Norman Chi, Analyst (紀泳瑜 / 分析師)

負責投資與基金管理。在加入 AppWorks 之前，曾於勤業眾信審計部門服務近兩年，參與過的財務報表查核案件橫跨多個產業。畢業於台大會計系，學生時期曾擔任台大學生會活動部部長與會計系系學會公關長。喜愛品嚐美食、棒球與推理懸疑類影集。期許自己成為理性，但不失熱血與溫度的創投分析師。

AI 在台灣不管是業界還是政府，都已是重點發展的項目。甫連任的總統蔡英文在就職演說中，談及未來台灣六大核心戰略產業，第一項就是資訊及數位相關產業，並宣示將全力促進 AI 與 IoT 的發展。

在政策支持、民間企業響應下，AI 的發展，正在台灣快速開花結果。例如，2019 年十月，由國研院國網中心攜手廣達、華碩、台灣大哥大共同打造的人工智慧超級電腦「台灣杉二號」與「台灣 AI 雲」( Taiwan Computing Cloud，簡稱 TWCC ) 正式商轉後，迄今已協助約 300 組產學研界專案計畫， 提供了上千萬的 GPU 運算小時使用量，協助縮短 AI 訓練時間達 90％，並提高深度學習效率 498 倍 ，大大滿足了產業界的 AI 運算需求，也是政府前瞻計畫中非常重要的一環。

當台灣逐漸成為大東南亞 (東協＋台灣) 發展的 AI 重鎮之時，科技巨擘 Microsoft 除早已大舉來台徵才、設立研發中心外，更推動台灣的 AI Infinity 計畫，除網羅各業界經由 Microsoft AI 技術驅動的商用 AI 解決方案，以此建立台灣 AI 智庫外，也攜手政治大學，為企業開設 AI 商學院，協助企業整體升級，運用 AI 加速轉型。

2020 年上半年爆發的新冠肺炎，雖然使部分商業活動停滯，甚至顛覆了不少既有產業，但疫情並沒有使台灣 AI 生態系的發展停下腳步。在 AppWorks Accelerator 每半年更新一次「2020 H1 台灣 AI 生態系地圖」(Taiwan’s AI Ecosystem Map First Half 2020) 的過程中，我們發現在過去半年中，出現了幾個值得注意的重要趨勢：

零售業重新佈局邁向全通路經營，給了 Digital Marketing 最好的年代

在後疫情時代，當消費者購物行為從實體商店加速轉往線上通路，企業要如何讓自家品牌在網路世界脫穎而出，成了新零售顯學。這次的疫情，不僅將促使傳統零售業數位轉型速度加快，也讓線上線下融合體驗的智慧零售成為焦點。

在過去幾年，我們可以發覺，專注於數位行銷領域營運的 AI 新創，如雨後春筍般冒出。透過將 AI 的技術，運用在精準投放數位廣告、追蹤用戶旅程 (User Journey)，並分析蒐集來的數據，讓企業更容易描繪出消費者輪廓，進而更準確地預測消費者的購物偏好與價格取向，並為每一位造訪的消費者打造個人化、客製化的購物體驗。

此外，那些雖然沒下單就離站的用戶數據，也成為數據分析的瑰寶。企業可透過 AI 與大數據的應用，針對這群尚未成交的潛在消費者，進行精準的再行銷推廣，進而提升轉換率與行銷績效。

在這個趨勢下，可看到許多潛力新創。例如，剛於 2020 年二月獲得 7,000 萬新台幣 Pre-A 輪募資的 MarTech 新創 Accuhit 愛酷智能，即是提供科技行銷系統，來協助企業客戶掌握用戶旅程，並提供行銷的數據整合，解決方案可運用的範圍之一，就是協助藥局整合線上會員的資料；此外，AppWorks Accelerator #16 (AW#16) 校友、專攻行銷機器人訂閱服務的 Omnichat，提供的全通路對話式商務，可協助電商客戶進行跨通訊平台的行銷方案，轉換率比電商整體平均高 3 到 7 倍，也在 2020 年三月完成 2,400 萬新台幣的種子輪募資。

醫療領域導入 AI 應用蓬勃發展

除了數位行銷，醫療領域是台灣在 AI 運用上另一個重要領域。依據 Global Market Insights 的預測，至 2025 年，全球 AI 醫療應用市場規模，將達 130 億美元，2019 至 2025 年的平均年複合成長率 (CAGR) 達 40.6%。過去半年，特別是疫情影響之下，如何利用 AI 提升看診與疾病篩檢效率，更是把這股 AI 應用於醫療產業的浪潮推向了高峰。

事實上，台灣在 AI 醫療的發展已累積多年經驗。由於開發醫療 AI 演算法，需要大量疾病標註數據，以此來訓練 AI Model，因此，早在 2018 年底，科技部就與台灣大學、台北榮民總醫院、台北醫學大學合作，建置了台灣首座本土化跨醫療院所的「AI 醫療影像資料庫」，並將成果與其他研究團隊及資料建置團隊合作，進行醫療衛生目的相關的學術研究，以提升台灣醫療技術。透過 AI 辨識的技術，不僅可以協助醫師加速醫療影像判讀及提高診斷的一致性與精準度，也可以縮短病人的就醫時間及減少侵入式檢查，降低醫療支出。

在新創圈，也可看到越來越多團隊加速開發 AI 在醫療上的應用。例如，開發即時 10 億級像素影像分析高效能運算 (AI HPC) 平台的 Ai Explore 影豹科技 ；提供醫療影像 AI 開發平台服務的 aetherAI 雲象科技；協助醫療人員判讀電腦斷層掃描（Computer Tomography，CT）並獲得台灣與美國 FDA 認證、提供腦出血 AI 影像判讀系統的 Deep01 ；以及在此次疫情下，開發出智慧呼吸監測系統的 Heroic-Faith 聿信醫療等等，展現出台灣 AI 應用在醫療領域上呈現欣欣向榮之姿。

AI Startup Friendly 的生態系逐漸成型

隨著越來越多 AI 新創冒出頭並打算出海，台灣在創業加速器、教育、研究等面向，也依舊蓬勃發展。在創業加速器部分，2010 年成立、自 2018 年 8 月 (AW#17) 起限定招募 AI / IoT 與 Blockchain 新創的 AppWorks Accelerator，目前為止已經招收四期 AI / Blockchain 共 89 組新創，其中有  44 組 AI、16 組 IoT 新創，持續為台灣 AI 生態系挹注新能量。

AppWorks 之外，包括微軟新創加速器 (Microsoft for Startups)、Sparklabs Taipei、Taiwan AI x Robotics Accelerator 等，皆是以 AI 新創團隊為主要招募對象的創業加速器。而在 AI 浪潮下，其他非限定召募 AI 新創的加速器，包括 TAcc+、BE Accelerator，也吸引不少 AI 新創團隊進駐。

在創投領域，AI 新創的投資案也逐年增加，提供新創擴張甚至出海的資金協助。例如，AppWorks Funds 為專注於 AI、Blockchain、Southeast Asia 這三個主題的創投基金，此外，包括 ACE Capital、Cherubic Ventures、TransLink Capital 等國內外知名創投，也都在近兩年投資不少 AI 相關的台灣新創，例如 CloudMile 萬里雲、Umbo CV 盾心科技 (AW#9)、Cubo AI (AW#16)、MoBagel 行動貝果 (AW#16) 等。

隨著台灣 AI 生態系蓬勃發展，在各個知名的科技展覽與論壇中，也可看到不少 AI 新創的身影。例如，歷史悠久的 COMPUTEX，旗下以新創為主題的特展 InnoVEX 即吸引不少 AI 團隊報名參展，並為台灣 AI 創業者搭橋，有機會與來自全世界的新創圈人士與投資人進行深度交流 (受疫情影響，2020 年 COMPUTEX 確定取消，InnoVEX 則改為線上 #InnoVEXOnlineDemo)；NVIDIA 2019 年也在台北舉辦了 AI 盛會 NVDIA GTC (GPU Technology Conference) 全球巡迴海外首站，提供各界互相交流的契機，而 2020 年的 GTC Taiwan 2020，預計也將回到台灣舉辦，屆時又將是一場 AI 的饗宴。

台灣人工智慧學校、台灣人工智慧實驗室，則分別仍是台灣在 AI 教育與研究領域的代表性機構，持續為台灣 AI 發展挹注人才與創新技術的能量中。對台灣 AI 生態系來說，2020 上半年最令人遺憾的，莫過於台灣人工智慧學校執行長陳昇瑋的英年早逝，他與台灣人工智慧學校，在二年內，為台灣培育超過 6,000 位 AI 人才，全力達成產業 AI 化及轉型升級的使命，充滿熱情、實踐理想的典範，不僅讓人無限懷念，更為台灣 AI 發展留下不可抹滅的貢獻。

Taiwan’s AI Ecosystem Map First Half 2020 由 AppWorks 製作，每半年更新一次，有任何指教與建議，請 email 至 [email protected]。

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Antony Lee, Communications Master (李欣岳 / 媒體公關總監)

負責媒體與社群溝通相關輔導。加入 AppWorks 前有 18 年媒體經驗，是台灣第一批主跑網路產業的記者，先後任職《數位時代》副總編輯、《Cheers 快樂工作人》資深主編、SmartM 網站總編輯。畢業於交大管科系，長期關注媒體產業變化，熱愛閱讀商業與科技趨勢、企業與人物故事，樂於與人交流分享，期許自己當個「Internet 傳教士」。

2014 年創立的活動空間平台 Pickone 挑場地，是台灣 O2O 數位平台風潮下的代表新創之一。Pickone 提供場地與空間擁有人刊登租借資訊，目前共有超過 1,500 個場所，可供一般民眾選擇，不論是 10 人以下或千人以上，有舉辦會議、派對、演講、靜態展覽、音樂表演、婚宴等需求，都可找到適合的場地。每月有超過 5,000 個活動透過 Pickone 舉辦，服務人數高達 10 萬人。

在 Pickone 之前，1988 年次的創辦人 Aaron 張雲淞，就已有四年創業經驗，最主要是創辦並經營桌遊店。熱愛木工、裝潢手作的他，自認是一隻初生之犢，突然就闖入了網路創業叢林，對各種網路創業的知識，幾乎是一片空白、什麼都不懂，然而卻逐步探索出一套自己的創業思維與方法。

Pickone 是 AppWorks Accelerator #9 校友，也在 2018 年完成由 AppWorks 領投的種子輪融資。Aaron 的創業經歷，對所有創業者帶來最大的啟發，就是只要挖掘出既有產業真正的問題，並懷抱著想要解決它的決心，即使不是網路高手、數據專家，也能發展出自己的創業方法論，進而繳出一張好成績單。究竟他是如何做到？這一路又有哪些個人成長與體悟？以下是我 (Antony) 與 Aaron 對談的重點整理：

Antony: 在創辦 Pickone 之前，你過往有哪些相關的背景與經驗？

Aaron: 從高中時期，我就很熱愛木工與手作東西，那時就經常與釘槍、鋸檯等工具為伍，這種感覺，就像是一種職人精神。把東西打造出來，讓我非常有成就感。因為這個緣故，我很希望可以有自己的實體店面，第一個創業的題目，就是桌遊店，從貼地板、漆油漆到製作桌椅，都是我自己親手完成。這些是我本質上就喜歡的事情，也是個人能量的來源。

經營桌遊店四年後，我對空間營運有更深的了解。桌遊店其實是在一個空間與時段，販賣歡樂的時光。我們會分假日的熱門時段、平日的閒置時段。閒置時段如何提升使用率？熱門時段如何增加坪效？固定投資的回收期要多久？這些都是經營空間最基礎的概念。

Pickone 是從我第一次創業就開始的連結。當桌遊店開到第五間，要進入規模化的時候，我希望能有不同的成長方式，而不是一間一間開。我第一個想到的，就是要聯合其他店家，當時，桌遊店都會有同樣的問題，就是平日沒有客人。大家都很辛苦的在思考，如何在平日吸引更多客人？我做過很多努力，辦過很多線下課程，例如品酒會、程式設計課程、夏令營、小朋友的自學班⋯⋯等，嘗試各種空間可以在平日的可能用途，讓閒置時段變少。

空間營運，已成為個人天命

Antony: 後來 Pickone 為什麼會切入「活動空間平台」這個創業主題？

Aaron: 開始辦了很多線下課程後，我就以線下課程平台這個題目，申請加入 AppWorks Accelerator，想解決各桌遊店空間閒置的問題，因為我有很多線下課程，希望能辦到全台灣各個店家。後來 Pivot 了很多次，因為在這過程中，我們發現，沒有一個平台整合各個場地資訊，辦課程經常找不到適合場地，都只能在自己的店裡辦，而其他閒置的空間，卻沒辦法曝光、找不到客人來使用，所以有了 Pickone 活動空間平台。我創業至今 9 年了，全部都在做和空間有關的主題，這已是我的天命。

Antony: 在 Pivot 到活動空間平台的過程中，你對桌遊或是其他空間經營者的觀察為何？如何解決他們的問題？

Aaron: 開一間小店非常辛苦，會被各種日常營運的壓力壓到喘不過氣來。基本上，光是每天要員工準時開門都有問題，員工可能習慣性遲到 10 分鐘，讓客人在外面等，然後店長或老闆就會接到客人的電話，其他還有很多小事，例如壁紙破了、零錢短少、哪一盞燈壞了、廁所不通、投影機不亮等，每天光是這些細節小事，就可以讓人筋疲力竭，他們當然想要更多客人，但很可能就是被這些瑣事綁住了，讓他們無法去思考其他事情。

所以，除了幫老闆們做空間轉銷售，將閒置空間切割成使用時段外，我們也會提供場地代管的服務，包含檔期管理、客服、營運修繕、行銷曝光等，幫空間經營者解決營運的瑣事，讓他們願意很放心的把鑰匙交給 Pickone。

Antony: 對別人來說，這些壓到喘不過氣來的瑣事，為什麼這麼吸引你？

Aaron: 我覺得「利他」是創業或經營企業的核心精神。企業就是法人，不論是個人或法人，所有人存在這個社會上，目的就是在利他，如果每個人都願意把自己會的東西提供給別人、為別人創造價值，然後因為幫助別人又能獲得報酬，這是非常美好的事情。 

以我們為例，對提供空間給我們的場地客戶而言，我會思考除了為他們創造更多客人外，能不能提供更好的服務，例如協助解決日常營運上的麻煩，幫助他們打造更好的空間，幫他們在生活、財務、自我實踐上創造更大的自由，這樣間接也服務到更多使用空間的消費者。

面對消費者，我們在平台上也持續做了很多優化與整合，讓消費者能夠在 Pickone 上更方便、更實惠地找到合適的場地，擁有更好的體驗。

最終的希望，則是能夠幫助空間產業。我覺得空間是個很內斂、很低調的生意，而使用空間對每個人來說，都是一件很基礎的事情。一個人，隨時隨地都在某個空間裡面，只是不會感覺到這個空間帶來的影響，但空間是創造一段愉快經驗與回憶的地方，希望透過我們的努力，為這個產業創造正向循環。

至於做這些事情會不會很煩？我覺得不會。這幾年創業的過程，我後來才發現，創造一個美好的空間讓人們使用，就是我的天命，也是我創業力量的來源，在這過程中，能夠幫助到空間經營者、消費者甚至整個產業，不管是口頭的感謝、金錢的回饋或是其他任何相關的人、事、物，都可以讓我得到很棒的成就感。

在企業經營上，我也是這樣想。Pickone 越進步，也希望能真正回過頭來幫助一起努力的同事，我也希望找這樣人格特質的人進來，幫助公司、消費者與其他同事。

為空間帶來更多客人

Antony: 以 Pickone 目前的商業模式，對房東或場地主來說，能創造哪些價值？解決哪些問題？

Aaron: 在台灣這塊市場，我們一方面能透過 Pickone 這個平台，為房東與場地主帶來更多客人、更高的場地使用率，另外，就是思考可不可以幫忙代管場地，解決營運的瑣事，這兩件事如果都做得好，被換掉的機率就會很低，因為我們不只提供服務，甚至連客人都幫忙找好了，對房東、場地主來說，把場地放到 Pickone 上，我們可以幫他帶客人上門，換到另外一家，可能就沒有了。

Antony: 從這部分進一步延伸，Pickone 有什麼為房東、場地主帶客人的本事？

Aaron: 這必須回到空間這個產品的消費行為來看，關鍵是如何讓客人重複消費。這個做得好，客人就會一直回來，另一方面，如果與場地的關係更深，我們也就一直能在客源與場地之間，佔據一個重要的位置，不然客人就跳過我們直接與場地主聯繫。

這兩件事是相輔相成。因為空間消費的特色，是一群人而不是一個人使用，所以能不斷帶來新客人，消費之後也會造成口碑。例如，有人進來開會之後，可能覺得場地很棒，雖然場地不是他訂的，但下次生日、家庭聚會，他就有可能再訂同個場地。

目前以我們來說，有三個行銷策略。第一個是舊客人，佔一半以上，要做的是維持空間品質，創造重複性消費。第二個是認識我們的新客人，靠舊客人的口碑去帶領。第三個，是完全不知道我們的新客人，這要靠經營 SEO，並非亂槍打鳥，因為空間消費是目的性消費，在 Google 搜尋時，可能會用台北場地租借、記者會場地等關鍵字。

當然，我們也認知到，現在是社群的時代。許多人找場地，可能就是「請教臉書大神」希望朋友推薦，因此通路的角色也需要轉型，我們也不斷在思考，空間通路的價值到底在哪？

Antony: 創業這麼多年了，你一直都是這麼充滿希望嗎？創業應該不可能完全沒有挫折吧？

Aaron: 對創業與工作，我是非常正向的人，我大部分的挫折，反而是來自生活。例如事情沒有做好、被別人不認同這一類的事情，幾乎都是一些人際關係上的挫折。

Antony: 這就非常有趣了，你的挫折來源自人際關係，但創業的基礎，又是必須與房東建立好的人際關係，不同的房東有千百種人性，不太可能靠 SOP 來經營所有房東關係，你如何平衡這件事情？

Aaron: 我認為跟房東建立關係，最重要的是第一印象。因為其實不會一天到晚碰到房東，大概只有簽約、看房子的時候。我認為人際關係，就是建立在信任上，只要信任的基礎夠，很多問題都可解決，不會有無謂成本。對我來說，關鍵就是如何在第一天、第一個小時，就與房東建立關鍵的信任。

和房東見面時，我一定會說自己是台大畢業的 (大笑)，當然，我們也會觀察這些房東。例如，在意怎麼收支票的房東，有什麼特色？他可能是怕麻煩，或是房子超級多。如果拿了支票，還問一堆問題，可能就是怕麻煩，大概是因為房子超級多，管理成本很高，我們就要盡量去協助這樣的房東降低管理成本。

Antony: 這些與房東打交道的方式，是你自己摸索得到的嗎？還是有人教你？

Aaron: 在這上面，我自己吃過很多虧。我們租的前五個物件，有三個到後面都有很多問題，都在租下一年後就解約，因此造成很大困擾。後來我學到，如果一開始沒有看到房東想要的東西，或是給不了但硬要承諾，這合作不可能長久。

以我們的商業模式，其實可以篩選出一些特性適合我們的房東。可能以前都是租給企業，突然來了一個像我們這樣的客人，願意長租五年、十年，對這類房東來言，會相對比較信任我們，與我們合作的房仲，現在也比較知道媒合符合我們需求的房東。

肺炎疫情為長線發展加分

Antony: 這一波的肺炎疫情，對你們來說有什麼影響？整體來說是加分還是減分？

Aaron: 整體來說，長線是加分，短線的減分也沒有太多。短線上，雖然大家都不辦活動、不租用活動空間，但多了團隊分流、遠距辦公的需求，這促使了空間使用碎片化，是我們擅長的模式。可能過去在企業裡上百人的團隊，現在被迫拆成好幾組，每組幾十個甚至幾個人，臨時在找更小但機動需求更高的空間，讓大家一起工作或開會。在短線上，我們有在功能、UI、使用方案上去調整，去符合這些客戶的需求。

長線來說，這也是一個演進的過程，會產生更深遠的改變。大家開始會思考，一定需要那麼大的辦公室嗎？遠距工作或使用共享空間，是不是效率更好、成本更低的方法？以我們為例，一開始也有租辦公室，後來發現大家都不進公司，就把它退掉了，我們有那麼多空間，想在哪邊開會都行，整座城市都是我的辦公室。

我相信這種行為才是未來真正的趨勢。所有人進辦公室工作的型態，已經有上百年沒有改變過，事實上，工作型態一直在調整，只是對實體空間的需求變化很慢，還有很多努力與改變的空間，這一波疫情，讓大家更加認知到這件事情。

Antony: 這幾年在創業這條路上，你覺得加入 AppWorks Accelerator、畢業後成為校友，對你有哪些幫助？尤其是你最初是帶著線下課程平台的創業題目申請，最後是在進駐加速器期間換成 Pickone 這個題目。 

Aaron: 我真的是在 AppWorks Accelerator 從零開始。在此之前，我是做桌遊店、喜歡裝潢空間，對網路創業完全不懂，在 AppWorks Accelerator 時，大家在講 PMF、GMV、LTV 這些創業術語，我沒有一個聽得懂，每天都在查，聽到一個查一個。

後來，有一位創辦線上遊戲的 Mentor 來內部分享，講如何透過挖掘、解讀、融合數據，一步步從建立 MVP、找到 PMF 到開發出幾千萬用戶的過程。透過這些生動的故事，我整個開竅，覺得這個人實在太厲害了，我在那次分享所做的筆記，到現在還不時會翻出來看。這位 Mentor 是台灣遊戲產業大神級的人物，個人與公司都非常低調，很少上媒體報導，這一整套經驗與心法，也只有在 AppWorks 講。

我大概就是一隻初生之犢，突然就闖入網路創業叢林。事後回想，其實也滿好笑的，申請加入 AppWorks Accelerator 的面試後，我其實覺得自己不會上，當時非常難過，回家還痛哭一場。

Antony: 痛哭！當時面試的人，對你做了什麼事？

Aaron: 就是面試時被電爆，當時我很緊張耶。面試時，大概當時所有 AppWorks 的人都坐在會議室裡，有七、八個人在我對面，我被問到啞口無言，完全答不出來。那時候對自己的創業題目也不熟，產品也還沒做出來，只做了一個很簡單的 Prototype，另外講了之前桌遊店創業的經驗，但被問到很多問題，我都答不出來。

後來通知我錄取了，真的覺得很開心，也非常珍惜這個機會。所以那一屆加速器的所有活動，我基本上就是全勤參加，很努力的想學、想了解網路創業是怎麼回事，每天也工作到很晚，只要有 Jamie (AppWorks 董事長暨合夥人林之晨) 提供給團隊諮詢的 Office Hour，我就第一個去搶，因為我覺得，很多時候不能都靠別人幫你，而是要靠自己，當自己很不足時，就要努力看看有什麼東西可以抓，我當時就是在這種很不足的狀態，也是這段期間，我換成 Pickone 這個題目，一路創業至今。

Antony: 從事後來看 Pickone 的創業成績，AppWorks 應該也滿慶幸有你加入。AppWorks 長期以來，其實沒有那麼重視新創當下的那個商業模式，因為數位科技或外在環境，都會帶來很大的變化，反而最重視創業者學習能力、執行速度、創業決心這些面向的個人特質，當時我還沒加入 AppWorks，但我相信你一定展現了這些特質，讓 AppWorks 希望你能加入。

談了很多過去的經驗，當我們展望未來，Pickone 有哪些計畫？

Aaron: 等這一波疫情趨緩，我們要開始做國際化拓展。第一站是日本，去年就在日本開了公司，也在當地找了合夥人與承租空間，結果一租完就遇到疫情。我們先跟日本幾個空間合作，看可不可以把台灣的成功模式複製過去。

我們這個模式，其實放眼國際也不多。大部分在做空間的人，沒有在做平台；做平台的人，沒有做空間的能力。 我們對自己這種模式很有信心，可以把房東與客人都服務好，持續留在我們這個體系裡面，這是我認為的最佳策略。 

Antony: 為什麼會把日本選為台灣以外的第一個市場？

Aaron: 其實距離台灣 5 小時飛機航程以內的市場，包括中國、韓國、日本、香港、新加坡、印尼、越南、泰國等，我們都看過了一圈，覺得日本最適合我們。

東南亞對空間的使用行為，不是我們擅長的。例如印尼，有很多很大的 Shopping Mall，裡面可能一個空間，就是 20 個 800 坪的空間集結在一起，量體很大。此外，與交通的基礎建設也有關，雅加達的交通很差，大家是到一個地方就不想移動，日本則相反，公眾運輸與交通基礎建設很成熟，民眾也習慣移動，移動的距離也很長，很符合我們擅長營運分散式、碎片式的空間需求。中國則因為房地產是管制產業，並沒有考慮；韓國可能也是個不錯的市場，和日本、台灣都有類似的需求，但目前我們優先佈局日本市場，也已經在當地找到不錯的合作夥伴。

整體而言，在台灣我們還有很不錯的成長空間，會持續把商業模式做深，建立起更好的競爭優勢與護城河，在這個基礎上，也開始將日本做為海外拓展的第一步。

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Photo by Pickone

Alyssa Chen, Associate (陳敬旻 / 投資經理)

負責 Accelerator，喜歡陪伴創業者打造出屬於自己的火箭。來自台中，加入前任職於華山文創園區，負責台灣新銳文創品牌的營運招商與媒體合作。除關注設計藝文議題，也喜愛網路新創產業的活力。曾於 AppWorks 實習一年。畢業於政大德文系、政大國際傳播所。喜歡旅遊與花草，最愛亞洲食物。

新創如何累積競爭力、打造護城河？是直接關乎長期發展的關鍵課題。

打下深厚競爭力、有高度可防禦性的新創，往往代表具備更強健的體質。這不只在面對同業的競爭時，擁有較高的勝算，在面對類似這波疫情造成大環境改變，進而帶來巨大的社會、經濟衝擊時，也更能抵抗逆風，甚至能有更好的條件逆勢加碼，擴大領先距離。

在疫情為新創帶來了許多挑戰與高度不確定之際，希望透過我們分享關於新創如何建立護城河的觀察，為創業者帶來一些新思考、新角度。

在 AppWorks Accelerator 的新創校友生態系中，共有 376 支活躍新創、1,113 位創業者，我們也在持續招募來自 AI / IoT、Blockchain 以及佈局東南亞的優秀創業者，在和創業者們互動與交流的時候，我發現創業者都有一個很常見的現象，就是很擔心自身競爭力的狀況，有些人會因此小心翼翼的防備，不願意對外透露太多產品細節；有些人則是有各種點子，但開發進度永遠僅存在於腦中，因為只要想到已經有更大企業在開發類似領域的產品，就喪氣地覺得自己一定沒機會。

其實這些都是多餘的擔心。因為創業永遠得面對競爭，不斷會遇到有人在做類似的產品，那麼對規模與資源都不如大企業的新創，贏面究竟在哪裡？身為 AppWorks Accelerator 的負責人，我發現其中的差別，在於創業者能否在對的時間，比別人更快速地為新創建立深廣的護城河？

對於新創而言，有些事太早做浪費資源、太晚佈局則會錯失良機。在對的時間，做對的事情，不只關係到新創是否能在資源有限的情況下存活下來，甚至更長遠的影響到誰能活得好？誰的氣更長？我整理了關於六層次長期競爭力的相關論述與案例 (該模型來自 AppWorks 創辦人 Jamie 林之晨)，提供大家思考，進而逐步建立起自己的護城河：

第一層：核心團隊基本能力

同樣是初創業者，都是從創業的起跑點出發，具有什麼樣特質的人，可以在第一圈的賽道上居於領先？答案是團隊能力。在學習能力 (Ability to Learn)、執行力 (Execution) 與反應速度 (Speed) 三項總和戰力越高的創業團隊，越有可能在創業初期居於領先。

值得一提的是，很少有創業者能三項皆備。所以在籌組創業團隊時，可思考尋找彼此能高度互補的共同創辦人，盡可能讓創業團隊在這三項指標中得到更高的總分。

雖然這三項能力很重要，但只能為新創打下良好的基礎。當開發出有潛力的新產品，世界上一定也有不少同樣聰明、有執行力，甚至是更為厲害的團隊，也在搶攻同樣市場，如果光仰賴這些基礎能力，想大幅拉開領先差距，將會是一場硬仗，很難產生長期、無法複製的競爭優勢，這時要開始思考建立第二層的競爭優勢。

第二層：產品力

有了第一層團隊能力，可讓新創打好基礎在起步時取得領先，而更有防衛性的第二層競爭力，就是不斷提升產品力 (Better Products)，持續打磨出更好的產品或服務。

在網路資訊公開透明的今日，只要是能確實為用戶解決痛點、滿足需求的產品，一定也有其他人注意到這個商機，來搶食市場。當創業者和競爭對手都在嘗試解決同樣的問題時，如果能端出體驗更好、成效更高、售價更親民的產品，便高下立判了。

如想提升產品力，有幾種角度可以切入。例如擁有更強的研發能力，或是有獨家專利、販售權，掌握這些競爭優勢，就又能比其他人再領先一步。

但即便是擁有獨家商品，優勢的確比第一層的純粹一身武功高一些，但也無法保證能獨大太久。實務上，只要有人開始看得到你的成績，往往一年內就會有競爭者推出類似產品，且通常是削價競爭，就算有專利保護，也總有方式巧妙規避。所以良好的產品力，只能幫助新創堆疊第二層的護城河，還是需要繼續追求更長遠的競爭力。

第三層：用戶黏性

當有了夠強的產品力，代表已經有了紮實的基底，能幫助新創再往上搭建更強勢的競爭力，也就是用戶黏性，衡量的指標包括用戶轉換成本、網路效應與平台效應。

用戶轉換成本 (Moving Cost)：

以大家每天的生活必需品手機為例。若你是 iPhone 的使用者，已習慣了 Apple 的使用介面、平常慣用的 App 都是 iOS 系統，手機與電腦都已綁定了 iTunes、資料備份在 iCloud，今天要換成 Android 的手機，把資料都搬過去，重新熟悉 Android 的使用介面，對  iPhone 用戶來說，通常光是想像整個搬移流程，就覺得很麻煩。除非真的出了一支功能非常強大、CP 值又好的 Android 手機，才可能產生足夠讓 iPhone 用戶考慮轉換的動機。

網路效應 (Network Effect)：

以用戶互動為主的產品或服務，會隨著用戶數增加，產品或服務就對每個使用者更有價值，形成一種正向循環吸引更多使用者。進而創造更多的應用、更大的價值，也就是所謂 N 的 2 次方，甚或是 2 的 N 次方效應，創造出難以被後進者攻略的地位。例如 Facebook、LINE 都是這樣的案例。當身邊的親友，都習慣用 LINE 聯絡，多數人可能為了方便溝通，也申請了 LINE 的帳號，並開始使用貼圖、轉發 LINE 的新聞動態、使用 LINE Pay 等延伸服務，這就是網路效應的展示。

平台效應 (Platform Effect)：

打造一個平台不難，但讓新創最頭大的問題，常是所謂的雞生蛋、蛋生雞的矛盾。以電商平台為例，平台要有足夠多且品質好的商品，才能吸引消費者，然後口碑相傳，帶來更多的用戶；同樣的，供應商如何評估要優先供貨給哪個電商平台，也端看平台能否創造足夠的流量，說服供應商上架，並提供有競爭力的價格。

在資源有限的情況下，新創如何找到切入點突破重圍？首先得好好分析，在平台上，是用戶找不到好商品比較痛、還是供應商需要拓展流量比較痛？先好好服務比較痛、也比較需要平台的那一方，確實解決他的問題，會因此得到雙方的肯定，而擁有了好的用戶案例，就可以再複製經驗、找到更多潛在使用者。

當用戶因為好商品而來、供應商也因為使用者而來，這種循環，會為電商平台形成一種黏性，稱為平台效應。如果能再因應推出集點贈、折扣金等會員忠誠計畫，也會增加用戶對單一平台的偏好，長期養成消費習慣，這將有助於增加、延長競爭優勢，又比第二層的產品力更難以被擊破。

第四層：規模經濟

基於第三層的平台黏性，這個階段的新創，應該已具備一定的談判力，可以更往上堆積達成規模經濟。以下舉例三種發展途徑：

垂直整合 (Vertical Integration)：

Google 在垂直整合這方面，提供了一個十分經典的示範。由搜尋引擎 Google Search 起家，後續開發了Google Ads 廣告服務、網頁瀏覽器 Google Chrome，再併購了智慧手機作業系統 Android。如果模擬消費者的行為，假設今天想要買一雙靴子，全球 8 成用戶會在 Android 手機上打開 Chrome 瀏覽器，在 Google Search 輸入關鍵字搜尋靴子，這時候搜尋結果，就會出現女鞋品牌的 Google Ads 廣告，在醒目的位置投放商品資訊給消費者。這一連串的行為，都可以流暢地在 Google 旗下產品完成。相較之下，Microsoft 投注大筆資金研發的搜尋引擎 Bing，與 Google 相較之下，行動時代的微軟，少了當年的 IE 瀏覽器和桌面作業系統這兩個額外的流量引擎，在市場中始終難以突破 Google 的競爭門檻。

規模經濟 (Economy of Scale)：

當新創發展到了一定的規模，得以以量制價，降低產品的平均成本，也因此可享有競爭優勢。對上游進貨量夠大，將更能進一步掌握議價能力，或是和上游廠商要求一定的供給量，讓對手無法以同樣價格或取得相當數量來競爭。

以 Uniqlo 為例，除了網店以外，全球佈有超過 2,200 家實體店面，每年銷售上億件服飾，達到規模經濟，掌握市場優勢，因此能直接向各大原料商直接大量採購，甚至是包下整個羊毛產區的產能，不僅掌握原料的源頭，還享有較低的成本，因此得以長期、穩定推出相較競品更經濟實惠的羊毛衣、T 恤與丹寧褲等系列。

掌握通路 (Distribution)：

以網路公司為例，當消費者已養成習慣使用你的產品或服務，每次有需求時，首先會主動打開你的網站或 App 來選購商品、取得資訊，你便掌握了通路入口，擁有成本最低的自然流量優勢。

以 Amazon 的智慧音箱 Echo 為例。早在 2011 年，Amazon 旗下的 Lab126，就已開始研發智慧音箱，並在 2014 年首度推出 Echo，不僅成為創造 Smart Speaker 這個新品項的先行者，Amazon 更將電商服務整合到 Echo 上，成為 Amazon 推廣語音電商的入口 (消費者可直接在 Echo 上用語音對 Amazon 下單購物)，而 Echo 常年在美國拿下約 70% 的市佔率，成為 Amazon 重要的電商通路之一。

當從以上三個面向達成規模經濟後，新創又拿下一層防衛優勢。此時如有新的挑戰者也想進入市場，勢必得準備足夠的銀彈，甚至得長期犧牲利潤、打價格戰，否則難以撼動你所累積的市場板塊。

第五層：品牌力

對於直接面對終端客戶的數位產業創業者來說，在「規模」之上，還有兩層更高級、更難以攻掠的長期優勢可以建立。來到第五層的高級競爭力，就是讓人們「不理性喜愛」的品牌力，而這種不理性的情感，是其他競爭對手難以輕易撼動的。

品牌力包含了產品力 (Product Brand)，以及隨之延伸的僱主品牌形象 (Enployer Brand)。產品力比較容易理解，可以分為三種：

第一種，商品品牌力，代表當消費者想購買該類商品時，就會直覺想到的品牌。例如很多人會說「我想喝可樂」，他們說這句話時，心裡直接想的就是可口可樂。商品品牌力，也展現在類似品質下，消費者會不介意多花一點錢，優先選購的品牌，例如 SKII 的明星產品青春露，即便價格比起其他化妝水貴上許多，但許多死忠用戶，不只用完回購而已，而是一罐接著一罐，持續數年的長期使用。

第二種，通路品牌力，表示消費者在同商品、類似價格的前提下，偏好在特定通路購買。例如北美市場的 Amazon，或是台灣市場的 Momo 這樣的電商龍頭。當消費者認同了這個消費通路，假設想購買電動牙刷，第一步就是先到 Amazon 或 Momo 的網站，查詢評論、確認價格、看看有沒有貨；甚至可能在其他通路看到了電動牙刷，當下卻沒有買，反而選擇到 Amazon 或 Momo 購入，還順便採購其它生活用品。

第三種，企業品牌力，能達到這個境界，已經很強大了，表示消費者認同整個企業，不只是旗下產品、服務，甚至是無形的品牌精神氛圍，通通愛屋及烏。以 Apple 為例，大部分的人，提到 Apple，直接就會聯想到高品質、好設計。Apple 甚至累積了一票暱稱為「果粉」的死忠粉絲，平常生活所用，清一色是 Apple 的產品，許多人還會徹夜關注年度新品發表會。

當來到這一步，有些強勢的企業品牌，甚至能連帶地為僱主品牌形象加分，讓人進一步地嚮往加入這家企業。擁有強勢的雇主品牌形象，能幫助企業更有機會延攬優秀的人才，一起打造出更好的產品和服務，形成強大的正循環。

對某個品牌產生信任感，甚至達到不理性的偏好，是企業經過大量時間、資源與心力的累積，來到這一步前，必須先打通第一層到第四層的防衛競爭力。這個優勢一旦取得，其他競爭對手通常很難發動正面攻擊。

第六層：高級規模經濟

最頂層的競爭優勢，是高級規模經濟。做到這一步，基本上幾乎已壟斷了所處的市場，而且擁有一手好牌，端看想怎麼配置使用，其中包含三個面向：

資本成本 (Cost of Capital)

以 IPO 企業為例，如果有良好的債信、資產負債表、交易量與本益比等估值乘數，這代表可以用相對較低的成本取得資金，擁有資金成本的絕對優勢，配合在快速跟隨的商業策略上，即使新創更早起步數個月、甚至數年，都能用大資本、大部隊去追趕，很快超越他們。

例如 Instagram 直接仿效 Snapchat 的限時動態，就是經典案例。主打「10 秒閱後即焚」，搶佔千禧世代用戶的社群軟體 Snapchat，在 2013 年發布了新功能 Story (限時動態)，用戶可無限次觀看 Story，但這些內容會在發布後的 24 小內刪除。

2016 年，Facebook 旗下社交軟體 Instagram 也推出了限時動態，同樣都是 24 小時後刪除，不留痕跡，接著更陸續發布跟 Snapchat 一樣的相機濾鏡、標記朋友功能。比起 Snapchat，擁有富爸爸的 Instagram 不僅擁有更多的開發資源，能夠用短短的時間，把 Snapchat 的功能幾乎複製過來，同時還擁有比 Snapchat 更多的用戶，很快的，Snapchat 的先行者優勢便消失了。

人才流 (Talent Pipeline)

另一個例子，例如今日的科技巨頭 Google、Apple、Facebook 和 Amazon，如果想持續在市場上保持壟斷優勢，讓新興的潛在對手，很難爬上同一個層級競爭，其中一個殺手鐧，就是全力囊括每年畢業的最優秀人才。所以這些科技公司，各個主打優渥的工作環境，以各樣誘人的福利，成為全世界強者最嚮往的企業。靠著這些條件，這些已經擁有強勢競爭力的公司，又能夠進一步壟斷優秀網路人才的招募，而這將形成一堵超高的城牆，當潛在對手根本無法取得所需的人才數量、品質，超車幾乎就完全沒有可能。

延展性 (Expandability)

以 Google 為例，從最初的產品 Google Search 出發，在當時仍有許多競爭對手的情況下，以新的演算法技術，推出體驗更好的頁面排名方式，因此得以在同業中佔領稱霸位置，再進階推出 Google Ads，將 Google Search 帶來的免費流量成功變現。一層層堆疊競爭優勢後，Google 以好用的產品，逐漸凝聚出堅強的品牌實力，進一步打造出吸引人的雇主品牌形象，囊括了最聰明的網路人才，得到充足的資金成本，擁有高度的商業模式延展性，得以用自行研發或併購等方式，持續推出跨領域的產品，例如 Gmail、 Google Maps、Chrome、YouTube 與 Android 等。 

結論

要達到高級規模經濟，需要逐層破關升級，累積而起，很難越級打怪。如果沒有第一層基本的核心能力，很難搶先其他人打造出更好的產品。如果沒有第二層良好的產品力，沒有夠大的用戶量體，也很難越級達到第三層整合上下游的談判力。

今天把初級到高級的六層競爭力一次攤開來看，是希望提醒創業者，除了快速穩健的建立下層優勢，也應該練習養成更長線的思考，為未來堆疊更強勢的競爭力做準備。

近來正值疫情衝擊的逆風時期，新創除了為眼前的生存奮戰外，此時，也是創業者檢視、思考、佈建、升級新創競爭力的絕佳時機，因為反向加碼佈局的報酬，通常會遠勝於承平時期。歷史上再糟糕的時期，都有偉大的企業逆勢崛起，例如二戰時期的 Disney、網路泡沫破裂後的 Google 或 Amazon、2008 年金融風暴後的 Uber 或 Salesforce。透過分享這六層競爭力，希望與所有創業者共勉。

【歡迎所有 AI / IoT、Blockchain、佈局東南亞的創業者，加入專為你們服務的 AppWorks Accelerator，在這裡與其他創業者一起建立護城河】

Photo by Tate Kieto on Flickr