Facebook 推出加密貨幣 Libra,如何影響未來三十年金融體系?

Liying Wang, Legal Master (王琍瑩 / 法務輔導長 & 明日科技法律事務所主持律師)

帶領內建法務團隊,提供企業經營、合約協商、紛爭處理等各方面法律諮詢,輔導建立營運管理機制,必要時也協助團隊尋求「突破框架」的解方。曾任 HTC 全球營運資深法務經理、萬國法律事務所科技法律部律師,也曾服務於士林地方法院、台北高等行政法院。美國西北大學法學碩士、政大法學士、政大 EMBA,具備美國紐約州與台灣律師執照。

加密貨幣 (Cryptocurrency) 的定性和應用變化十分多元,可能是商品 (Commodity)、數位資產 ( Digital Asset)、證券 (Security),也可能是貨幣 (Currency; Money),對全球金融體系的影響力,仍在不斷地快速演化。自從 6 月 18 日,擁有 24 億用戶的 Facebook,宣佈推出加密貨幣 Libra 以來,受到全球熱烈關注,也相對引發各國央行疑慮。對此,中央銀行總裁楊金龍表示:「臉書幣畢竟不是貨幣」,初步仍將 Libra 定位為代幣;不到幾天,副總裁陳南光接受媒體專訪時則認為:「Libra屬私人貨幣 (private money) 的一種,當然就是要挑戰主權貨幣」。

一個央行、兩種觀點,代表著完全不同的監管立場。如果將 Libra 定位為代幣,監管重點可能放在查緝黑市匯兌、防洗錢、反資恐;而如果看清 Libra 以私人貨幣取代法幣的願景,各國央行似乎必須停下腳步,反思數百年來人類社會對於法幣的認知:試圖以單一政府法規,抵制或對抗未來可能無所不在的 Libra,會不會反而只是邊緣化自己?

書上說,加密貨幣很難成為真正的貨幣

貨幣,就是錢。一般日常生活使用的新台幣、美元或日圓,稱作法定貨幣 (Legal Tender; Fiat),是官方發行用以作為交易媒介 (A Medium of Exchange)、計價 (A Unit of Account),並儲存價值 (A Store of Value) 的一種支付工具。但事實上,貨幣的購買力,取決於市場流通性,而市場流通性取決於對貨幣的信任。單一政府發行的法幣容易獲得信任,卻也不全然如此,例如,歐盟各國為促成統一市場,共同採行歐元;又如,委內瑞拉惡性通膨嚴重,法幣也變廢紙。因此,只要有足夠的使用者信任並據以交易、計價、儲存價值,即便由民間發行,也可能具備貨幣的效用。

至於加密貨幣會不會成為真正的貨幣,早在 2018 年中,歐洲議會 (European Parliament) 的經濟與貨幣事務委員會 (Economic and Monetary Affairs Committee) 即委外進行「加密貨幣與貨幣政策」(Cryptocurrencies and Monetary Policy) 的研究。研究報告指出,只要克服交易速度的問題,區塊鏈 (Blockchain) 在技術上,能夠促成私人發行 (Privately-Issued)、數位原生 (Digital)、有助於點對點交易 (Peer-to-Peer Transactions) 的新型態貨幣 (A New Form of Money) 誕生,然而,基於以下四大理由,該報告認為加密貨幣 在應用面,仍難成為真正的貨幣:

1. 價格波動劇烈 (Volatility):現階段加密貨幣多設有發行量限制,發行機構無法透過調節供給來控制漲跌幅。而價格波動過大,可能導致一杯標價 3 Tokens 的咖啡,今天相當於新台幣 50 元,明天卻飆漲為 500 元,當然難以作為具備穩定價值的交易媒介。

2. 欠缺完整、規模化 (Scalability) 的應用場景:現階段加密貨幣落地應用場景侷限,僅少數早期商戶參與,對不諳區塊鏈技術的普羅大眾而言,進入門檻仍高,尚未形成正向網路效應 (Network Effect),實用性短期內難與法幣比擬。

3. 無法確保金融穩定性 (Financial Stability):在法幣的世界裡,一旦發生流動性危機,通常由央行扮演紓困角色 (Lender of Last Resort),向金融市場挹注巨額資金,緩解流動緊縮的壓力,以阻止系統性的信心崩解。然而,加密貨幣的民間發行方,難以擔負此種穩定金融的任務。

4. 欠缺監督與制衡 (Checks and Balances) 機制:民主政府運作當中的「代理人理論」(Principal-Agent Theory) ,強調透過形式化制度設計,以確保監督與制衡,減輕官僚體系的代理成本。研究報告最終認為,民間發行加密貨幣,不可能建立適當的監督制衡機制以獲得使用者信任,而這將是挑戰法幣的最大障礙。

現實是,加密貨幣可以成為貨幣,影子央行可能成為超級央行

Libra 釋出之後,各國央行沈不住氣、強烈圍剿,或許是「正中下懷」。儘管所有 FinTech 應用,都同樣高舉「普惠金融」(Inclusive Financing) 的旗幟,同樣號稱鎖定沒有銀行帳戶 (Unbanked) 或未能受到完整銀行服務 (Underbanked) 的人口,但是相較於印尼的 GO-JEK (儲值與支付)、印度的 PaisaDukan (借貸)、美國的 Mint.com (帳戶管理) 這些「在框框裡」單挑銀行既有業務的應用, Libra 則選擇越級打怪,在法幣進入銀行大門之前,直接創造「A New Global Currency」,一種全新的、超越各國央行的貨幣供給,先用空軍的方式跟各國法幣拼搏,然後才回過頭來與傳統銀行體系的地面部隊一較高下。

這個決定看似聰明,但是穩定幣 (Stablecoin) 挑戰法幣並不是新的概念,也尚未出現成功取代法幣的案例,到底 Libra 哪來的自信?我們就從 Libra 白皮書的說明,逐一檢視前面提到的四大挑戰:

1. 價格波動的問題:Libra 以貨幣發行作為普惠金融理想世界的起手式,當然要確保價格穩定。除了捨棄加密貨幣常見的發行量限制,防止人為炒作之外,也採取類似穩定幣的方式與法幣掛勾,賦予 Libra 內在價值 (Intrinsic Value)。

只是 Libra 更為高明,不只錨定單一法幣,而是藉由 Libra Association 每位成員各 1,000 萬美元的注資,以及使用者購入 Libra 時 1:1 的發行儲備,投入一系列低波動性資產,包括主流法幣 (美元、歐元、日圓等) 與短期國債,並適時調節配置,以分散風險、強化保值,排除對單一法幣的依賴。白話一點說,一單位 Libra 不等於一美元、也不等於一歐元,它會有自己的匯率,並且比任何主流法幣都更穩定,如果有一天再度爆發全球系統性的金融危機,或許只剩 Libra 的持有者還能淡定。

2. 規模化的問題:Facebook 月活躍用戶 (Monthly Active User; MAU) 高達 24億,遠大於全球任何一個主權國家人口,甚至已經涵蓋全球 77 億總人口的三分之一,而這個數字還沒計入 WhatsApp、Messenger、Instagram 這些 Facebook 旗下同樣受歡迎的兄弟姊妹。

此外,由於廣告是 Facebook 一路以來主要獲利來源,「設法提高流量」早已內化為 Facebook 的生存本能。新物種 Libra 有著同樣的基因優勢,再加上 Libra Association 的多元組成促進線上線下交易場景融合,使用者甚至對區塊鏈與加密貨幣毫無認知,也能更容易使用 Libra ,從而使整個生態系所建構的金流與資訊流相輔相成,進一步加速網路效應的擴散。有朝一日,Libra 成為主流貨幣,使用者高喊「In Libra We Trust」,恐怕也不是癡人說夢。

3. 金融穩定性的問題:前面提到,Libra 將儲備金透過主流法幣與短期國債進行資產配置,還能隨著各國經濟情勢重大變化而調整因應,我們可以將這樣的儲備金,理解為類似主權國家的外匯存底 (Foreign Exchange Reserves),不但可以用來穩定匯率,同時也表彰清償能力,要說它無法擔負穩定金融的任務,恐怕是小看了 Libra 的能耐。

事實上,Libra 的普及可能對各國貨幣政策造成影響,才是更該擔心的事。從這個霸氣的儲備金操作,也可以明顯看出 Libra 企圖成為「超級央行」,發行全球通用貨幣的野心。

4. 監督機制的問題:首先,在組織架構層面,Libra 自始即由獨立於 Facebook 的第三方非營利組織 Libra Association 來運作,並強調隨著開發進程,將持續與各國政府共同形塑適當的監理環境,以確保消費者權益獲得保護。

其次,在技術標準層面,Libra Core 公鏈是開放源碼 (Open Source),採用 Apache 2.0 授權條款,由開源社群共同開發、使用與維護,這樣的作法,除了加速擴張生態系的商業目的之外,也可以確保技術文件的公正性與透明性。

此外,針對前述儲備金機制,Libra 也強調將分散委託給具有投資級信用評等的各地託管機構,以落實稽核,並避免集中管理的系統性風險。換言之,類似 2018 年穩定幣 USDT 儲備不足、非法挪用這種典型的代理成本爭議,在 Libra 規劃的機制下,將可以大幅降低。

無論你喜不喜歡,Libra 生態系都會在這裡 Libra 一出場擺出這種陣仗,絕對是票房保證。什麼陣仗呢?第三方非營利組織、媒介 (安裝基礎)、開源平台 (產業標準)、開發者社群、以及一群廣大而多樣化並且具有共同策略目標的盟友。咦!好像在哪裡見過?這與當年Google 推動 Android 生態系,加速全球 Mobile Internet 普及的劇本十分類似。

自然生態環境中,食物鏈的運作雖然看似弱肉強食,實際上卻是互惠共生。早在十多年前,Google 選擇採取開放式平台策略,逐步建立 Android 生態系,即已驗證在數位經濟的時代,以合作共生取代零和賽局,是確實可行、甚至更為成功的道路。Libra 揭示的願景,幾乎是當年 Android 生態系的復刻,因此我們觀察 Android 生態系一路走來的縮時攝影,可以預測 Libra 生態系作為區塊鏈新一波典範轉移 (Paradigm Shift) 的路線與方向。

整個 Android 生態系誕生初期,透過開放手機聯盟 (Open Handset Alliance; OHA) 的建立,與主要手機供應商、經銷商及使用者建立關係,儘管有時必須排除競爭者 (例如 Windows Operating System) 在同一生態系從事競爭行為,Android 付出最多的心血,仍在於維持生態系成員的多樣性,藉由作業系統標準化與效能最佳化,協助硬體廠商減少成本並加速創新,鼓勵軟體或內容開發者投入加值應用,也因而獲得運營商普遍支持,形成交互網路效應,使 Android 在行動裝置市場的擴張勢如破竹。

基於類似的運作模式,Facebook 建構 Libra 生態系,也是為了驅動網路效應,從而擴大使用者基礎,同時透過全新的 Move 程式語言,建立有別於現行主流 Ethereum 的 Libra Core 公鏈基礎設施,進一步推動 Libra 生態系專屬的加密貨幣支付協定與各項智慧合約應用,形成相容性的壁壘,增加使用者的轉換成本,達到鎖定效應 (Lock-In Effect),也提高競爭行為的難度,最終追求「資訊流帶動金流、金流衍生資訊流」相輔相成的運作模式,並與生態系成員價值共享。 Libra Association 公布目前已知的 29 名創始成員,相當於為我們勾勒出 Libra 心中所想像生態系發展的藍圖,除了 Facebook 和 Calibra 自己 (也別忘了兄弟姊妹 WhatsApp、Messenger、Instagram),洋洋灑灑包括:國際發卡組織 Visa、Mastercard,第三方支付業者 PayPal、Stripe,行動通訊運營商 Vodafone、Iliad,服務及內容供應商 Uber、Lyft、Spotify、eBay、Booking Holdings (旗下包括 Booking.com、Priceline.com、Agoda.com、Kayak、Rentalcars.com、OpenTable),非營利組織 Women’s World Banking,創投 Andreessen Horowitz (a16z)、Union Square Ventures,加密貨幣交易所 Coinbase 等等,來自四面八方擁有共同願景的成員,結合成一個休戚與共的生態系。這只是第一代的創始成員,而我們已經可以看到當中蘊藏的商業機會。

Libra Association 共獲得 29 家企業巨頭響應加入。(Source: libra.org)

當然,無論是初始的 VIP 俱樂部,或是 Libra 宣稱正式上線前將部署的 100 個成員節點,抑或是最終將由許可制 (Permissioned) 走向非許可制 (Permissionless) 的規劃,關於「Libra 根本不算去中心化」的質疑聲浪不曾稍歇。但是,在「絕對去中心化」的完美境界實現之前,Libra 挑戰的其實不是「中心化 VS. 去中心化」的意識形態之爭,而是如同 iOS 與 Android 當年典型「封閉式生態系 VS. 開放式生態系」的路徑選擇,區塊鏈技術只是其中工具的一種。Mobile Internet 這一段寶貴的歷史經驗,可以幫助我們反覆回顧思考,如何在新的生態系中順勢建立自身價值,避免重複台灣過去硬體代工思維,在整個網路產業價值鏈面臨「毛三到四」(毛利率 3% 到 4%) 的困境。

打不過它,就認真加入它

回頭看看 Android 生態系興起,至今不過十多年,已經為整個商業生態系、乃至於全體人類社會運作帶來莫大改變,而這樣的生態演化,在未來數十年的物聯網時代,仍將持續,直到下一次成功的物種突變,帶來新的方向。

同樣的,對於開發者或任何人來說,眼前橫空出世、野蠻生長的 Libra 生態系,無論你喜不喜歡,它都會稱霸好一陣子;而無論你的開發項目是社群、數位內容、金融科技,或是代幣經濟,都不可能不受到影響。以台灣最受歡迎的 LINE 平台為例,長期經營本地社群與 LINE TV 數位內容、正在申請純網銀執照、同時也建立 LINK 區塊鏈,期許帶動整個代幣經濟的蓬勃發展,卻也不得不面對 Facebook 這個擁有全台灣 1900 萬用戶數的巨人,以及站在巨人肩膀上的 Libra。

歷史經驗告訴我們:打不過就加入它。開發者轉念想想自己在未來的三年、五年、三十年,將如何扮演好 Libra 生態系一份子的角色、能夠為這個生態系帶來何種價值,或許更為實際。

然而,開發者也不要輕易陷入生態系迷思。生態系的運作既然強調價值共創、利潤共享,成員容易傾向在與領導者的關係當中交出話語權。Android 生態系中,硬體廠商彼此陷入規格戰,甚至補貼與削價競爭,無論頂級或廉價,只要能夠擴大 Android 安裝基礎,都是 Google 所樂見,也因此硬體廠商合作夥伴,隨時可能被另一個銷量更好的硬體廠商所取代。

有鑑於此,開發者參與 Libra 生態系,應思考如何強化戰力佈署、與其他成員產生差異化。除了成為 Libra 的最佳戰友,也可同時建立自己的小生態系,與既有的大生態系形成相互依賴的關係,一旦終止關係,既有的大生態系必須付出高昂的代價。如此一來,才能避免淪為可有可無的成員,確保長期與生態系合作共生。

當然,生態系的長治久安,除了安內,還必須攘外。Libra 只是開了第一槍,這個盟主的位置可以坐多久,還取決於市場上有沒有同樣量級的競爭者出現。許多人觀察到,Libra 現有成員當中沒有銀行,因此合理判斷銀行會是 Libra 主要競爭者。事實上,銀行體系雖然是 Libra 平台結合 Calibra 虛擬錢包打算聯手顛覆的對象,卻恐怕不是 Libra 心中真正的對手。

Calibra 團隊負責人 (同時也是 PayPal 前總裁) David Marcus 在接受專訪時便雲淡風輕地表示,接下來必定會展開與銀行的合作 (白話文:收服銀行,納入 Libra 體系)。至於誰才是真正可能跟 Libra 平起平坐的對手呢?想必是同樣具有「生態系」眼界的領導者。例如,同樣懷著穩定幣一統天下的初衷,從金流切入資訊流仍待一番苦戰的 USDT 和 JPM Coin;或是同樣擁有高忠誠度的使用者基礎,從資訊流跨足金流等於打通任督二脈的 Google;又或者是掌握雲端運算基礎設施與大數據,什麼都賣、什麼都不奇怪的電商龍頭 Amazon;也別忘了在中國市場自給自足,卻不時讓外界感到威脅與警戒的阿里巴巴與騰訊。以上潛在競爭對手,雖然初期驚慌失措的成分可能較高,但長期走向多個生態系並存,部分成員佔據核心、部分成員跨界遊走,就像 Android 與 iOS 生態系彼此維持動態競合一樣,或許也是符合生態系運作的現實,值得開發者持續密切關注。

前述生態系的觀念,對於監管層面的討論,同樣重要。加密貨幣每一次重量級的變革,都像自然生態環境一次成功的物種突變,啟動未來數十年、數百年的全新演化。Bitcoin 和 Ether 挑戰我們既有認知,最終美國 SEC 傾向認為它們是商品,不是證券 (因為不具投資性),是貨幣的替代品,不是貨幣 (因為價格波動與去中心化)。

然而,比起 Bitcoin 和 Ether 給證券監管機構出的考卷,Libra 這一題對各國央行的啟發,顯然已不只是在商品、證券、貨幣的傳統分類之間對號入座而已。各國央行面對這位量體更大的對手,也應該重新思考本身的定位,包括將發行官方數位法幣 (Central Bank Issued Digital Currency; CBDC) 作為自我疊代的一種可能的選項。

至於傳統銀行體系或監理機關把 Libra 當作假想敵,執著於防洗錢、反資恐的議題,則可能無濟於事。的確,在點對點轉帳、跨國資金移動的運作上, Libra 仍然堅持「數位現金交易」(Digital Cash Transactions) 的本質,認為它的日常流動與現金沒有不同,在實體世界運用現金交易並沒有事前監管,現金交易確實也有販毒、賭博、洗錢的發生,而由於 Libra 是採用具名帳戶 (Pseudonymous Account) 而非匿名帳戶 (Anonymous Account),在司法必須介入的時候,數位貨幣的流動其實是比現金更容易查緝。

因此,人們對 Libra 被利用於洗錢或資恐的疑慮不應該大於對現金的疑慮,對政府可能侵犯隱私或濫用個資的監督,不應該亞於對 Libra 或 Facebook 的監督。也因此,針對數位現金在平台上的流動,不應該輕易接受政府的行政監管措施提早在司法措施之前介入,甚至對毫無犯罪嫌疑的日常交易增加不必要的障礙。

畢竟 Libra 心中想望的,是超級央行的貨幣大夢,而國際政經秩序是當中最重要的環節,理論上 Libra 要比各國政府更關心金融犯罪與恐怖主義的動向。至於既有規制中,在線上與線下交會的這個末端環節,必要踐行的 KYC (Know Your Customer)、防洗錢、反資恐等法遵程序,要求合作夥伴的交易所、虛擬錢包或銀行遵循當地法令並配合執法,絕對是 Libra 給得起的承諾。Mark Zuckerberg 被要求出席國會聽證不是第一次,並沒有因此打擊他繼續前進的信心。Libra 從最小可行性產品 (Minimum Viable Product; MVP) 開始,雖然已經是個相當霸氣的 MVP,但我們相信更多的對話,會促成更好的產品。這次即將跟 David Marcus 連袂出席國會聽證,我們可以更清楚看到 Facebook、Libra 和國會議員,各自懷著什麼心思。

結論:Libra 全新物種,將啟動生態系未來三十年全面演化

一直以來,我們缺乏對區塊鏈應用大規模落地的具體想像。Facebook 身為網路巨擘,無懼於各國央行與銀行體系的龐大勢力,堅持開一條新路,相信在可預見的未來,Libra 會證明自己,不僅僅是一個新的支付工具選項,而是如同白皮書所說,將要創建一個實踐價值傳遞的「貨幣互聯網」(Internet of Money),啟動整個金融與商業生態系未來至少三十年的全面演化。

事實上,當「絕對中心化」的傳統運作逐漸受到質疑,而「絕對去中心化」的完美境界又難以排除交易無效率的先天缺陷,此時此刻,Libra 的出現,試圖建構一個介於兩者之間的生態系,一方面強調「相對去中心化」的開放路線與成員多樣性,另一方面仍維持「相對中心化」以確保運作效率與歸責主體,或許更為符合現階段使用者的期待。

當年科學家們發現鴨嘴獸,這個嘴巴像鴨子、身體是獸毛的奇怪動物,也經歷過各種調查研究與爭辯,甚至連假新聞陰謀論都出來了。但鴨嘴獸就是鴨嘴獸,就算因為找到哺乳證據而歸為哺乳類,也改變不了牠會下蛋的事實 (絕大多數的哺乳類為胎生)。面對一個全新的物種,一個我們根本不知道那是什麼的東西,只能先試著認識,才能決定要敵視它、還是加好友。

尤其,自然生態演化理論教給我們的道理:「生態系中的生物多樣性愈豐富,面對挑戰時的存活機會愈大。」當我們進行這些討論,始終應該站在一個較為長遠而宏觀的位置,對內望向生態系各個靜態與動態的面向,對外設想數個競爭生態系並存的可能樣貌。最重要的,無論開發者、各國央行或監理機關,都無法自外於這一個或數個無所不在、不受國界拘束的生態系,必須在當中找到自己的最佳定位、以及短、中、長期貢獻價值的方法,否則終將趨向邊緣化。

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陳翰林 (EZTABLE 創辦人):創業十年,讓我重新認識自己

Antony Lee, Communications Master (李欣岳 / 媒體公關總監)

負責媒體與社群溝通相關輔導。加入 AppWorks 前有 18 年媒體經驗,是台灣第一批主跑網路產業的記者,先後任職《數位時代》副總編輯、《Cheers 快樂工作人》資深主編、SmartM 網站總編輯。畢業於交大管科系,長期關注媒體產業變化,熱愛閱讀商業與科技趨勢、企業與人物故事,樂於與人交流分享,期許自己當個「Internet 傳教士」。

2008 年成立、台灣最大的餐廳訂位平台 EZTABLE,一直是台灣最受期待的新創之一。2012 年,由提出破壞式創新理論的哈佛大學商學院教授 Clayton Christensen 所創立的基金  Disruptive Innovation Fund,宣布投資 EZTABLE 125 萬美元,這是 Christensen 在亞洲的第一個投資案,一時傳為佳話。

但 EZTABLE 隨後展開的國際拓展,在多次進軍不同國家與地區的過程中,卻遠不如創業初期順遂。直到兩年前,創辦人 Alex 陳翰林抱著破釜沈舟的決心,將重心遷往印尼雅加達,並自己也搬到當地駐點,最後決定砍掉在台灣成功的餐廳訂位業務,改為替品牌客戶經營會員卡,並提供折扣優惠等服務給消費者,品牌也重新命名為 aFamily,才找到 Product-Market Fit,上線短短一年,aFamily 已有超過 30 家品牌客戶、付費會員達到 1.2 萬。同時間,台灣業績也換擋加速,預計今年可再增加 1,000 家餐廳客戶,展望未來,內部預估台灣業績還有二十倍的成長空間。

EZTABLE 是 AppWorks Accelerator #1 的校友、AppWorks Funds 投資案,在創業之前,陳翰林畢業於美國加州大學洛杉磯分校 (UCLA) 應用數學精算系,曾任職 WesCorp 基金風險分析師、Deutsche Bank 德意志銀行債券分析師。回顧創業至今的歲月,陳翰林有哪些收穫與經驗?又因為哪些原因,讓 EZTABLE 在台灣與印尼,都能夠繳出好成績?以下是我與 Alex 對談的重點整理:

創業就像進賭場,要賭就要賭大的

Q: EZTABLE 創業至今已超過十年,當初是什麼原因決定海外佈局?又是哪些因緣際會選擇了印尼?

A: 在創業之前,因為我是在美國唸書與工作,打從我決定回亞洲創業,台灣對我來說就只是第一站。EZTABLE 跨出台灣早就不是新鮮事了,這件事情一直沒有中斷,我們在這上面繳的學費、累積的經驗,真的是一篇血淚史。

在 2012 年完成 A 輪募資我們就去上海了,一年後退出,2015 年完成 B 輪後,又開始海外佈局。那時候感覺自己很厲害,但其實就是亂、不成熟,我們在同時間開了香港、曼谷、雅加達、吉隆坡四條戰線,最後只留下雅加達。所以印尼不是我們走出海外的第一步,比較像是國際拓展血淚史的最後一個據點,這樣東南亞繞了一圈後發現,印尼其實是最有希望的市場。

Q: 看好印尼的理由是什麼?

A: 純粹就是因為市場大。對於創業,我後來體會到一件事情,就是要做可以規模化的 Business,白話文叫做「要幹,就要幹大票的」。如果把創業看成一場賭局、創業者是賭徒了話,既然進了賭場,我就是要賭大的。

會這麼想,其中一個原因是我曾在投資銀行工作,對我來說,創業有很大的機會成本,如果只賭小的,那我應該繼續待在投行,根本就不要出來創業。一開始創業,我就告訴自己,我就是要做一個品牌,進而成為一家有影響力的企業,在與內部團隊開會或分享時,我也會不斷強調這件事情。我希望我們不只是影響台灣人的生活,而是在世界各地帶來影響,就像星巴克這樣的大品牌一樣,它的咖啡在全世界每天都有人在喝,這一直是我創業的初衷,而不是慢慢產生的想法。只是一直以來在實踐上遇到很多挑戰,沒有想像中那麼順利。

Q: 創業至今,有改變你對這件事的想法嗎?還是更強化了你的想法?

A: 沒有改變,但是我知道,創業十年給我的感受,是這件事情的目標不變,但是我要更有耐心、更有方法去達成這個目標。

長期以來,我的偶像是 Amazon 創辦人 Jeff Bezos。他也是懷抱一個遠大夢想,但他願意花二十年的時間,去一步一步規劃來達成。這是我過去比較缺乏的,過去有一點好高騖遠,儘管擁有讓人振奮的夢想,但其實太過急躁,有點像是進了賭場,我就想一次賭一把大的,現在我會覺得,該先做的是練好賭技,練到跟賭神一樣,然後再去賭那個大的。

這其實是一個訓練的過程。過去的我太忽略了,不管是對我個人或者是團隊,我以前常常是晚上夢到,隔天就會想要讓它發生,現在我學會要比較有耐心。

Q: 在企業內部運作上,你如何變得更有耐心?

A: 最明顯的改變,是我的脾氣變好了。某個程度上,我認為我是年少得志,因為我 25 歲就創業,在很短的時間拿到創投的錢,然後被台灣的主流媒體報導多次,那時以為自己很厲害,所以很沒有耐心。人一旦沒有耐心,就會看一些事情不順眼,會覺得「你怎麼動作這麼慢」、「你怎麼這麼不靈光」⋯⋯,我那時真的很不好相處。

這會影響到我跟團隊之間的默契與化學變化,讓大家遭受太多沒必要的壓力。後來我意識到,如果我的心態是如此浮躁,其實團隊是沒有辦法做事的。這當然也可能是我現在 37 歲了,男性荷爾蒙沒那麼多,所以比較懂得修身養性,會知道需要時間讓事情發生,那需要時間的時候,我就會去買杯飲料、買些零食,很悠閒的吃,盡量為我也為團隊創造更多時間。

我以前是同時間 15、 20 個人 Report 給我,開會大概超過 10 分鐘就變得沒耐心,覺得「你在講廢話嗎?」但我現在知道必須盡量給團隊空間與時間,我覺得這是我最大的改變。

周處除三害,除掉那個沒耐心的自己

Q: 你是什麼時候開始意識到需要改變?有吃過什麼苦頭?

A: 因為我見到了棺材。對照對自己創業的期待,以及 EZTABLE 初期的狀況,我當時覺得每年業績翻個三、五倍很正常,但忽然之間成長變緩了,我發現照原來的方式,弄了半天就只是一家普通的中小企業,再也上不去了,沒有辦法變成一個全球知名、有影響力的品牌,對我這種人來說,這真的就是棺材了,我太享受過去每年翻幾倍的成長,但後來成長變緩了,對我來說真的太痛苦了,比碰到什麼問題無法解決還痛苦。

這過程有點像是「周處除三害」的故事。面對成長趨緩,一開始,一定是認為有什麼鬼怪?最後有一天發現,原來造成趨緩的原因,就是我自己帶領團隊的方式不夠有章法,這對我是一個看到結果,然後去沈澱反思的過程。

Q: 誠實面對自己並不容易,尤其是創業者,不太可能有同事「敢」來提醒你這件事,這個階段你怎麼走過來的?

A: 我很慶幸,這一路上都有很多很強的 Mentors 陪著我,給我很棒的建議。但真正的問題,是既然有很棒的建議,為什麼我後來才體會?因為我 Ego (自我意識) 太強,很多建議我聽不進去。

現在想起來,還覺得有點不好意思。當初 Dr. Christensen 來台灣時跟我一起吃飯,告誡了我很多事情,我就是沒有聽進去。他跟我說:「Alex!我在哈佛商學院教書,國際拓展有幾件事情若不注意,即使像 Google、IBM 這樣的大公司都會失敗,所以要很小心。」我聽完,心裡就在想:「我們的情況不同,他們錯不代表我也會錯啊!」或是也有 Mentor 給我的建議,我也是想說:「餐廳你懂什麼?你有跑過餐廳嗎?」我常常就是這樣,不願意打開心胸聽建議,人家一給建議我常常馬上就覺得不屑。

在印尼,將執行面放手給當地團隊

Q: 你這樣的心態轉變,對這兩年搬去印尼、拓展當地市場,帶來哪些不同的結果?

A: 我後來有整理出一個跨國企業管理架構,簡單說,在我所處的產業進行國際拓展,策略要想辦法自己產生,執行一定要交出去。這聽起來很簡單?錯!超級難,很容易犯錯,這是我繳了很多學費後融會貫通的精華。

很多企業在做國際拓展時,策略和執行都交出去不管,這會導致團隊無法把事做好,變成一團亂;另一種,是不願意放手,策略和執行都要一把抓,但結果就像我們過去那樣很難成功。我後來理解,策略要抓、執行要放。

所以我們這幾年在印尼的改變,是終於產生一個比較能看得清楚的策略,而非只是走馬看花,或是沿用台灣策略。另一個則是執行面,我終於找到一個比較可靠的在地執行團隊,這是我去印尼後的改變。

Q: 你們在印尼產生策略的過程是什麼?

A: 跟我當年在台灣一樣。在台灣,創業初期,我就是天天自己跑餐廳,老闆就坐在我對面,然後陪他聊天,他可能會問我好不好吃,我就說「好好吃喔」,這是培養策略發想的過程。我後來在印尼也是這樣,雅加達有很多購物中心,我在兩個月內跑了約 50 家,就是坐下來觀察商店與消費者的行為,然後把觀察與想法隨手記錄下來,策略產生的過程很像創作,是來自於自己生活體驗的觀察。

Q: 最後促成你決定,在印尼與台灣採取不同商業策略的原因是什麼?

A: 其實這早該發生了。我們的國際拓展做得一直不夠殺,成長數字始終出不來。過去沒有那麼重視去找出原因,現在我都親自到第一線,如果數字還出不來,我一定要自己去想原因,我才發現我們在台灣的模式,在印尼市場是無用的,目前印尼還沒有餐廳訂位的需求。

對我而言,如果都費了一番功夫出去,打造出來的商業模式,潛力卻跟在台灣一樣大甚至更小,那出去幹嘛?所以既然出去,就一定要做更大的 Business。印尼的餐廳訂位市場,我認為未來五年,不會有台灣大,那我神經病出去做一個比台灣還小的市場幹嘛?我一定要另外選一個機會比台灣大的題目。

Q: 你等於是逼自己去找一個再度創業的題目,然後持續去調整?

A: 對,找創業題目絕對是持續調整。我過去兩年比較低調,實際狀況是一定得低調。過去這兩年,情況很像在台灣剛創業時,差別只有心態不同。我在台灣創業前兩年,每天只睡三小時,因為壓力太大,現在比較好,心態比較成熟,但完全是用重新創業的角度在思考,中間我想過很多題目,就是讓自己打開心胸去想:如果我今天要在印尼這個市場重新創業,什麼東西做出來的價值,比我原本在台灣的大?

我沒有辦法很細心去做管理,我就是個浪人。所以我去印尼是從 0 到 1 的階段,比較適合我,沒有什麼受限,做起來很開心。有位 Mentor 說我天生就是一個拓荒者,我後來發現這是好、也是不好,代表說我們這種人,必須知道什麼該放手,若不放手,反而會對企業管理產生疏漏,所以我還是一路做新的東西,如果真的做出來,就必須相信別人,放手給比我更好的人去接手管理日常營運,去把我的夢築起來。

Q: 現階段來說?EZTABLE 在台灣與印尼的業務 ,在概念上算兩家企業嗎?

A: 算是兩個獨立、有各自負責人的事業單位 (BU)。

Q: 有什麼屬於同一家公司的 Synergy?

A: 2019 年還看不到,在 2020 年我會有一些想法。印尼的團隊有開始在問,如果他們同時也想要有餐廳訂位功能,能否和台灣這邊合作?我說可以。那台灣市場會不會有像印尼那樣的會員卡,我覺得不一定會有,但台灣一樣可以做付費會員制,只是在此之前,現在還有很多更優先的工作沒做好。

我一直到今天,都還在跟台灣團隊說我要做付費會員。在現實上,我們資源有限,但想做的事還有很多,比如說我也一直很想做夜店訂位,但就還沒做。

Q: 你一直都處在這種「想做很多事」的狀態?

A: 對!所以有時覺得做自己好累。我從小到大,就是看到什麼東西都會想去做,比如看到飲料,就會想要去開什麼樣的飲料店。

Q: 對你來說,是否覺得從「0 到 1」比「從 1 到 100」難?

A: 不會,都很難。我有陣子的確這樣覺得,但真的和我們台灣總經理做從 1 到 100 的事情,就覺得真的好難,裡面很多問題都不容易解決。我現在覺得企業每個階段都很難,從來沒有簡單的事。

Q: 在放手管理的過程中,你怎麼去檢視團隊的成果?

A: 我覺得這跟經營者的背景有關。我是念數學、投資銀行出身的,所以基本上我就是看數字。

台灣的部分,我會看每個月的餐廳訂位量有多少,這些產生了多少營收,再更細一點,我會看新舊用戶的比例有多少。印尼也類似,但名稱會不同,例如,新舊會員有多少、每個月產生多少新會員、帶來多少營收、舊會員的續約狀況。

重新認識自己的角色與價值

Q: 從你的經驗,會不會覺得創業的過程,其實就是認識自己在這個 Business 裡面,可以創造的價值以及扮演的角色?

A: 講得太好了,完全就是這樣,甚至可以說,我根本就是在創業中認識自己的人生。創業幫助我認識自己是誰,我覺得這是整個人生的改變,不只在經營企業這一塊。

Q: EZTABLE 是 AppWorks Accelerator #1 的校友,又是 AppWorks 第一支創投基金的投資案,大家都稱你「大師兄」。某種程度來說,這九年多來,EZTABLE 和 AppWorks 是一起長大的,你覺得在創業上,AppWorks 對你有哪些幫助?

A: 我覺得可以從歸屬感與同儕、創業募資與資源兩個方向來說。第一個是歸屬感與同儕,就好像我是 UCLA 畢業的,只要校友們聚在一起,大家就會一起關心我們學校今年籃球、美式足球打得怎麼樣?或是我在美國居住在 LA,所以我是徹底的湖人隊球迷。

我覺得歸屬感非常重要,它是產生力量的來源。創業是一件非常寂寞的事情,即使有了歸屬感都還是很寂寞,但如果寂寞的創業過程中,還沒有歸屬感的話,那真的非常痛苦、難熬,由 AppWorks Accelerator 畢業校友長年累積而來的創業者社群,讓我們知道,我是從 AppWorks 出來的,我知道在寂寞或受挫折的時候,周遭的人也同樣在寂寞、受挫折,我覺得是很重要的力量。同樣的,每次我回台灣,常會有一些其實我不太熟的 AppWorks 學弟學妹希望找我聊聊,互相交流創業的觀察與經驗,我都會盡量陪他們,並不是因為我特別喜歡對方或怎樣,純粹就因為我們都是這個社群的一份子。

第二個則是與創業募資或資源有關。剛創業還很小的時候,在外面不會有太多名聲 (Reputation),這時如果背後有個牌子加持,幫助會非常大,這有點像是念好大學未必能學到比較多東西,但對找第一份工作有幫助。同樣的道理,新創很多時候要做銷售或 BD 時,對方第一次碰面,如果就知道是從 AppWorks 出來的團隊,會有不小的幫助。

此外,我後來發現,新創募資時,如果投資人信賴 AppWorks 這個品牌,他最後決定要投資某個團隊,其中一個原因,就是因為這個團隊是從 AppWorks 出來或是 AppWorks 有投資。我可以很坦白地說,早期投資我們的股東,不管直接或間接,幾乎都可歸因於與 AppWorks 的關係。

Q: 展望未來幾年,除了印尼的業績成長外,在台灣有什麼新計畫?

A: 其實我原本對台灣的業績,是抱著比較持平的態度。但是現在的台灣團隊,非常值得我期待,讓我有個想法,就是希望三年內,讓台灣的 EZTABLE 可以 IPO,我已經很久沒有喊這個目標了。

原本我對台灣的預期,是大概還有兩倍的成長空間,但現在我覺得至少還有二十倍。這絕對有單獨上市的可能性,這是經過很精密地財務計算後的數字。前一陣子,我們和日本的股東 (日本高級飯店及餐廳預訂網站一休.com) 開了一整天的會,他們非常擅長做情報分析,包括他們社長和我們一起坐下來討論,再加上現在台灣團隊的能力與執行力,讓我覺得這個目標有機會達成。

舉例來說,我們今年在台灣,目標是再增加 1,000 家新餐廳客戶,目前也都在進度上。直接一點說,我們過去十年,在台灣總共累積了 1,200 家餐廳客戶,今年一年就可以再做 1,000 家新客戶,讓我認為台灣其實還處在早期的快速成長階段,目前看起來再成長二十倍是有機會達到,雖然絕對不是一件簡單的事情,但也一定不是天方夜譚。如果今天做財務分析,一家公司過去十年來擁有 1,200 家客戶,但今年卻可再增加 1,000 家,那我對這家公司未來的展望,一定要重新分析和設定。

我很感謝現在的台灣或印尼團隊,可以讓我做「陳董」而不是「陳經理」該做的事情。創辦人一開始一定是凡事親力親為,連公司的垃圾袋都是我在換,但如果公司持續成長,就要扮演好自己的角色。我不用呼風喚雨事情一把做,不用每個人、每件事都跟我報告、等我決定,我體會到接下來十年,不管在台灣或印尼,我最重要的工作,就是為公司規劃長期策略,然後去思考下一個階段需要的人才、去找比我做得更好的人才加入,這一個很有趣的過程,我也在這過程中重新認識自己,讓自己或公司都變得更好。

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後行動流量紅利時代,新創成長動能何來?以創業家兄弟為例

Ching Tseng, Associate (曾意晴 / 投資經理)

負責區塊鏈投資,尤其專注東南亞市場。學生時期曾於 AppWorks 實習一年半,2015 年政大企管系畢業後正式加入擔任分析師,主要參與投資案相關業務,最得意的案例是協助 CHOCO TV 從 A 輪一路到被 LINE 併入。是我們的年輕人趨勢專家,2019 正式升任經理。平常熱愛嚐鮮、美食以及旅遊。

過去近十年的時間,隨著 Mobile Internet、Social Media 逐漸普及,網路產業因此而經歷了一段為期不短的流量紅利期。乘著這兩股大浪的 Startups,往往能因為更多人使用智慧型手機,更多人註冊成為 Facebook 或 LINE 的用戶,業績因此而跟著水漲船高,享受藉由手機或社群用戶自然增加而帶來的流量紅利。

然而,這樣的流量紅利已經在這兩年結束了。根據 IDC 統計,2017 年全球智慧型手機出貨首度出現衰退,此外,根據 ADSTAGE 統計,Social Media 龍頭 Facebook 的廣告費則是逐年攀升。對 Startups 來說,除了繼續投放越來越貴的網路廣告外,是否還有其他吸引流量、創造營收的方法?

近兩年來,在 AppWorks 生態系中,有不少 Startups 透過各種異業合作、聯盟行銷,彼此互導流量共同成長,很值得參考。以下,就讓我以創業家兄弟,以及旗下 2016 年創立、預計 2020 年股票上櫃松果購物,近兩年來的幾個漂亮合作案為例,為大家分析當流量紅利結束後,如何透過異業合作與聯盟行銷,來吸引流量,進而創造業績成長。

創業家集團旗下有生活市集好吃市集、松果購物及新時代電商所打造的 365 超市四個電商平台。創業家集團起初乘著 Facebook 粉絲團早期紅利及 LINE 官方帳號及貼圖紅利,圈住大批消費者,順利地增長用戶量,並透過快速測試與淘汰不同類型的電商服務,最後留下主打生活用品的生活市集,以及專攻食品的好吃市集;再創立的子公司松果購物則複製了創業家早期的策略,初期與比價網站合作增加改善 SEO ,在廣告費年年上升的時代,創業家兄弟與松果購物兩大電商平台,則持續保持高度成長,創業家集團 2018 年合併營收年成長達 32.4%、松果購物 2019 年 1-5 月累計交易額 (GMV) 年成長則超過 100%。

創業家兄弟及松果購物透過異業合作,建立數位廣告外的其他獲取顧客來源管道,近期,也陸續推出更多元的異業合作模式。早從 2016 年開始,創業家兄弟旗下電商平台就已開始異業合作,從一開始與發展行動支付的 LINE Pay;接著和 7-ELEVEN 及全家便利商店合作,主攻超商取貨服務,並與 GOMAJI、LINE 購物等攜手擴大生活電商生態系,橫向多點佈局網購市場;今年則與 Hami Point、Money 平台聯手強化點數經濟,此外,也看準交通服務商機,與 AppWorks Accelerator AW#12 校友、在雙北市提供共享電動機車的 WeMo Scooter,以及 AW#11 校友、運用 Chatbot 可在 LINE 與 Facebook 上叫計程車的 TaxiGo 合作,持續拓展多元產業策略結盟,而此類營收來源的比例,已從 2017 年的 4%,提升到 2019 年的 20%,純策略聯盟帶來的營收,在過去兩年成長超過 800%。

從松果購物的角度,異業合作的目的,前後大致可分為三個時期:與消費者性質類似的網站合作、建立回購管道、創造品牌話題及虛實整合。開站初期,為了增加消費者搜尋商品時的曝光量,松果主要鎖定比價網站,如 Feebee、Findprice、Ezprice 及 BigGo 等,除了提高 SEO,也鎖定對價格敏感、重視 CP 值的消費族群;第二階段,透過與擁有高忠誠度會員,以及具備社群口碑擴散效果的回饋型網站,如 AppWorks Accelerator AW#13 校友、大東南亞最大現金反饋平台 ShopBack,以及美安和 LINE 購物等,回饋導購型網站,在合作初期,能為松果購物開發約五成的新客;第三階段則自 2019 年開始,乘著松果準備股票上櫃,異業合作逐漸導向與其他品牌的話題,以及藉由與實體店家的整合擴增服務客群,例如在 AppWorks 的協助下,與 AW#17 校友、提供品牌或店家使用的 AI 顧客管理 (CRM) 系統的 Ocard,或是與大都會計程車、中華職棒開立「中華職棒品牌合作購物店」,獨家銷售中職獨家聯名商品等合作。

以與美安的合作為例,就為業績帶來顯著成長。2017 年 11 月松果購物與美安合作後,看到美安超連鎖店主們的積極與熱忱,以及旗下擁有超過百萬的高忠誠度會員,是個具備團購力及社群口碑擴散效果的平台。松果購物發揮自身優勢,提供多樣化的高 CP 值的商品,成為與美安相輔相成的重要策略性夥伴,且帶來高消費力新客 4-5 成,帶動業績大幅成長。

然而,在行銷上的異業合作,並不是任何兩家公司都能產生綜效。例如,創業家兄弟考量交易額多來自行動端,表示消費者在通勤、午休、晚上時容易比較接收資訊,進而選擇與 WeMo Scooter 合作,推出限時折扣金,騎乘金回饋等活動。松果購物與大都會計程車合作,則讓消費者在等待派車時能獲得松果專屬優惠。除此之外,與 Ocard 的合作,則讓線上及線下能夠互通,例如,消費者在與 Ocard 合作上萬家實體商店消費所累積下來的點數,能夠兌換為松果購物的購物金,讓消費者能夠不限通路的靈活使用點數,同時將兩個服務,原本各自與消費者接觸的場景串接起來,為松果購物打入全民生活圈再下一城。

除創業家兄弟旗下的電商平台外,我們也觀察到 AppWorks Accelerator 畢業的校友新創團隊,透過結盟或者聯合宣傳,加速彼此成長。例如,由 AW#3 校友、提供數位行銷與數據分析的 urAD;AW#6 校友 PIAD 拍廣告;AW#5 校友、開發 email 行銷平台的電子豹;AW#14 校友、打造 AI 客服的 HIGH5;AW#15 校友、提供社群電商訂單整理系統的 FBbuy 共五家新創所籌組的 Marketing AI Alliance,日前就聯手舉行了活動,面對同樣的客戶族群,定期舉辦數位行銷聚會。另外 WeMo 亦和其他許多新創結盟,如 AW#1 校友、台灣最大餐廳訂位系統 EZTABLE;AW#11 校友、提供異國零食箱訂閱的歪國零食嘴及 AW#11校友、媒合居家清潔服務的潔客幫等,互相宣傳及提供雙邊會員優惠,增加曝光率。

往前走,我們預期將有更多大型電商或服務平台,藉由與其他異業與新創團隊合作,來降低對於廣告的依賴。隨著創業門檻降低、競爭變多,學習如何打群架,將可讓自己事倍功半,創造更快速的成長。

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說好的未來,分享沿途風景!Startups 如何與股東溝通?

Andy Tsai, Partner (蔡欣翰 / 合夥人)

負責投資與基金管理。帶著超過 10 年創投經驗,於 2018 年加入 AppWorks,2019 年升任合夥人。先前主要服務於 CID 華威國際、最高擔任至投資副總裁,熱愛和團隊一起思考營運模式與競爭策略的解謎活動,更早之前短暫就職於中華開發負責產業研究。政治大學財管碩士,嗜好是旅遊和滑雪。

籌資完成、獲得股東的資金後,通常是 Startups 最開心的時刻,因為將有足夠的資源,可以大刀闊斧地同步開展新計畫,包括拓展營運、找好人才、尋覓新辦公室、提供更好的留才福利等。

資金到位後,除了上述的喜悅,同時也必須留意在往後,對股東有持續溝通的義務。在近期輔導與協助 AppWorks Accelerator 新創團隊過程中,發現不少團隊在與股東溝通上,往往處於比較被動的角色,沒有站在股東的角度去思考溝通內容。在此,我想先提醒 Startups,在與股東溝通時,最好由創辦人親自出面,不要假手他人,確保雙方都能夠面對面溝通、即時掌握第一手資訊,至於如何溝通?我特別針對心態、修正創業目標、滿足機構投資人期待三個面向,透過這篇文章分享,整理出我們常見的問題,希望讓創業者與股東兩端,能夠更有效、精準、高品質的溝通。

溝通心態:將股東視為資源提供者

在心態上,Startups 可將股東視為可能的導師跟資源提供者,可提供的資源,包括資金、人才、產業人脈網絡。創業過程中,會面對各種困難與挑戰,除了例行營運報告,也要與股東溝通目前進度與未來目標,尤其是距離籌資時與股東所共同構想的目標,現在還有多遠?需要滿足哪些條件,可能就會坐上特快車抵達目標?股東能不能幫忙找到特快車的車票?這些問題,都是需要跟股東一起討論的重要課題。

獲得專業股東、創投的資源挹注,可讓新創發展得更快、更好。因為創投在產業情報、潛在客戶、技術、高階人才方面,有機會可以提供獨有的建議或資源,特別是在人才方面,因為創投通常手上同時有多個投資案,會在特定產業累積廣大人脈,若剛好有優秀人才異動,就能夠幫忙介紹,提高爭取優秀人才的機會。

分享兩個個人經驗。第一個,由於我經常擔任代表投資方的董事,出席所投資 Startups 的董事會,曾見過非常懂得運用董事會的團隊,在溝通完未來一年營運計畫後,在董事會上,創辦人就開始請教董事們,是否有目標客戶的關係網絡可以應用,也順利藉由股東的引薦,接觸到潛在重要客戶。第二個,則是由 AppWorks 投資、提供品牌新零售與虛實融合 OMO 解決方案的 91APP, 在團隊持續成長的過程,需要招募在整體軟體架構的規劃高手,就由 AppWorks 協助媒合關鍵人才在轉職時,加入他們協助開發。

每次溝通後,如果有確定事件會繼續進行,創業團隊也可繼續追蹤後續進度。例如,請股東引薦客戶、介紹人才,或是其他項目執行狀況、遇到的問題等,這都能讓雙方對同個問題的認知更加一致,確保溝通效果。

長期願景:可持續修正,不需報喜不報憂

創業的環境與競爭,變化速度很快,透過緊密的溝通,讓雙方針對最新的情勢與變化取得共識,可為雙方建立長期且互信互賴的關係,這將直接影響未來雙方合作是否成功。

對 Startups 而言,快速調整營運方向、優化與疊代產品或服務內容,往往是創業初期最主要的競爭優勢。然而,對股東來說,營運計畫畢竟是計畫,對於整體創業環境的基本假設,包括市場需求、客戶痛點、產品解決痛點的能力,都是建立在經營團隊所分析出來的很多假設之下。

當營運計畫開始往前進行,新創團隊會不斷蒐集到資料、累積實務經驗,來反饋原本的營運假設。一旦發現有基本假設需修改,而且重大到需要進一步調整營運計畫,就務必適時跟股東溝通,原本共同的目標將如何改變?

這個時候,新創團隊不需要有報喜不報憂、緊抱一套營運計畫走到底的想法。最好的方式是與股東一起誠實面對變化。如果已經投注資源並努力嘗試過,發現真的行不通,或是要完成這個步驟,需要更多時間、資源,多幾個小步移動才能發生,這都是可以持續與股東溝通的內容。最知名的案例之一,就是 Slack 創辦人 Stewart Butterfield,原本的創業題目是遊戲開發,在調整過 15 個營運改善的項目後,仍無法吸引夠多的付費用戶,就把原本的創業計畫砍掉,重新思考過後,跟股東溝通也爭取到後續支持,再以企業客戶內部的溝通工具作為新產品出發,進而逐步打造出 Slack 的成功。

在實務作法上,通常每一、兩週,創業的營運狀況可能就會有大幅調整。建議創業者至少每一至兩個月,必須跟主要股東更新最新營運現況,尤其是打造產品、服務、商業模式時,往往有許多外人難以了解的部分。例如,開發是否符合進度?若有先期客戶願意測試,測試的意見反饋為何?如果因此而造成開發計畫將有大幅度變更,相關的說明,都是非常重要的溝通內容,也可讓股東思考如何提供有效的資源協助。

機構投資人的期待:掌握現金水位、完成籌資里程碑

站在股東的角度思考,對創投等機構投資人來說,為了確保投資成果,新創團隊目前的現金水位是否安全?這一輪籌資所設定的里程碑是否達成?是兩個非常重要的觀察指標。

Startups 在籌資後,很容易疏忽現金管理的重要。創辦人在這件事情上,千萬不能假手他人,一定要親力親為監控現金流,多數的 Startups,員工薪資都佔營運成本很高的比重,加薪、找好人才都要考慮對於整體營運資金的影響;也可以考慮更有創意的做法,比如股票佔一定比率的薪資,這可讓員工對創業目標更認同、向心力更高。

新創的資金儲備,對於股東是非常重要的資訊。在定期溝通過程中,一定要讓股東清楚實際狀況,他們也會適時的提出建議跟協助,畢竟股東更清楚,籌資的過程,需要的時間跟程序很長。當特殊情況發生時,更不可忽視這些細節與背景資訊,例如去年 Crypto 價格大幅下跌,Blockchain 新創在 ICO 後,可能原本覺得資金可以支應三年的創業發展,但或許價格變動之後,資金規劃面臨重大改變,原本的營運計畫,也必須隨之修改,這就需要再跟股東討論後續合理的規劃。

在實務上,每一輪籌資的時間與進度,Startups 很難掌控。最保守的方式,就是資金儲備剩下一年時,就要開始準備籌資,因為從接觸潛在股東到討論投資條件,很可能要 3-6 個月的時間,而上次籌資到目前的里程碑,也需要時間來思考及準備資料。在資金儲備還剩一年時就啟動籌資,一旦當募資時程比預期還長,才有足夠的時間因應。

最後,籌資後能夠達成的里程碑,也是與股東溝通的重點要素。每次籌資,通常最關鍵就是要找出領投的股東。Startups 在完成每一輪籌資後,就可開始思考,下一輪希望由誰來負責領投,有什麼關鍵資源或是里程碑,可以吸引這樣的股東,提前開始準備,甚或運用各種方式吸引潛在股東注意,都是非常重要的步驟,不能夠輕忽。

對於創業者,建議要隨時思考如何讓現在及未來的股東,都能夠在關鍵的里程碑上,認同新創投資案所代表的價值,才能夠有效地加快下一輪籌資的進度,也讓創業團隊能夠持續獲得資金,繼續航向夢想的未來。

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AI 新創如何開發第一批企業用戶?

Sandi Wu, Analyst (吳岱蓉 / 分析師)

負責 Accelerator 與投資。加入 AppWorks 前,任職於富邦產險電子商務部,負責線上投保平台的專案管理及 Email 行銷,喜愛探究數字背後的意義。曾前往芬蘭交換學生半年,期間走遍半個歐洲,喜歡寂靜的自然風景勝過繁華的現代都市。畢業於台大財金系,擔任系女排隊長,熱愛美食、排球、旅遊及挑戰新事物。

新創企業在創立初期、尚未打開知名度之前,想找到第一批客戶,總是會十分挫折。尤其是目標客戶是面對企業 (To B) 的新創,相比面對個人消費者 (To C) 的新創,常常需要花更多的時間與人力,才能接觸到目標客戶中對的單位。說服用戶單位後,因為企業採購有一定的流程,所以還需要再花更多的時間與人力在相關單位間一個個打通關,才有機會完成成交。在這過程中,開發企業客戶,更像是利用陸軍 (創辦人親自參與或是由業務團隊負責) 做地推,需要持續努力,才能闖過一個又一個關卡,順利攻下客戶,相對之下,若是開發個人消費者,則較適合利用空軍 (包括大眾媒體、網路或社群媒體) 來操作議題、病毒行銷、投放網路廣告等方式來進行業務開發。

AppWorks Accelerator 的校友中,有許多面對企業客戶的新創,我訪問了其中三位 AI 新創的創辦人,整理出他們在創立初期,有哪些由創辦人親自負責開發企業客戶的方法,並將其中最適合他們的方法分享給大家:

1. 陌生開發:更重要的是獲得產品回饋

多數消費者,在接到陌生開發電話的時候,通常都不太願意花時間談話、甚至擔心對方為什麼可以取得自己的資訊。然而,當新創在聯繫潛在的企業客戶時,陌生開發往往比想像的有效,不管是打電話、發 email、直接登門拜訪,至少有機會獲得五分鐘的時間。

儘管陌生開發相對容易,但後續的轉換率可能會讓人感到挫折。AW#17 的校友 Ocard,是一個提供給品牌或店家使用的 AI 顧客管理 (CRM) 系統,Ocard 創辦人陳逸生 (Vinek Chen) 認為,平均來說,打電話、發 email 給 100 位潛在企業客戶,大約可以獲得 30 次談話的機會,30 次中可能有 15 次獲得 Demo 的機會,15 次中真正成交的可能只有 5 個。

陳逸生進一步指出:「這過程很辛苦,但最重要的,是可以透過這個機會,獲得寶貴的使用者回饋,而進一步調整自己的產品。」剛開始 Ocard 團隊四個人積極的進行陌生開發,三個月內向上百店家 Demo 產品,卻只成交了兩家,然而在陌生開發的過程中,陳逸生發現,初期他們只有開發協助店家的會員集點功能,並不足以吸引客戶,於是 Ocard 內部快速地調整產品,新增了問卷、抽獎等功能,讓企業客戶有更多工具去做 CRM,兩年內已成功開發超過 1,000 家以上的企業客戶。

2. 找尋合作夥伴:事半功倍的互惠關係

身為一位創辦人,必須時時從目標客群的角度去思考。這些目標客群,他們通常會聚集在哪裡?平常接收資訊的管道是什麼?實體或網路上不同的資訊管道有什麼差異?來自香港的 Easychat ,開發的聊天機器人 (Chatbot),整合了 Facebook Messenger、LINE、WeChat 及 Whatsapp 等通訊軟體,提供一站式的智能銷售及客戶服務。Easychat 創辦人陳正達 (Alan Chan) 分享,他們的目標客戶是電商公司,一開始在開發電商客戶的時候,就先問自己說,電商會聚集在哪裡?他想到的答案是「電商開店平台」,在香港,Shopline 是最大的電商開店平台,於是他先專注在 Shopline 上的電商,並透過 Instagram 與店家聯繫,但一開始回覆率只有一成。

後來陳正達加入 AW#16,並開始在台灣發展業務。透過 AppWorks 為每屆加速器團隊舉辦的 Mentor Day,認識了台灣最大的品牌新零售、虛實融合 OMO 平台 91APP,Easychat 因此成為了 91APP 的技術夥伴,91APP 會向其客戶推薦 Easychat 的服務。除此之外,現在在電商開店平台 Waca 及 EasyStore 上,可以直接在後台啟用 Easychat 的服務,大大提高了 Easychat 的能見度,提升獲取客戶的效率和品質。對於開店平台來說,提供好用的加成服務給他們的客戶,是他們非常重要的考量,這樣互惠互利的關係,讓 Easychat 和電商平台的合作,更加緊密和彼此信任。

3. 朋友引薦 (Warm Referral):朋友的朋友也會成為助力

看到一間新開的餐廳,多數人會先猶豫要不要進去吃,但如果是朋友大力推薦,那絕對會大大增加嘗試的機會。業務開發也是一樣,對於全新的產品或是公司,要如何取得企業客戶的信任,透過雙方認識的人來引薦,就很重要,尤其對於較封閉的產業來說,更是格外重要。

AW#17 的校友 Aniwear,是來自香港的新創團隊,專為獸醫設計能夠快速檢測寵物心臟的軟硬體整合方案,Aniwear 創辦人麥年豐 (Joe Mak) 在剛開始開發業務的時候十分挫折,多次試著直接到獸醫院想和醫生談話,但都被櫃檯人員阻止,甚至還被趕出來。終於有一次和一位朋友聊到自己在做獸醫產業的服務,這位朋友介紹了另一位在動物保護團體工作的朋友,這位新朋友再輾轉介紹身為獸醫師的朋友給麥年豐,這才逐漸打開了獸醫產業的大門。

有了這樣的經驗後,麥年豐發現在獸醫產業,推薦和權威性是很重要的。於是來台灣發展後,就邀請中興大學獸醫教學醫院心眼科總醫師詹益萍擔任公司的顧問,從此之後,和新客戶談話的時候,只要提到專業獸醫師的名字,就可以多增加一分專注和一分信任。

以上三個方法,不僅是 AppWorks Accelerator 三位校友,透過實戰驗證的有效方法,根據我的觀察,也是許多 AppWorks Accelerator 校友中,面對企業的 AI 新創普遍使用的進入市場策略 (Go-To-Market Strategy)。

在與他們的訪談中,三位創辦人不約而同都分享了一件重要的事:不要認為沒有馬上成交的生意,就是一筆失敗的生意。在這過程中,有可能客戶給予的回饋是負面的,或是和某些客戶談了幾次,但暫時沒有要立即簽約,可能會因此懷疑自我、懷疑自己的產品,但千萬不要輕易放棄這個和潛在客戶之間的關係連結,持續的寄 email 或是電話關心潛在客戶,維持良好的關係,有時候只是時機未到,時機適合的時候,自然會有機會成交。

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