以來,我的偶像是 Amazon 創辦人 Jeff Bezos。他也是懷抱一個遠大夢想,但他願意花二十年的時間,去一步一步規劃來達成。這是我過去比較缺乏的,過去有一點好高騖遠,儘管擁有讓人振奮的夢想,但其實太過急躁,有點像是進了賭場,我就想一次賭一把大的,現在我會覺得,該先做的是練好賭技,練到跟賭神一樣,然後再去賭那個大的。
這其實是一個訓練的過程。過去的我太忽略了,不管是對我個人或者是團隊,我以前常常是晚上夢到,隔天就會想要讓它發生,現在我學會要比較有耐心。
Q: 在企業內部運作上,你如何變得更有耐心?
A: 最明顯的改變,是我的脾氣變好了。某個程度上,我認為我是年少得志,因為我 25 歲就創業,在很短的時間拿到創投的錢,然後被台灣的主流媒體報導多次,那時以為自己很厲害,所以很沒有耐心。人一旦沒有耐心,就會看一些事情不順眼,會覺得「你怎麼動作這麼慢」、「你怎麼這麼不靈光」⋯⋯,我那時真的很不好相處。
這會影響到我跟團隊之間的默契與化學變化,讓大家遭受太多沒必要的壓力。後來我意識到,如果我的心態是如此浮躁,其實團隊是沒有辦法做事的。這當然也可能是我現在 37 歲了,男性荷爾蒙沒那麼多,所以比較懂得修身養性,會知道需要時間讓事情發生,那需要時間的時候,我就會去買杯飲料、買些零食,很悠閒的吃,盡量為我也為團隊創造更多時間。
我以前是同時間 15、 20 個人 Report 給我,開會大概超過 10 分鐘就變得沒耐心,覺得「你在講廢話嗎?」但我現在知道必須盡量給團隊空間與時間,我覺得這是我最大的改變。
周處除三害,除掉那個沒耐心的自己
Q: 你是什麼時候開始意識到需要改變?有吃過什麼苦頭?
A: 因為我見到了棺材。對照對自己創業的期待,以及 EZTABLE 初期的狀況,我當時覺得每年業績翻個三、五倍很正常,但忽然之間成長變緩了,我發現照原來的方式,弄了半天就只是一家普通的中小企業,再也上不去了,沒有辦法變成一個全球知名、有影響力的品牌,對我這種人來說,這真的就是棺材了,我太享受過去每年翻幾倍的成長,但後來成長變緩了,對我來說真的太痛苦了,比碰到什麼問題無法解決還痛苦。
這過程有點像是「周處除三害」的故事。面對成長趨緩,一開始,一定是認為有什麼鬼怪?最後有一天發現,原來造成趨緩的原因,就是我自己帶領團隊的方式不夠有章法,這對我是一個看到結果,然後去沈澱反思的過程。
Q: 誠實面對自己並不容易,尤其是創業者,不太可能有同事「敢」來提醒你這件事,這個階段你怎麼走過來的?
A: 我很慶幸,這一路上都有很多很強的 Mentors 陪著我,給我很棒的建議。但真正的問題,是既然有很棒的建議,為什麼我後來才體會?因為我 Ego (自我意識) 太強,很多建議我聽不進去。
現在想起來,還覺得有點不好意思。當初 Dr. Christensen 來台灣時跟我一起吃飯,告誡了我很多事情,我就是沒有聽進去。他跟我說:「Alex!我在哈佛商學院教書,國際拓展有幾件事情若不注意,即使像 Google、IBM 這樣的大公司都會失敗,所以要很小心。」我聽完,心裡就在想:「我們的情況不同,他們錯不代表我也會錯啊!」或是也有 Mentor 給我的建議,我也是想說:「餐廳你懂什麼?你有跑過餐廳嗎?」我常常就是這樣,不願意打開心胸聽建議,人家一給建議我常常馬上就覺得不屑。
在印尼,將執行面放手給當地團隊
Q: 你這樣的心態轉變,對這兩年搬去印尼、拓展當地市場,帶來哪些不同的結果?
A: 我後來有整理出一個跨國企業管理架構,簡單說,在我所處的產業進行國際拓展,策略要想辦法自己產生,執行一定要交出去。這聽起來很簡單?錯!超級難,很容易犯錯,這是我繳了很多學費後融會貫通的精華。
很多企業在做國際拓展時,策略和執行都交出去不管,這會導致團隊無法把事做好,變成一團亂;另一種,是不願意放手,策略和執行都要一把抓,但結果就像我們過去那樣很難成功。我後來理解,策略要抓、執行要放。
所以我們這幾年在印尼的改變,是終於產生一個比較能看得清楚的策略,而非只是走馬看花,或是沿用台灣策略。另一個則是執行面,我終於找到一個比較可靠的在地執行團隊,這是我去印尼後的改變。
Q: 你們在印尼產生策略的過程是什麼?
A: 跟我當年在台灣一樣。在台灣,創業初期,我就是天天自己跑餐廳,老闆就坐在我對面,然後陪他聊天,他可能會問我好不好吃,我就說「好好吃喔」,這是培養策略發想的過程。我後來在印尼也是這樣,雅加達有很多購物中心,我在兩個月內跑了約 50 家,就是坐下來觀察商店與消費者的行為,然後把觀察與想法隨手記錄下來,策略產生的過程很像創作,是來自於自己生活體驗的觀察。
Q: 最後促成你決定,在印尼與台灣採取不同商業策略的原因是什麼?
A: 其實這早該發生了。我們的國際拓展做得一直不夠殺,成長數字始終出不來。過去沒有那麼重視去找出原因,現在我都親自到第一線,如果數字還出不來,我一定要自己去想原因,我才發現我們在台灣的模式,在印尼市場是無用的,目前印尼還沒有餐廳訂位的需求。
對我而言,如果都費了一番功夫出去,打造出來的商業模式,潛力卻跟在台灣一樣大甚至更小,那出去幹嘛?所以既然出去,就一定要做更大的 Business。印尼的餐廳訂位市場,我認為未來五年,不會有台灣大,那我神經病出去做一個比台灣還小的市場幹嘛?我一定要另外選一個機會比台灣大的題目。
Q: 你等於是逼自己去找一個再度創業的題目,然後持續去調整?
A: 對,找創業題目絕對是持續調整。我過去兩年比較低調,實際狀況是一定得低調。過去這兩年,情況很像在台灣剛創業時,差別只有心態不同。我在台灣創業前兩年,每天只睡三小時,因為壓力太大,現在比較好,心態比較成熟,但完全是用重新創業的角度在思考,中間我想過很多題目,就是讓自己打開心胸去想:如果我今天要在印尼這個市場重新創業,什麼東西做出來的價值,比我原本在台灣的大?
我沒有辦法很細心去做管理,我就是個浪人。所以我去印尼是從 0 到 1 的階段,比較適合我,沒有什麼受限,做起來很開心。有位 Mentor 說我天生就是一個拓荒者,我後來發現這是好、也是不好,代表說我們這種人,必須知道什麼該放手,若不放手,反而會對企業管理產生疏漏,所以我還是一路做新的東西,如果真的做出來,就必須相信別人,放手給比我更好的人去接手管理日常營運,去把我的夢築起來。
Q: 現階段來說?EZTABLE 在台灣與印尼的業務 ,在概念上算兩家企業嗎?
A: 算是兩個獨立、有各自負責人的事業單位 (BU)。
Q: 有什麼屬於同一家公司的 Synergy?
A: 2019 年還看不到,在 2020 年我會有一些想法。印尼的團隊有開始在問,如果他們同時也想要有餐廳訂位功能,能否和台灣這邊合作?我說可以。那台灣市場會不會有像印尼那樣的會員卡,我覺得不一定會有,但台灣一樣可以做付費會員制,只是在此之前,現在還有很多更優先的工作沒做好。
我一直到今天,都還在跟台灣團隊說我要做付費會員。在現實上,我們資源有限,但想做的事還有很多,比如說我也一直很想做夜店訂位,但就還沒做。
Q: 你一直都處在這種「想做很多事」的狀態?
A: 對!所以有時覺得做自己好累。我從小到大,就是看到什麼東西都會想去做,比如看到飲料,就會想要去開什麼樣的飲料店。
Q: 對你來說,是否覺得從「0 到 1」比「從 1 到 100」難?
A: 不會,都很難。我有陣子的確這樣覺得,但真的和我們台灣總經理做從 1 到 100 的事情,就覺得真的好難,裡面很多問題都不容易解決。我現在覺得企業每個階段都很難,從來沒有簡單的事。
Q: 在放手管理的過程中,你怎麼去檢視團隊的成果?
A: 我覺得這跟經營者的背景有關。我是念數學、投資銀行出身的,所以基本上我就是看數字。
台灣的部分,我會看每個月的餐廳訂位量有多少,這些產生了多少營收,再更細一點,我會看新舊用戶的比例有多少。印尼也類似,但名稱會不同,例如,新舊會員有多少、每個月產生多少新會員、帶來多少營收、舊會員的續約狀況。
重新認識自己的角色與價值
Q: 從你的經驗,會不會覺得創業的過程,其實就是認識自己在這個 Business 裡面,可以創造的價值以及扮演的角色?
A: 講得太好了,完全就是這樣,甚至可以說,我根本就是在創業中認識自己的人生。創業幫助我認識自己是誰,我覺得這是整個人生的改變,不只在經營企業這一塊。
Q: EZTABLE 是 AppWorks Accelerator #1 的校友,又是 AppWorks 第一支創投基金的投資案,大家都稱你「大師兄」。某種程度來說,這九年多來,EZTABLE 和 AppWorks 是一起長大的,你覺得在創業上,AppWorks 對你有哪些幫助?
A: 我覺得可以從歸屬感與同儕、創業募資與資源兩個方向來說。第一個是歸屬感與同儕,就好像我是 UCLA 畢業的,只要校友們聚在一起,大家就會一起關心我們學校今年籃球、美式足球打得怎麼樣?或是我在美國居住在 LA,所以我是徹底的湖人隊球迷。
我覺得歸屬感非常重要,它是產生力量的來源。創業是一件非常寂寞的事情,即使有了歸屬感都還是很寂寞,但如果寂寞的創業過程中,還沒有歸屬感的話,那真的非常痛苦、難熬,由 AppWorks Accelerator 畢業校友長年累積而來的創業者社群,讓我們知道,我是從 AppWorks 出來的,我知道在寂寞或受挫折的時候,周遭的人也同樣在寂寞、受挫折,我覺得是很重要的力量。同樣的,每次我回台灣,常會有一些其實我不太熟的 AppWorks 學弟學妹希望找我聊聊,互相交流創業的觀察與經驗,我都會盡量陪他們,並不是因為我特別喜歡對方或怎樣,純粹就因為我們都是這個社群的一份子。
第二個則是與創業募資或資源有關。剛創業還很小的時候,在外面不會有太多名聲 (Reputation),這時如果背後有個牌子加持,幫助會非常大,這有點像是念好大學未必能學到比較多東西,但對找第一份工作有幫助。同樣的道理,新創很多時候要做銷售或 BD 時,對方第一次碰面,如果就知道是從 AppWorks 出來的團隊,會有不小的幫助。
此外,我後來發現,新創募資時,如果投資人信賴 AppWorks 這個品牌,他最後決定要投資某個團隊,其中一個原因,就是因為這個團隊是從 AppWorks 出來或是 AppWorks 有投資。我可以很坦白地說,早期投資我們的股東,不管直接或間接,幾乎都可歸因於與 AppWorks 的關係。
Q: 展望未來幾年,除了印尼的業績成長外,在台灣有什麼新計畫?
A: 其實我原本對台灣的業績,是抱著比較持平的態度。但是現在的台灣團隊,非常值得我期待,讓我有個想法,就是希望三年內,讓台灣的 EZTABLE 可以 IPO,我已經很久沒有喊這個目標了。
原本我對台灣的預期,是大概還有兩倍的成長空間,但現在我覺得至少還有二十倍。這絕對有單獨上市的可能性,這是經過很精密地財務計算後的數字。前一陣子,我們和日本的股東 (日本高級飯店及餐廳預訂網站一休.com) 開了一整天的會,他們非常擅長做情報分析,包括他們社長和我們一起坐下來討論,再加上現在台灣團隊的能力與執行力,讓我覺得這個目標有機會達成。
舉例來說,我們今年在台灣,目標是再增加 1,000 家新餐廳客戶,目前也都在進度上。直接一點說,我們過去十年,在台灣總共累積了 1,200 家餐廳客戶,今年一年就可以再做 1,000 家新客戶,讓我認為台灣其實還處在早期的快速成長階段,目前看起來再成長二十倍是有機會達到,雖然絕對不是一件簡單的事情,但也一定不是天方夜譚。如果今天做財務分析,一家公司過去十年來擁有 1,200 家客戶,但今年卻可再增加 1,000 家,那我對這家公司未來的展望,一定要重新分析和設定。
我很感謝現在的台灣或印尼團隊,可以讓我做「陳董」而不是「陳經理」該做的事情。創辦人一開始一定是凡事親力親為,連公司的垃圾袋都是我在換,但如果公司持續成長,就要扮演好自己的角色。我不用呼風喚雨事情一把做,不用每個人、每件事都跟我報告、等我決定,我體會到接下來十年,不管在台灣或印尼,我最重要的工作,就是為公司規劃長期策略,然後去思考下一個階段需要的人才、去找比我做得更好的人才加入,這一個很有趣的過程,我也在這過程中重新認識自己,讓自己或公司都變得更好。
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後行動流量紅利時代,新創成長動能何來?以創業家兄弟為例
Ching Tseng, Associate (曾意晴 / 投資經理)
負責區塊鏈投資,尤其專注東南亞市場。學生時期曾於 AppWorks 實習一年半,2015 年政大企管系畢業後正式加入擔任分析師,主要參與投資案相關業務,最得意的案例是協助 CHOCO TV 從 A 輪一路到被 LINE 併入。是我們的年輕人趨勢專家,2019 正式升任經理。平常熱愛嚐鮮、美食以及旅遊。
過去近十年的時間,隨著 Mobile Internet、Social Media 逐漸普及,網路產業因此而經歷了一段為期不短的流量紅利期。乘著這兩股大浪的 Startups,往往能因為更多人使用智慧型手機,更多人註冊成為 Facebook 或 LINE 的用戶,業績因此而跟著水漲船高,享受藉由手機或社群用戶自然增加而帶來的流量紅利。
然而,這樣的流量紅利已經在這兩年結束了。根據 IDC 統計,2017 年全球智慧型手機出貨首度出現衰退,此外,根據 ADSTAGE 統計,Social Media 龍頭 Facebook 的廣告費則是逐年攀升。對 Startups 來說,除了繼續投放越來越貴的網路廣告外,是否還有其他吸引流量、創造營收的方法?
近兩年來,在 AppWorks 生態系中,有不少 Startups 透過各種異業合作、聯盟行銷,彼此互導流量共同成長,很值得參考。以下,就讓我以創業家兄弟,以及旗下 2016 年創立、預計 2020 年股票上櫃的松果購物,近兩年來的幾個漂亮合作案為例,為大家分析當流量紅利結束後,如何透過異業合作與聯盟行銷,來吸引流量,進而創造業績成長。
創業家集團旗下有生活市集、好吃市集、松果購物及新時代電商所打造的 365 超市四個電商平台。創業家集團起初乘著 Facebook 粉絲團早期紅利及 LINE 官方帳號及貼圖紅利,圈住大批消費者,順利地增長用戶量,並透過快速測試與淘汰不同類型的電商服務,最後留下主打生活用品的生活市集,以及專攻食品的好吃市集;再創立的子公司松果購物則複製了創業家早期的策略,初期與比價網站合作增加改善 SEO ,在廣告費年年上升的時代,創業家兄弟與松果購物兩大電商平台,則持續保持高度成長,創業家集團 2018 年合併營收年成長達 32.4%、松果購物 2019 年 1-5 月累計交易額 (GMV) 年成長則超過 100%。
創業家兄弟及松果購物透過異業合作,建立數位廣告外的其他獲取顧客來源管道,近期,也陸續推出更多元的異業合作模式。早從 2016 年開始,創業家兄弟旗下電商平台就已開始異業合作,從一開始與發展行動支付的 LINE Pay;接著和 7-ELEVEN 及全家便利商店合作,主攻超商取貨服務,並與 GOMAJI、LINE 購物等攜手擴大生活電商生態系,橫向多點佈局網購市場;今年則與 Hami Point、Money 平台聯手強化點數經濟,此外,也看準交通服務商機,與 AppWorks Accelerator AW#12 校友、在雙北市提供共享電動機車的 WeMo Scooter,以及 AW#11 校友、運用 Chatbot 可在 LINE 與 Facebook 上叫計程車的 TaxiGo 合作,持續拓展多元產業策略結盟,而此類營收來源的比例,已從 2017 年的 4%,提升到 2019 年的 20%,純策略聯盟帶來的營收,在過去兩年成長超過 800%。
從松果購物的角度,異業合作的目的,前後大致可分為三個時期:與消費者性質類似的網站合作、建立回購管道、創造品牌話題及虛實整合。開站初期,為了增加消費者搜尋商品時的曝光量,松果主要鎖定比價網站,如 Feebee、Findprice、Ezprice 及 BigGo 等,除了提高 SEO,也鎖定對價格敏感、重視 CP 值的消費族群;第二階段,透過與擁有高忠誠度會員,以及具備社群口碑擴散效果的回饋型網站,如 AppWorks Accelerator AW#13 校友、大東南亞最大現金反饋平台 ShopBack,以及美安和 LINE 購物等,回饋導購型網站,在合作初期,能為松果購物開發約五成的新客;第三階段則自 2019 年開始,乘著松果準備股票上櫃,異業合作逐漸導向與其他品牌的話題,以及藉由與實體店家的整合擴增服務客群,例如在 AppWorks 的協助下,與 AW#17 校友、提供品牌或店家使用的 AI 顧客管理 (CRM) 系統的 Ocard,或是與大都會計程車、中華職棒開立「中華職棒品牌合作購物店」,獨家銷售中職獨家聯名商品等合作。
以與美安的合作為例,就為業績帶來顯著成長。2017 年 11 月松果購物與美安合作後,看到美安超連鎖店主們的積極與熱忱,以及旗下擁有超過百萬的高忠誠度會員,是個具備團購力及社群口碑擴散效果的平台。松果購物發揮自身優勢,提供多樣化的高 CP 值的商品,成為與美安相輔相成的重要策略性夥伴,且帶來高消費力新客 4-5 成,帶動業績大幅成長。
然而,在行銷上的異業合作,並不是任何兩家公司都能產生綜效。例如,創業家兄弟考量交易額多來自行動端,表示消費者在通勤、午休、晚上時容易比較接收資訊,進而選擇與 WeMo Scooter 合作,推出限時折扣金,騎乘金回饋等活動。松果購物與大都會計程車合作,則讓消費者在等待派車時能獲得松果專屬優惠。除此之外,與 Ocard 的合作,則讓線上及線下能夠互通,例如,消費者在與 Ocard 合作上萬家實體商店消費所累積下來的點數,能夠兌換為松果購物的購物金,讓消費者能夠不限通路的靈活使用點數,同時將兩個服務,原本各自與消費者接觸的場景串接起來,為松果購物打入全民生活圈再下一城。
除創業家兄弟旗下的電商平台外,我們也觀察到 AppWorks Accelerator 畢業的校友新創團隊,透過結盟或者聯合宣傳,加速彼此成長。例如,由 AW#3 校友、提供數位行銷與數據分析的 urAD;AW#6 校友 PIAD 拍廣告;AW#5 校友、開發 email 行銷平台的電子豹;AW#14 校友、打造 AI 客服的 HIGH5;AW#15 校友、提供社群電商訂單整理系統的 FBbuy 共五家新創所籌組的 Marketing AI Alliance,日前就聯手舉行了活動,面對同樣的客戶族群,定期舉辦數位行銷聚會。另外 WeMo 亦和其他許多新創結盟,如 AW#1 校友、台灣最大餐廳訂位系統 EZTABLE;AW#11 校友、提供異國零食箱訂閱的歪國零食嘴及 AW#11校友、媒合居家清潔服務的潔客幫等,互相宣傳及提供雙邊會員優惠,增加曝光率。
往前走,我們預期將有更多大型電商或服務平台,藉由與其他異業與新創團隊合作,來降低對於廣告的依賴。隨著創業門檻降低、競爭變多,學習如何打群架,將可讓自己事倍功半,創造更快速的成長。
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說好的未來,分享沿途風景!Startups 如何與股東溝通?
Andy Tsai, Partner (蔡欣翰 / 合夥人)
負責投資與基金管理。帶著超過 10 年創投經驗,於 2018 年加入 AppWorks,2019 年升任合夥人。先前主要服務於 CID 華威國際、最高擔任至投資副總裁,熱愛和團隊一起思考營運模式與競爭策略的解謎活動,更早之前短暫就職於中華開發負責產業研究。政治大學財管碩士,嗜好是旅遊和滑雪。
籌資完成、獲得股東的資金後,通常是 Startups 最開心的時刻,因為將有足夠的資源,可以大刀闊斧地同步開展新計畫,包括拓展營運、找好人才、尋覓新辦公室、提供更好的留才福利等。
資金到位後,除了上述的喜悅,同時也必須留意在往後,對股東有持續溝通的義務。在近期輔導與協助 AppWorks Accelerator 新創團隊過程中,發現不少團隊在與股東溝通上,往往處於比較被動的角色,沒有站在股東的角度去思考溝通內容。在此,我想先提醒 Startups,在與股東溝通時,最好由創辦人親自出面,不要假手他人,確保雙方都能夠面對面溝通、即時掌握第一手資訊,至於如何溝通?我特別針對心態、修正創業目標、滿足機構投資人期待三個面向,透過這篇文章分享,整理出我們常見的問題,希望讓創業者與股東兩端,能夠更有效、精準、高品質的溝通。
溝通心態:將股東視為資源提供者
在心態上,Startups 可將股東視為可能的導師跟資源提供者,可提供的資源,包括資金、人才、產業人脈網絡。創業過程中,會面對各種困難與挑戰,除了例行營運報告,也要與股東溝通目前進度與未來目標,尤其是距離籌資時與股東所共同構想的目標,現在還有多遠?需要滿足哪些條件,可能就會坐上特快車抵達目標?股東能不能幫忙找到特快車的車票?這些問題,都是需要跟股東一起討論的重要課題。
獲得專業股東、創投的資源挹注,可讓新創發展得更快、更好。因為創投在產業情報、潛在客戶、技術、高階人才方面,有機會可以提供獨有的建議或資源,特別是在人才方面,因為創投通常手上同時有多個投資案,會在特定產業累積廣大人脈,若剛好有優秀人才異動,就能夠幫忙介紹,提高爭取優秀人才的機會。
分享兩個個人經驗。第一個,由於我經常擔任代表投資方的董事,出席所投資 Startups 的董事會,曾見過非常懂得運用董事會的團隊,在溝通完未來一年營運計畫後,在董事會上,創辦人就開始請教董事們,是否有目標客戶的關係網絡可以應用,也順利藉由股東的引薦,接觸到潛在重要客戶。第二個,則是由 AppWorks 投資、提供品牌新零售與虛實融合 OMO 解決方案的 91APP, 在團隊持續成長的過程,需要招募在整體軟體架構的規劃高手,就由 AppWorks 協助媒合關鍵人才在轉職時,加入他們協助開發。
每次溝通後,如果有確定事件會繼續進行,創業團隊也可繼續追蹤後續進度。例如,請股東引薦客戶、介紹人才,或是其他項目執行狀況、遇到的問題等,這都能讓雙方對同個問題的認知更加一致,確保溝通效果。
長期願景:可持續修正,不需報喜不報憂
創業的環境與競爭,變化速度很快,透過緊密的溝通,讓雙方針對最新的情勢與變化取得共識,可為雙方建立長期且互信互賴的關係,這將直接影響未來雙方合作是否成功。
對 Startups 而言,快速調整營運方向、優化與疊代產品或服務內容,往往是創業初期最主要的競爭優勢。然而,對股東來說,營運計畫畢竟是計畫,對於整體創業環境的基本假設,包括市場需求、客戶痛點、產品解決痛點的能力,都是建立在經營團隊所分析出來的很多假設之下。
當營運計畫開始往前進行,新創團隊會不斷蒐集到資料、累積實務經驗,來反饋原本的營運假設。一旦發現有基本假設需修改,而且重大到需要進一步調整營運計畫,就務必適時跟股東溝通,原本共同的目標將如何改變?
這個時候,新創團隊不需要有報喜不報憂、緊抱一套營運計畫走到底的想法。最好的方式是與股東一起誠實面對變化。如果已經投注資源並努力嘗試過,發現真的行不通,或是要完成這個步驟,需要更多時間、資源,多幾個小步移動才能發生,這都是可以持續與股東溝通的內容。最知名的案例之一,就是 Slack 創辦人 Stewart Butterfield,原本的創業題目是遊戲開發,在調整過 15 個營運改善的項目後,仍無法吸引夠多的付費用戶,就把原本的創業計畫砍掉,重新思考過後,跟股東溝通也爭取到後續支持,再以企業客戶內部的溝通工具作為新產品出發,進而逐步打造出 Slack 的成功。
在實務作法上,通常每一、兩週,創業的營運狀況可能就會有大幅調整。建議創業者至少每一至兩個月,必須跟主要股東更新最新營運現況,尤其是打造產品、服務、商業模式時,往往有許多外人難以了解的部分。例如,開發是否符合進度?若有先期客戶願意測試,測試的意見反饋為何?如果因此而造成開發計畫將有大幅度變更,相關的說明,都是非常重要的溝通內容,也可讓股東思考如何提供有效的資源協助。
機構投資人的期待:掌握現金水位、完成籌資里程碑
站在股東的角度思考,對創投等機構投資人來說,為了確保投資成果,新創團隊目前的現金水位是否安全?這一輪籌資所設定的里程碑是否達成?是兩個非常重要的觀察指標。
Startups 在籌資後,很容易疏忽現金管理的重要。創辦人在這件事情上,千萬不能假手他人,一定要親力親為監控現金流,多數的 Startups,員工薪資都佔營運成本很高的比重,加薪、找好人才都要考慮對於整體營運資金的影響;也可以考慮更有創意的做法,比如股票佔一定比率的薪資,這可讓員工對創業目標更認同、向心力更高。
新創的資金儲備,對於股東是非常重要的資訊。在定期溝通過程中,一定要讓股東清楚實際狀況,他們也會適時的提出建議跟協助,畢竟股東更清楚,籌資的過程,需要的時間跟程序很長。當特殊情況發生時,更不可忽視這些細節與背景資訊,例如去年 Crypto 價格大幅下跌,Blockchain 新創在 ICO 後,可能原本覺得資金可以支應三年的創業發展,但或許價格變動之後,資金規劃面臨重大改變,原本的營運計畫,也必須隨之修改,這就需要再跟股東討論後續合理的規劃。
在實務上,每一輪籌資的時間與進度,Startups 很難掌控。最保守的方式,就是資金儲備剩下一年時,就要開始準備籌資,因為從接觸潛在股東到討論投資條件,很可能要 3-6 個月的時間,而上次籌資到目前的里程碑,也需要時間來思考及準備資料。在資金儲備還剩一年時就啟動籌資,一旦當募資時程比預期還長,才有足夠的時間因應。
最後,籌資後能夠達成的里程碑,也是與股東溝通的重點要素。每次籌資,通常最關鍵就是要找出領投的股東。Startups 在完成每一輪籌資後,就可開始思考,下一輪希望由誰來負責領投,有什麼關鍵資源或是里程碑,可以吸引這樣的股東,提前開始準備,甚或運用各種方式吸引潛在股東注意,都是非常重要的步驟,不能夠輕忽。
對於創業者,建議要隨時思考如何讓現在及未來的股東,都能夠在關鍵的里程碑上,認同新創投資案所代表的價值,才能夠有效地加快下一輪籌資的進度,也讓創業團隊能夠持續獲得資金,繼續航向夢想的未來。
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AI 新創如何開發第一批企業用戶?
Sandi Wu, Analyst (吳岱蓉 / 分析師)
負責 Accelerator 與投資。加入 AppWorks 前,任職於富邦產險電子商務部,負責線上投保平台的專案管理及 Email 行銷,喜愛探究數字背後的意義。曾前往芬蘭交換學生半年,期間走遍半個歐洲,喜歡寂靜的自然風景勝過繁華的現代都市。畢業於台大財金系,擔任系女排隊長,熱愛美食、排球、旅遊及挑戰新事物。
新創企業在創立初期、尚未打開知名度之前,想找到第一批客戶,總是會十分挫折。尤其是目標客戶是面對企業 (To B) 的新創,相比面對個人消費者 (To C) 的新創,常常需要花更多的時間與人力,才能接觸到目標客戶中對的單位。說服用戶單位後,因為企業採購有一定的流程,所以還需要再花更多的時間與人力在相關單位間一個個打通關,才有機會完成成交。在這過程中,開發企業客戶,更像是利用陸軍 (創辦人親自參與或是由業務團隊負責) 做地推,需要持續努力,才能闖過一個又一個關卡,順利攻下客戶,相對之下,若是開發個人消費者,則較適合利用空軍 (包括大眾媒體、網路或社群媒體) 來操作議題、病毒行銷、投放網路廣告等方式來進行業務開發。
AppWorks Accelerator 的校友中,有許多面對企業客戶的新創,我訪問了其中三位 AI 新創的創辦人,整理出他們在創立初期,有哪些由創辦人親自負責開發企業客戶的方法,並將其中最適合他們的方法分享給大家:
1. 陌生開發:更重要的是獲得產品回饋
多數消費者,在接到陌生開發電話的時候,通常都不太願意花時間談話、甚至擔心對方為什麼可以取得自己的資訊。然而,當新創在聯繫潛在的企業客戶時,陌生開發往往比想像的有效,不管是打電話、發 email、直接登門拜訪,至少有機會獲得五分鐘的時間。
儘管陌生開發相對容易,但後續的轉換率可能會讓人感到挫折。AW#17 的校友 Ocard,是一個提供給品牌或店家使用的 AI 顧客管理 (CRM) 系統,Ocard 創辦人陳逸生 (Vinek Chen) 認為,平均來說,打電話、發 email 給 100 位潛在企業客戶,大約可以獲得 30 次談話的機會,30 次中可能有 15 次獲得 Demo 的機會,15 次中真正成交的可能只有 5 個。
陳逸生進一步指出:「這過程很辛苦,但最重要的,是可以透過這個機會,獲得寶貴的使用者回饋,而進一步調整自己的產品。」剛開始 Ocard 團隊四個人積極的進行陌生開發,三個月內向上百店家 Demo 產品,卻只成交了兩家,然而在陌生開發的過程中,陳逸生發現,初期他們只有開發協助店家的會員集點功能,並不足以吸引客戶,於是 Ocard 內部快速地調整產品,新增了問卷、抽獎等功能,讓企業客戶有更多工具去做 CRM,兩年內已成功開發超過 1,000 家以上的企業客戶。
2. 找尋合作夥伴:事半功倍的互惠關係
身為一位創辦人,必須時時從目標客群的角度去思考。這些目標客群,他們通常會聚集在哪裡?平常接收資訊的管道是什麼?實體或網路上不同的資訊管道有什麼差異?來自香港的 Easychat ,開發的聊天機器人 (Chatbot),整合了 Facebook Messenger、LINE、WeChat 及 Whatsapp 等通訊軟體,提供一站式的智能銷售及客戶服務。Easychat 創辦人陳正達 (Alan Chan) 分享,他們的目標客戶是電商公司,一開始在開發電商客戶的時候,就先問自己說,電商會聚集在哪裡?他想到的答案是「電商開店平台」,在香港,Shopline 是最大的電商開店平台,於是他先專注在 Shopline 上的電商,並透過 Instagram 與店家聯繫,但一開始回覆率只有一成。
後來陳正達加入 AW#16,並開始在台灣發展業務。透過 AppWorks 為每屆加速器團隊舉辦的 Mentor Day,認識了台灣最大的品牌新零售、虛實融合 OMO 平台 91APP,Easychat 因此成為了 91APP 的技術夥伴,91APP 會向其客戶推薦 Easychat 的服務。除此之外,現在在電商開店平台 Waca 及 EasyStore 上,可以直接在後台啟用 Easychat 的服務,大大提高了 Easychat 的能見度,提升獲取客戶的效率和品質。對於開店平台來說,提供好用的加成服務給他們的客戶,是他們非常重要的考量,這樣互惠互利的關係,讓 Easychat 和電商平台的合作,更加緊密和彼此信任。
3. 朋友引薦 (Warm Referral):朋友的朋友也會成為助力
看到一間新開的餐廳,多數人會先猶豫要不要進去吃,但如果是朋友大力推薦,那絕對會大大增加嘗試的機會。業務開發也是一樣,對於全新的產品或是公司,要如何取得企業客戶的信任,透過雙方認識的人來引薦,就很重要,尤其對於較封閉的產業來說,更是格外重要。
AW#17 的校友 Aniwear,是來自香港的新創團隊,專為獸醫設計能夠快速檢測寵物心臟的軟硬體整合方案,Aniwear 創辦人麥年豐 (Joe Mak) 在剛開始開發業務的時候十分挫折,多次試著直接到獸醫院想和醫生談話,但都被櫃檯人員阻止,甚至還被趕出來。終於有一次和一位朋友聊到自己在做獸醫產業的服務,這位朋友介紹了另一位在動物保護團體工作的朋友,這位新朋友再輾轉介紹身為獸醫師的朋友給麥年豐,這才逐漸打開了獸醫產業的大門。
有了這樣的經驗後,麥年豐發現在獸醫產業,推薦和權威性是很重要的。於是來台灣發展後,就邀請中興大學獸醫教學醫院心眼科總醫師詹益萍擔任公司的顧問,從此之後,和新客戶談話的時候,只要提到專業獸醫師的名字,就可以多增加一分專注和一分信任。
以上三個方法,不僅是 AppWorks Accelerator 三位校友,透過實戰驗證的有效方法,根據我的觀察,也是許多 AppWorks Accelerator 校友中,面對企業的 AI 新創普遍使用的進入市場策略 (Go-To-Market Strategy)。
在與他們的訪談中,三位創辦人不約而同都分享了一件重要的事:不要認為沒有馬上成交的生意,就是一筆失敗的生意。在這過程中,有可能客戶給予的回饋是負面的,或是和某些客戶談了幾次,但暫時沒有要立即簽約,可能會因此懷疑自我、懷疑自己的產品,但千萬不要輕易放棄這個和潛在客戶之間的關係連結,持續的寄 email 或是電話關心潛在客戶,維持良好的關係,有時候只是時機未到,時機適合的時候,自然會有機會成交。
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