Alyssa Chen, Principal (陳敬旻 / 協理) 加速器事業負責人，經營包括 AppWorks Accelerator、Wistron Accelerator 等服務，以及 AppWorks 校友、Mentors 等社群。樂於陪伴創業者打造出屬於自己的火箭，大學時期曾於 AppWorks 實習，碩士畢業後加入華山文創園區，負責新銳文創品牌的招商與媒體合作。2016 年回到 AppWorks 擔任分析師，主要負責加速器，2019 年升任經理，2022 年升任協理，期間帶領 AppWorks Accelerator 持續成長、區域化，2018 年重新定位為專注於 AI、區塊鏈加速器，2020 年起隨疫情轉型為 Hybrid 加速器，2021 年成功與緯創合作推出 Wistron Accelerator 垂直加速器。在工作之外，喜愛插花、品酒，熱衷推動女力，喜愛與創業者走心。畢業於政大德文系、政大國際傳播所。 AppWorks Accelerator 自 2010 年成立以來，持續輔導新創至今已 12 年，由畢業校友累積的創業者社群，共有超過 400 家活躍新創、1,400 位創業者。目前，我們目前仍以每年兩屆、每屆 30-40 家新創加入的頻率，持續深耕加速器計畫。但在此同時，在 AppWorks 的創業者社群中，許多新創也已達到 PMF、開始規模化他們的產品與商業模式，順利完成幾輪募資，合作的對象，也逐漸從中小企業，開始往金字塔尖端的大企業升級。 觀察到生態系這樣的演化，為了提供這些成長期新創更符合他們需求的服務，同時另一方面也可以幫助有決心創新的大企業，找到合適的新創夥伴，AppWorks 從過去幾年開始把自己定位成橋樑的角色，陸續推出與不同的大企業合作服務，協助新創與大企業更有效率地對接。例如，我們會針對單一大企業的業務型態與需求，舉辦 Corporate Day，邀請大企業內各事業單位的高階主管參加，與我們推薦的新創校友展開媒合。此外，AppWorks 也在 2021 年開始與緯創資通合作，啟動第一個企業垂直加速器 Wistron Accelerator，同樣以每年兩屆、每屆招募 5-10 家新創的方式，協助新創與緯創更有效率地展開合作。  我們樂見有更多新創與大企業兩端，展開更多更具深度、更有策略價值的合作。但某種程度來說，新創與大企業就好比光譜的兩端，在事業規模、團隊 DNA、溝通與決策模式等面向上，都有極大的不同。大企業在與新創尋求合作前，該如何準備？我把這幾年在 AppWorks Accelerator 以及 Wistron Accelerator 的觀察與建議分享出來，希望幫助大企業更順利與新創合作，以達到雙贏成果： 近年整體氛圍轉變：大企業更積極、新創更審慎 和 3 到 5 年前相比，我觀察到大企業尋求新創合作的態度，有非常明顯的改變。幾年前，多數的大企業看待新創，感覺比較像是好奇試探，例如大企業會安排較為基層的同事，參加 AppWorks 的 Demo Day，來聽聽看現在的新創都在做什麼，有哪些新科技和趨勢？蒐集完靈感與資料之後，回到大企業內部，普遍是繼續採取觀望的態度，比較少看到進一步的動作。 但這幾年不一樣了，許多大企業不再只是把數位轉型、內部創新這樣的字眼，當作象徵性的口號，而是真正開始動起來，從內部的組織調整開始做起，去落實創新的計畫。我們觀察到越來越多的企業，開始成立企業戰略發展部門 (Corporate Development Team)、企業創投 (Corporate VC)、企業垂直加速器 (Vertical Accelerator) 等等，從投資、合作，甚至是商業併購的角度，更深入且大量的接觸新創，期望從企業既有的成功商業模式，再延伸出新的成長曲線，帶來永續的發展。 另一方面，新創通常因為初期業務規模小，會很努力爭取各種合作機會，所以在幾年前，大企業好像站在比較高位，可以去挑選要與哪些新創合作。但我們也觀察到了一些變化，例如，在 AppWorks Accelerator 的內部活動上，過往大多創業者學長姐，在回來分享與大企業合作的秘訣時，常常都會提到：剛開始犧牲一點，免費做、客製化，都是常態。但這些年來，新創也逐漸學習到，並不是每顆大企業丟過來的球都得接、每個合作機會都適合。在時間與人力都有限的情況下，許多新創開始審慎評估與大企業合作所帶來的策略價值，進而去調整合作優先順序。 大企業接觸新創前的準備 對大企業來說，不管是推動數位轉型、內部創新，都是重要且長期的策略佈局，需要有更為清楚的戰略藍圖。對內，這有助於協調與溝通，甚至需要改變團隊原有的工作模式。對外，則可讓外界擁有對於創新成果的合理期待。因此，大企業在正式展開與新創的合作前，建議可先從以下幾個長期的策略面向去思考，而非僅是短期的戰術與執行，將更有助於後續推動計畫時能夠更順暢： 1. 形成由上而下的高度決心 許多積極推動創新的大企業，都已經是成功的上市櫃公司、甚至是世界 500 強的巨型企業，規模可用家大業大來形容。領導者在思考創新的時候，通常是為了 5 到 10 年後的長期策略，希望延續現在的成功，持續保持領先位置，爭取更多的成長空間。 但也正因為如此，在分工與層級完整的內部結構下，公司內負責執行的員工們，通常很難以領導者的策略視角來綜觀全局，在思考創新時，著眼的角度，通常會特別關注在自己手邊的業務上，不一定會跟公司未來的發展方向相同。 此外，在大企業原本就已成熟的產業結構中，若要帶入新創的合作，通常需要事先調整安排既有的部門分工、組織設計，甚至得更動原有的工作模式與排程，才有辦法完整對接新創的新技術、新商業模式。這樣大幅度的變動，很難從既有組織型態中，由下往上改變現有的體制，需要由上往下給予指引、調度安排。 由於與新創的合作，從 PoC 到完整發展成為 Business 的過程，等同於開展一個新產品線、新商業模式、甚至是新事業體，往往需要數年的時間才能開花結果，短期內不一定能在營收與獲利上產生明顯貢獻。若由上而下推動與新創合作的策略目標，並在內部設計出相對應的激勵機制，將更有助於在這件事情上，形塑出上下一致的決心與行動，避免員工因為對於公司策略發展缺乏全盤理解，僅關注短期 KPI，而缺乏與新創合作創造長期價值的動機。 因此，在與新創開展合作前，大企業必須要先在內部形成由上而下的高度決心，高階主管也需要一定程度的參與，層級越高越好，這樣才能從更高度的視角與資源，去點燃更多與新創合作的火花。例如 … read more