Vanessa Lu, Space Director (呂瑾玟 / 空間總監)

負責經營所有 AppWorks 工作空間。曾任職於鴻海集團三創育成基金會，除了維運與調度共同工作空間和活動場地，也協助引薦專業顧問輔導進駐的新創團隊、提供資源串接及社群經營。此外，是矽谷新創 Evernote 在台灣的第三號員工，從此著迷於以高轉速的工作效率完成團隊目標。畢業於政大俄文系及俄羅斯研究所。熱愛貓咪、烹飪及高山健行，下個挑戰的目標是非洲第一高峰吉力馬札羅山。

AppWorks Accelerator 自 2010 年成立，十年來致力於從各面向來協助新創團隊。在我們共 600 坪的「創業小宇宙」中，有加速器進駐團隊的工作空間、創業活動空間、AppWorks School 學生上課空間，以及共 350 坪、AppWorks Accelerator 新創校友專屬的 Coworking 共同工作空間。AppWorks 的 376 支活躍新創校友團隊，目前有超過 40 家進駐在 AppWorks Coworking Space，共 200 多位同仁在此上班。

打造給新創舒適、方便、符合新創員工工作需求的工作空間，是 AppWorks Accelerator 非常重視的服務之一。我們的 Coworking Space，不僅有專業的團隊持續優化更新空間與軟硬體、管理日常庶務，收取的租金費用水準，則大約只有所在地台北市信義區商辦的三分之一，讓新創能有更多的資源與餘裕，將心力聚焦在創業的核心工作上。此外，各個新創聚集在一起，凝聚而出的創業氛圍、頻繁地互動與交流，更是讓新創在創業路上獲益良多的隱形收穫。 

身為 AppWorks Coworking Space 的負責人，必須經常與不同的創業者交流，了解各團隊在工作空間的需求與考量，尤其是近期，隨著新冠肺炎疫情帶來的影響，包括在家工作、遠距或分散團隊等新的工作型態加速出現，也讓創業者重新思考工作空間的規劃。在這過程中，有不少有趣且重要的觀察，很適合分享給正在創業道路上摸索前進的創業者參考。

新創團隊在選擇工作空間時，最直覺的考量，就是費用與包含地點、地點、交通便利性、軟硬體設施等要素間的 CP 值。這點確實關鍵，但不應該是唯一考量，對創業者而言，創業本身具有高風險、高變動、高彈性需求等特色，在選擇工作空間時，必須從更長期、更策略面的角度來思考，才不會導致辦公室成為業務成長的瓶頸，例如，空間規劃造成同事工作不便、不滿，創辦人永遠在煩惱搬家、尋找下一個空間或甚至與房東爭執。

以下，針對工作空間的考量，我以新創團隊的各個發展階段，分為早期、發展期、成熟期等三個階段，分別分享該如何評估與規劃：

早期新創：地點接近 TA，盡快找到 PMF

對早期新創 (人數通常在 5 人以下) 來說，這階段最重要的任務就是找到 PMF (Product Market Fit)。因此，工作空間最好盡可能接近產品或服務設定的 TA (Target Audience)，能更方便、更有效地透過研究與觀察 TA 的使用行為、實際需求，找到打造 PMF 的 Insight。 

以 AppWorks Accelerator 第 18 屆 (AW#18) 校友、開發交友軟體的 Pikabu 為例。選擇落腳台大車庫，除了因為獲選進入台大車庫孵化器，與校方的顧問課程進行產學合作外，也因為大學生熱衷社群交友的特質，讓台大校園成為他們做產品測試、焦點訪談及收集用戶意見回饋的最佳場域。

同樣的，讓新創更接近 TA，也是 AppWorks Accelerator 選擇落腳信義區的原因之一。在 AppWorks 所在地步行的距離內，就有百貨公司、熱門餐廳、知名書店、電影院、高中等人潮熱點，方便創業者進行潛在用戶研究。

發展期新創：空間預留未來業務擴張、調整的彈性

對發展期新創 (人數通常在 15 人以下) 而言，這時已經找到 PMF，進入放大營運模式的衝刺期。這個階段的新創，很可能已經獲得第一筆外部投資人的資金，開始有資源去思考打造具備品牌識別度、企業文化的獨立辦公室。

擁有光鮮亮麗的門面，對於吸引人才、業務洽談當然都有加分效果。不過在團隊仍迅速成長的狀態下，創業者應該仔細衡量所投入裝潢、家具、設備等固定成本，是否能應付團隊人員未來半年、一年的擴張，或是既有的空間規劃，是否能滿足未來因應業務成長或變化所做的人力、職務、部門調整。若既有的空間無法跟上團隊成長或變化時，可能需要提早解除租約賠上押金，或是另覓房客轉手，而前期花錢裝潢或購置的家具等固定成本，很可能也因此成為團隊的財務負擔。

這時，可考慮選擇能夠提供短期租約的 Coworking Space 或商務中心。雖然乍看之下，這樣的租金開銷，會高於找房東租辦公室的傳統租金，但卻能在無法掌握未來業務變化的現在，預留將來可以快速調整的彈性。

目前，Coworking Space 或商務中心通常會有幾種產品區隔，包含「獨立辦公空間」，大空間的「月租型固定座位」及「非固定座位」。另外還會配置有社交空間、茶水間、會議室等供進駐團隊使用。以固定座位來說，依照所在的地理區位以及商辦大樓的等級價位，每月租金大約在 5,000 ~ 12,000元。正如同現在機房就在雲端，團隊無需自建機房，這類的Coworking Space 提供裝潢、家具、網路、營運清潔維修等服務，讓人帶著電腦進駐就能開工，的確解決不少令人頭痛的問題。

成熟期團隊：尋找外部專業，提高空間適用性與利用率

進入成熟期的新創 (人數通常數十人甚至上百人)，在商業模式與業務都已有明確的基礎下，對於工作空間的地點、大小、空間規劃已有明確計畫。在這個階段，需要開始尋找正式落腳的辦公室，但從跟房東簽約、付租金到正式搬入前，是一段辦公室裝潢、整修的漫長旅程。

多數創業者，對於空間設計與規劃的專業與經驗不足，而工作空間對企業與員工又極為重要。例如，座位之間的走道，要留多少才符合坪效又不會使員工感到擁擠？什麼樣的社交空間，可以促進員工的交流，又能符合多目的的使用？在找業者做設計、裝潢或統包時，又該如何評估及把關施工品質？

另一個值得注意的重點，則是會議室的規劃。多數創業者，在為團隊打造新家的過程中，經常會規劃一間能夠容納所有人開會的大會議室，但這樣的大型空間，卻很可能週會或月會時，久久才真正使用一次，其他時候，絕大數時間是處於閒置狀態。對新創而言，這是很奢侈且不實際的投資，而每間企業的會議室，通常在下班後或週末是使用頻率最低的時候，在共享經濟時代，這類低頻但重要的需求，建議可利用外部共享會議空間。

對於成熟期新創，以上各種有關工作空間需求的知識與細節，可考慮尋找值得信賴的外部專業來解決。例如，AW#9 校友、台灣最大共享工作空間平台 Pickone，旗下的 Treerful 小樹屋就打造「短租活動空間」的平台，提供獨立包廂與會議室，讓企業或個人自行租賃使用。此外，小樹屋也以「解決各式工作空間需求」的業務延伸，替承租辦公室的企業，從規劃設計階段，就妥善配置空間，除了工作空間的設計規劃外，在公領域與私領域區也有清楚劃分的空間，在不同的時段上，都能有效利用閒置空間 (例如在週末開放外部人士租借公共空間)，又不致影響到團隊人身或財物安全。

在「人才就是企業最大資產」的知識經濟時代，氣氛佳、環境好、使用起來方便舒適、大家和樂融融的工作空間，重要性不言可喻。處於不同發展階段的新創團隊，如何透過更精準、更具經濟效益的空間規劃，來激發所有工作者的創意與生產力，讓創業持續成長與升級，自然也是所有創業者必須正視的課題。

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Antony Lee, Communications Master (李欣岳 / 媒體公關總監)

負責媒體與社群溝通相關輔導。加入 AppWorks 前有 18 年媒體經驗，是台灣第一批主跑網路產業的記者，先後任職《數位時代》副總編輯、《Cheers 快樂工作人》資深主編、SmartM 網站總編輯。畢業於交大管科系，長期關注媒體產業變化，熱愛閱讀商業與科技趨勢、企業與人物故事，樂於與人交流分享，期許自己當個「Internet 傳教士」。

AppWorks Accelerator 長期以來，一直有內建 Master Team 來協助新創校友。主要考量，在於早期新創團隊資源有限、編制精簡，導致在商業上許多重要、尚不常發生的工作，例如：法務、財務、公關、招募等，缺乏專職人才來處理，這時，就可由我們的 Master Team 提供專業的諮詢及服務。目前，包括我在內，AppWorks Master Team 共有 9 位專家，我們主要透過 Office Hour 方式，與 AppWorks 生態系中的創業者，進行一對一的深入討論與諮詢。

在公關領域，我最常在 Office Hour 碰到的題目 (沒有之一)，就是新創發生了某件事，要如何發稿給新聞媒體？事實上，這當中大約有一半的比率，我都會直接建議「沒必要發新聞稿」。因為新聞稿並不是什麼神奇魔術，而不少創業者以為只要發出新聞稿，就能廣泛獲得媒體刊登，然後用戶和流量就如同雪片般飛來。

這想法非常不切實際。因為，缺乏長期與策略性思考的媒體公關活動，對新創而言，其實投資報酬率非常低。

人數小於 50 人的新創，多數內部都不會有全職公關負責人。一旦要發新聞稿，通常是由共同創辦人中文筆較好的那位來撰寫。但不論是討論發稿角度與重點、撰寫新聞稿內容或是聯絡媒體，每個流程環環相扣，而且非常耗費時間。

缺乏對媒體的認識，自顧自的發稿，結果往往不會獲得好的報導成果。因為對創業者而言的大事，像是新產品或服務上線、技術重要突破，對每天收到數十甚至上百封新聞稿的媒體記者來說，很可能就是平庸而沒有太多報導價值的故事，連打開都不想。

創業者投資在這篇新聞稿的時間與心力，有很高的比例最後變成一場空。更有甚者，頻繁寄出這類無效的新聞稿，只會徒增記者反感，往後只要看到特定的寄件人、寄件公司，新聞稿就直接進垃圾桶了。

創業真的很辛苦，而這事實聽起來則非常刺耳、讓人傷心。但作為曾擁有 18 年媒體記者和編輯經驗的我來說，這就是媒體工作的日常，記者的信箱每天都會收到無數新聞稿，而新創不比名氣響亮的大公司、大品牌，只要 CEO 站出來就有媒體鎂光燈，多數新創發出的新聞稿，記者很可能還沒開信就直接刪掉了。

發布新聞稿的兩大前提

儘管如此，仍有許多新創在渴望曝光與宣傳時，直覺想到的就是發新聞稿。新創若要發布新聞稿，必須先有兩個前提。第一，找到真正的 PMF (Product Market Fit) 之後，發新聞稿才有意義。在此之前，新創應該把心力和資源，集中在尋找 PMF。有了堅固扎實的 PMF，媒體的曝光才有宣傳加乘、轉動飛輪的效果。相反地，最糟的情況，則是即使新聞稿獲得媒體刊登，但幾個月後決定 Pivot 換創業題目，當初好不容易成功露出的媒體報導，這時反而變成 Google 搜尋後的錯誤資訊，不僅沒加分反而變成負債，但卻無力改變。

第二，不要把新聞稿當成免費廣告。記者對「搏免費廣告曝光的新聞稿」最反感，因為這代表了對記者與媒體的不尊重。若想刊登廣告，就該去找媒體的業務部付錢或資源交換談合作，記者處理新聞報導的立場，考量的是讀者為什麼要看？這則報導對讀者有何意義與益處？我看過不少新創，只要有新產品、新行銷活動就頻發新聞稿，但其實通篇新聞稿的內容，缺乏可被報導重點，純粹只是想透過媒體報導做導購、廣告式曝光，發過這類新聞稿，寄件人很快就會進入記者個人封鎖的黑名單 (我過去就會這麼做)。

如果新創真的決定要發新聞稿，建議可先盤點以下四個問題，準備新聞稿的發布內容以及公關策略：

1. 這真的是新聞嗎？

是否剛完成募資？用戶或業績達到重要里程碑？贏得重要獎項？有業界大神加入團隊？有重要研究成果與數據？如果以上問題，有任何一項的答案為「是」，這的確是可作為新聞稿題材。

但是身為新創，因為知名度較低，建議要更深一步思考，盡量將新聞稿結合熱門時事，讓記者有更強烈的報導意願。例如，前陣子隨著新冠肺炎疫情升溫，各界非常關心對經濟造成的衝擊，台灣最大餐飲 POS SaaS 的 iCHEF，長久以來會定期針對後台上千家餐廳客戶的使用數據，發布《餐飲白皮書》，在 2 月份，就發布了「2020 新型冠狀病毒餐飲景氣快訊」，因為內容角度反應了當下最熱門的時事，因此獲得媒體廣泛的報導。

此外，這樣長期投入製作的產業白皮書，幫 iCHEF 在媒體心目中建立起「餐飲數據資料庫」的形象。讓 iCHEF 經常獲得媒體邀訪，分析解讀餐飲業的最新變化，例如，當台灣社會正在討論振興抵用券該如何發放時，就有媒體主動邀訪完成了深度報導「振興抵用券能救餐飲業？iCHEF 從數據觀察：成長幅度有限」。長久以來，透過這樣高質量的媒體曝光，持續為 iCHEF 在餐飲業的品牌價值加分。

2. 我是新聞主角嗎？

成為新聞報導的主角，而不是媒體報導某個主題中被幾句帶過的配角，是發新聞稿的重要目的。然而，對新創來說，這並不容易，因為規模大、知名度高的大企業，更容易受到媒體關注。

新創若想成為報導的主角，需要更積極主動提供媒體更多可被報導的素材。例如新聞背後的故事、難忘的經驗、對產業的觀察、面對哪些問題以及如何解決等。台灣電商三雄之一的創業家兄弟，在新網站運動市集上線的媒體策略，就更主動出擊，共同創辦人 Andy 郭家齊先親自撰文「3 週火速創業！創業家兄弟創辦全新電商平台運動市集」投稿給媒體，詳細分享運動市集的策略思考與成立過程，在網路上引起不小關注。根據統計，這篇投稿在 Facebook 上總共獲得近 2,000 個讚，投稿成功營造出網路聲量後，隨後才正式發佈新網站上線的新聞稿。主動投稿 + 跟進發布新聞稿的策略，等於在社群與媒體雙管齊下，確保成為新聞的主角，以及訊息的最大曝光度。

3. 誰是新聞稿的 TA (Target Audience)？

這答案當然是記者，但必須想得更深入一些。如果記者的報導內容，不是寫給潛在用戶或消費者、徵才對象以及任何相關的 Stakeholder 閱讀，那麼請重新思考新聞稿的必要性。如果發新聞稿的目的，是希望剛上線的群眾募資專案盡快達標，建議就不用了，因為新聞稿得以獲得媒體報導的關鍵，在於記者對內容是否感興趣或找到報導角度，而多數記者並不在乎群眾募資是否成功，他們往往更感興趣的，是群眾募資專案進入中後期，有多成功、引起哪些話題的後續報導。新聞稿適合扮演的角色，是乘勝追擊而非從無到有。

TA 是誰？要傳遞什麼資訊？這需要更長期、更精準的媒體策略。簡單說，就是設定目的與幫助媒體創造報導角度、可成為報導標題的亮點。知名度有限的新創，最常發布新聞稿的契機，就是剛完成募資時，這倒不是募資本身是多大的成就，因為記者很常收到這類的新聞稿，但這時候，記者們比較有可能感興趣的，是募資後有什麼新計畫，或是從這次的募資案中，可以看到哪些重要的產業趨勢。例如，是否要進行徵才、海外拓展，或是看到什麼趨勢或商機要加速佈局，這些角度，才是新聞稿的「牛肉」。

分享兩個 AppWorks 比較熟悉的案例供新創參考。AW#9、台灣最大共享空間平台 Pickone 完成種子輪募資後，希望能擴建軟體團隊，加速放大服務能量，所以新聞稿的重點，放在企業文化與徵才策略，希望盡可能提供這方面的素材，讓關心人才議題的媒體發揮，最後很幸運地獲得媒體報導「共享空間新創 Pickone 完成 1500 萬種子輪融資：全面招募優秀人才，新鮮人起薪 45K！」；類似的思考邏輯，AW#16、專攻行銷機器人的 Omnichat，完成種子輪募資後，希望擴大 BD，獲得更多潛在的電商企業關注，新聞稿的重點，就放在 Omnichat 對電商產業的觀察，以及如何解決電商痛點，也很幸運地獲得持續關注電商最新發展的媒體報導「MarTech 新創 Omnichat 獲AppWorks領投 2,400 萬元，靠行銷自動化解決電商經營痛點」。

4. 是否有更有效的方式傳遞資訊？

延續 3，當設定好 TA 以及資訊內容後，可以再多一點思考：發新聞稿就是傳遞資訊最有效的方式嗎？在社群、自媒體 (Owned Media) 盛行的年代，新創可以透過各種社群平台、通訊軟體、Blog、電子報等管道，直接與 TA 溝通，未必非要用新聞稿透過媒體來傳遞資訊。

Blog 則是新創自媒體的根本，而且最好架設在官網下，不要建立在第三方的平台上。因為好的 Blog 內容，可吸引高品質的流量上門，進而創造站內導購、導流與提升轉換率的機會，也可提升官網的 SEO 成效。例如，提供品牌新零售與網路開店解決方案的 91APP，經營的 Blog「91APP 品牌新零售學院」就很值得參考。在 Blog 上，91APP 每個月會發布 3 到 5 篇新文章，針對電商與零售經營者這群 TA，分享有關的數位行銷、虛實融合 OMO、電商經營秘訣、成功案例分享等主題，直接將第一手的資訊傳遞給 TA，而不是透過廣發媒體尋求曝光，這可讓訊息和 TA 都能更聚焦和精準。

長期投資經營媒體關係

除了上述幾個新聞稿的策略思考外，我也建議早期創業者適度投資於媒體關係，每週可固定花 30~60 分鐘在上面。媒體關係的經營，重點不在於快速獲得大量媒體名單，卻僅是偶爾一次寄發新聞稿，而是與少數真正了解產業、對新創有興趣、寫出高質量報導的記者，建立良好的互動關係。因為這樣的關係，是長期且穩定的，即使不發新聞稿，熟悉的記者也有可能帶著預先設定的好題目、好專題主動來採訪。

當然，絕大多數的創業者，都不會有媒體或公關的背景。經營媒體關係最簡單的方法之一，可以先透過 Google 快訊 (Google Alerts) 設定所屬產業的關鍵字，從中發現重要的報導以及撰寫的記者，再透過 email 與與對方取得聯繫，分享對對方有意義的資訊與產業觀察，逐步建立起交情。事實上，媒體記者每天也需要尋找新的報導題材，願意分享第一手產業資訊的創業者、提供優質新聞稿的新創，當然是媒體心中的「好咖」。

此外，對新創來說，如果新聞稿傳遞的資訊，目的是徵才、尋求策略合作或投資人，在台灣可鎖定 BMIT：《BNext 數位時代》、《Meet 創業小聚》、《INSIDE》、《TechOrange 科技報橘》，將這四家媒體列為優先經營的對象。因為這四家媒體，在內容定位、經營理念、報導品質等面向，都是台灣長期關心科技與新創動態的優質媒體，讀者也都對數位、科技產業擁有高度興趣，儘管內容各有擅場，但都絕對值得創業者長期投資，建立起深度的關係。

找到 PMF，對所有新創都是重要里程碑，而適度、長期的投資於經營媒體關係，將可更進一步帶動起品牌與行銷的飛輪效應，透過找到對的媒體、對的記者，提供對方有興趣、覺得有價值的新聞稿，則可讓這個飛輪越轉越快。

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Jessica Liu, Partner (劉侊縈 / 合夥人)

主導東南亞市場以及區塊鏈領域的投資，擅長激發創業者的潛能，熱愛與他們討論商業模式。2010 年進入渣打銀行負責數位行銷和產品線上跨售，讓她燃起對 Consumer Internet 的熱情，2014 加入 AppWorks 擔任經理，先後負責加速器、東南亞投資案等，2019 年升任合夥人。畢業於南加州大學 (USC) 商學系，談到美食和旅行時，眼睛會發亮。

這是最好的時代，也是最壞的時代。在這個抗疫非常時期，會放大一間擁有根本優勢的企業，也顯露一間充滿缺陷的企業。當許多人都在提醒新創要檢視自己的現金流之際，我倒覺得現在是個調體質的好時機。

在新創圈，我們常分享這個觀念：對於剛起步、正在從  0 到 1 階段的新創團隊，最重要且必須要達到的小聖杯，便是找到 PMF (Product-Market-Fit)。對創業者來說，PMF 好像是一個鎖，解開了便媳婦熬成婆，可以開始做 PR、募資、擴編，甚至是建組織。不諱言的，這也是 AppWorks  Accelerator 對新創團隊耳提面命的事情。

關於什麼是 PMF？其實也是個蠻隱晦的定義。創投教父、Andreessen Horowitz (a16z) 創辦人 Marc Andreessen 的解釋比較憑感覺，他認為，如果產品或服務進入 PMF 階段，創業者每天擔心的是伺服器爆掉、供貨趕不上出貨、客服電話響不停⋯⋯，如果創業者感到懷疑「我們已經找到 PMF 了嗎？」這有很高的機率還沒有；我的合夥人 Jamie 林之晨，則是選擇科學化的方式，用達到 LTV > CPA 來把抽象的 PMF 具體化，他認為產品打中市場需求，用戶自然喜歡、誠心推薦，會反應在用戶取得成本 (CPA) 持續降低，而降到比用戶終身價值 (LTV) 還低時，就可以判定為達到 PMF。(Superhuman 的創辦人 Rahul Vohra，則提出更量化的方法，也值得參考)

然而，現實的世界總是沒有那麼美好。矽谷創業加速器 Y Combinator 創辦人 Paul Graham 曾説：「寧願讓 100 個人愛上你，而不要讓 100萬人稍微喜歡你。」(It’s better to have 100 people love you than a million people that sort of like you.) 但實際上我觀察到的狀況是，100 個人愛上你，A.K.A. 找到 PMF 了，然後呢？

新創團隊的故事往往是這樣開始的：一個 / 群人，身邊發現了一個問題，卻找不到適合的解決方法，著手打造了 MVP (Minimum Viable Product)，經過了幾次修正，推出後，還真的有一群所謂愛上這個產品的 100 個用戶。這個 / 群人信心大增，覺得找到了 PMF，要準備大張旗鼓的拓展，覺得自己離獨角獸又更接近了一大步…..。

劇情發展到這裡，先按一下暫停鍵。其實，PMF 之後，到成為一家偉大的公司之間，往往還有幾個階段，下圖是 AppWorks 內部使用新創企業發展階段分類，在 PMF 之後，緊接著碰到的是 Growing User Base (持續成長的用戶規模) 和找尋 Scalable Business Model (可規模化的商業模式) 兩個關卡。

PMF 後的關卡：Growing User Base、Scalable Business Model

因為找 PMF 很難，所以外界對如何找 PMF 有很多不同的論述。但就我近身對創業者觀察，能跨過 Growing User Base 與 Scalable Business Model 這兩個階段更難。

進入這兩個階段，很多新創團隊會發現一開始選擇的市場，真的太 Niche，雖然有一群死忠的用戶 (可能真的就是 100 個)，但量體不足以放大，相對營收也無法成長；以為是在做有 Network Effect 的網路業，卻發現客戶得一個一個開發，仍舊是一個蘿蔔一個坑的手工業；好像可以做自有品牌，但去除 100 個死忠粉絲後，對外的知名度，仍遠遠不足以讓用戶量體健康成長；從上游的供應商，到下游的通路商，甚至是跨界的聯名合作，都有一點機會，但最後都變成曇花一現。處在這個階段的新創，通常開始有第一批員工加入，相對來說，沒有剛開始創業時的靈活性，在現有小小的規模，需要維持營運的情況下，營收一掉，財務上的壓力，就會接踵而來。

如有需要，PMF 要果斷砍掉重練

以下是我給這個階段創業者的一些建議：

首先，心態上的調整。PMF 是一個上上下下找路的過程，Growing User Base 和 Scalable Business Model 的失敗，都可能讓你打掉重練 PMF。多數的情況是，會先找到小部分的 Fit，在經過很多大大小小的 Pivot 後，才能真的找到成長動能。以電商創業家兄弟為例，當初創業的第一個題目「地圖日記」便是個好例子。有一群 (百萬等級) 死忠的用戶，覺得地圖日記很好用，但卻沒有辦法直接從流量變現，幾年後來才演化出團購商業模式。

但在這兩個階段，創業者會發現各種吵雜的需求、建議排山倒海而來。沒有經驗的團隊，很常就會變得超展開，開發新功能、推出新產品線、垂直水平整合通通一起來。說好聽是在全力衝刺，但其實更像是打空擋踩油門。

如何焠煉出真正有效的策略，想來複雜其實很單純：回歸用戶。但首先要能更清楚的定義用戶，當然，絕對不是像 25 – 45 歲女性、月收入 5 萬以上這些描述這麼簡單。在成長的過程中，會發現用戶的輪廓越來越模糊，有時候你滿足的，是供應商的需求，有時候你解決的，是通路的問題，有時候你發現用戶既有跨國企業，也有中小企業，很難歸類到哪一種規模的企業型態。當創業者無法釐清真正的用戶是誰、到底創業是為了解決誰的問題時，這極有可能是迷失的徵兆。

當重新認清用戶後，另一個重點，在於是否有一個暢通的管道，能夠持續搜集用戶的反饋？進而以此反饋開發用戶需求、建立進入門檻，發展出更長期的競爭力。這個搜集用戶反饋的管道，重要性可比擬為划龍舟的舵手，能在遭遇風浪時及時維持船身，往正確的方向前進。

以台灣最大的品牌全通路新零售解決方案平台 91APP 為例。最一開始，網拍興盛，也間接帶動了許多電商原生的服飾品牌，91APP 抓住當時趨勢，幫助客戶建立品牌 App 開店，當時確實有某種程度的 PMF。

但在擴大這個客戶量體的過程中，91APP發現小型電商的存活率極低，銷售的無效率性很高。後來，91APP便重新定義用戶，改為針對中大型的零售品牌客戶，並將產品進化成更貼近這群客戶的需求，提供 CRM、實體門市會員整合等更進階的服務。當服務能確實幫助零售客戶的業績成長，黏著度提高後，對客戶來說，未來跳離或搬家的成本就會提升。也因為有這樣的服務平台和客戶量體，其他想開發這類新零售客戶的廠商，也希望能夠透過與 91APP 的合作，整合為更完整的解決方案或以更優惠的價格，幫助新零售客戶的業績成長，進而帶動自己的業務提升。這樣的正循環，才真正算是找到能夠規模化的商業模式，也墊高了後進者的進入門檻。如何提升優勢、建立護城河，可參考 AppWorks 的建議「層層堆疊，不斷升級競爭力」。

最後，提醒創業者要經常抬頭看看自己的北極星，A.K.A 創業初衷。不需要跟隨市場潮流盲目追求成長，畢竟，每個人的創業目的，不見得非要變成獨角獸或 IPO，一個可以挑客戶又穩定獲利的生意，也是很棒的成就。

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Anne Chen, Investor Relations Manager (陳祈安 / 投資人關係經理)

負責 AppWorks 創投基金的投資關係與服務。就讀台大財金時期曾在 AppWorks 實習半年，畢業後於星展銀行企業金融處擔任客戶關係經理，協助上市櫃及私人企業客戶進行財務規劃。在商業銀行工作四年後，再度回歸 AppWorks，期待帶著她累積的經驗與能力貢獻創業圈。平時熱愛下廚、海洋及多肉植物。

在 AppWorks Accelerator，如何最快速有效的協助創業者，一直是我們的重要任務。其中，最受創業者們重視的活動之一，就是我們經常針對進駐的新創團隊或畢業的新創校友，與 AppWorks 的合夥人們或創業導師，安排 Ask Me Anything 的活動，或是一對一的 Office Hour，一起切磋交流創業過程中碰到的難關、未來的發展策略等「Google 無法解答的問題」，其中，這個問題一定可以名列經典：身為創業者，我該如何找到資金？

這個問題，在新冠肺炎帶來的景氣低迷、消費不振下，對新創更為重要。因為原本計畫好的 Runway，很有可能因為疫情帶來的影響而全盤改變。

我們曾多次分享，找到 Product Market Fit (PMF)，應該是創業者初期的首要目標。在此之前，太多資源不僅效果有限，可能還是毒藥；然而，找到 PMF 後，適時引入資金，能幫助創業者更有效率地從 1 走到 100，加速好產品取得關鍵用戶的過程，可以放大或深化商業模式，甚至啟動海外拓展計畫。

募資與借貸有何不同？

對新創來說，籌措資金的管道有很多。除了最常聽到的募資、天使投資人投資外，向銀行借貸也是一種常見的方式，但一樣都是錢，到底股權募資 (Equity Financing) 跟借貸 (債權融資 Debt Financing) 有何不同？

從最基本的概念來看，募資是股權，投資人投資新創後取得股權後，期待未來股權隨著公司發展增值，進而出場獲利。借貸則是債權，債權人 (通常是銀行) 借錢給新創，取得對新創的債權，借款到期後，債務人 (新創公司) 要將本金連同利息一起還給債權人。

從資金用途看，募資常用於新產品開發，或是新市場開拓的前、中期規模化 (投入資金幫助創業者跨越用戶或市場關鍵規模門檻)；而借貸的目的，通常是填補營運資金缺口 (Working Capital Gap) 或是預支營運費用，舉例來說：一間賣 AI 攝影機的新創，從製造攝影機、出貨，一直到收到客戶貨款，總共歷時可能長達 45 天，如果付給供應商貨款的天期是 15 天，那麼我們可簡單推算這間新創，會有 30 天的營運資金缺口，這種狀況下，若與銀行借貸，新創不需要癡癡等待錢被應收帳款卡住的 30 天，就可以拿借貸來的資金，繼續接下一筆訂單，備料、出貨。

在資金成本考量上，股權的資金成本，通常遠高於借貸的資金成本。一般而言，與金融機構借貸年化利息費用，取決於該企業體的債信 (Credit Rating) 及市場利率，國內借款利率約在 1%~8%，最高鮮少超過 15%，乍聽之下很高，但與採用股權募資相比，早期借款人目標的年化內部報酬率 (IRR) 為 30%~50%，中、後期投資人則為 20%~40%，創業者有幫投資人股權增值的責任，若新創發展順利，讓估值大幅成長，創業者在投資人出場時，回饋給投資人的獲利，通常會遠高於借貸的利息。

舉例來說：創業者有 100 萬元的資金缺口，若以 5% 的年利率向銀行貸款 100 萬元，假設利率固定，五年下來的利息成本約為 25 萬元。若採股權募資，投資人投資 100 萬元並佔 10% 的股權，五年後，若新創發展順利，投資人想出場時，假設估值成長為 5,000 萬元，創業者等於總共要回饋 500 萬元給投資人，是原始投資的五倍。

然而，除了考量資金的成本，借貸除了利息費用，實務上通常需要公司負責人、CEO 等管理階層提供個人連帶保證，不成功便成仁，若創業失敗，創業者與經營團隊可能陷入鉅額債務中，短期內不易翻身。

從交易成本及時間而言，募資需要投入大量人力、時間資源，回應各種盡職調查 (Due Diligence) 的需求，募資時程短則數週，長則可達半年以上；而借貸人力及時間成本投入較低，銀行企業放款業務部門會進行徵信作業 (Credit Analysis) 以判斷企業信用風險，作出是否核貸及核貸金額等決定，徵信作業內容通常相當標準化，通常 1-3 個月內核貸，雙方簽約後即可啟用額度。

從擁有權的角度來看，除非新創進入破產重整階段，否則一般狀況下，債權擁有者 (即銀行) 不介入公司經營；若採股權募資，投資人可介入公司經營，取得董事會席次亦是機構投資人投後管理的常見做法。

從風險層面分析，當經濟環境或新創的營運狀態有大幅改變時，銀行的放貸政策也可能跟著緊縮，「晴天借傘，雨天收傘」可說是銀行借貸的常態，過度仰賴借款，可能讓創業者在銀行緊縮銀根時措手不及，借貸時銀行徵提的個人連帶保證，也可能讓創業者及主要經營團隊在創業失敗後，造成鉅額的個人債務。若採股權募資，專業的天使、機構投資人往往了解投資風險，因此若遭遇創業失敗，不會要求創業者償還投資損失，然而，投資人可藉由推舉董事、競選董事長等方式介入公司經營，若與經營團隊理念不合，可能衍生許多問題。

創業者該如何與銀行打交道？

我曾在銀行的企業金融部門服務四年多，觀察到的殘酷現實是：銀行幾乎不會借錢給尚未損益兩平的企業。偏偏對早期新創而言，虧損是這個階段非常普遍的情形，也因此，跟銀行借錢對創業者來說，通常並不容易。

但如果是資產密集商業模式的新創，或已經找到 Scalable Businss Model，也開始初步進入獲利階段的新創，跟銀行借款相較於向投資人募資，不但可保有經營權的獨立性，在上述的資金及交易成本等考量上，通常是更有效率籌措資金的方式。

對於銀行來說，放貸決策的關鍵，就在於企業的信用風險。白話來說，就是銀行必須評估企業還不出錢、借款變壞帳的風險。在分析企業的信用風險時，銀行最基本的原則，就是授信 5P，以下透過這幾大原則，與創業者分享銀行分析企業信用風險的視角，作為需要跟銀行借錢時的參考：

People 借款戶

銀行會從商業模式、借款記錄、管理階層、公司治理品質、所在產業等角度分析借款戶的素質。

值得創業者注意的是，對銀行來說，可能難以理解新創的商業模式，首次嘗試與銀行申請貸款的創業者，也沒有借款記錄可供銀行分析，這種「信用小白」讓銀行難以判斷真正風險所在，也因此，新創若趁早與銀行建立長期存款關係 (例如：指定客戶匯入款到銀行帳戶，或從該帳戶匯款給供應商) ，讓營業活動有跡可循，申請貸款時會是一大助力。

Purpose 借款用途

前面提到，借款用途常見於填補營運資金缺口，也可用於購置廠房、土地、機台設備等中長期資本支出。

與拿投資人的錢不同，借款有期限，也有利息成本。創業者應該優先將借款投入於可以產生利潤的商業模式或是資產上，若將借款用於辦公室裝潢、人事、產品開發等短期難以看到效益的費用上，可能會陷入債務的無底洞。

Payment 還款來源

還款來源是銀行決定是否核貸的關鍵因素。銀行會徵提借款戶的財務報表，觀察借款戶的獲利能力、資產負債表結構、資產流動性、現金周轉天期等財務指標。獲利能力強，或是高資產強度的新創，容易受到銀行的青睞。

如同先前提到，虧損是新創的常態，就算有小幅獲利，在銀行眼中，財務報表的體質，可能仍不夠強壯，除了加強在銀行的存款實績，指定買方匯入款到銀行帳戶，也可加深銀行對新創營運型態的了解。

除此之外，也可透過應收帳款融資等不同授信額度架構，增加還款來源的強度。舉例來說，一間 SaaS 新創的客戶是知名超商，但超商要 3 個月後才會付款，新創可以把對超商的應收帳款賣斷給銀行 (可能收取手續費與利息，融資成數也會視信用風險而有不同)，如此一來，即可填補營運資金缺口，對銀行來說，風險會從對新創的信用風險，轉為對知名超商的信用風險，因為還款來源強度增加，新創更有機會得到銀行額度。

除此之外，創業者與銀行溝通時，要秉持誠信、透明的原則，也應當盡力配合銀行貸後控管，提供具正確性及一致性的財務報表。因為這有可能影響到未來的融資成數、放貸成功率。

Protection 債權保障

債權保障是銀行除了還款來源外的第二道防線。通常會徵提個人保證、其他公司保證、不動產或動產抵押等擔保品，作為債權保障的額外加強。

對新創來說，若財務報表體質不強，提供擔保品也許可以增加銀行放貸的機會。但若尚處於虧損狀態，不建議以提供足額擔保等方式為借錢而借錢（例如：拿 100 萬的房子抵押，借到 70 萬的資金)，如果創業失敗，創業者將失去一切。

Perspective 授信展望

對銀行來說，放貸產生的收益與風險要可以達到平衡。因此，銀行會對借款戶發展性、經濟局勢、銀行風險胃納作綜合判斷。

所以，創業者定期與銀行交流，在創業過程中，一旦營運狀況有大幅更動時 (不論是變得更好或更壞) 主動提供資料，並適時提供銀行額外業務 (存款實績、換匯、收付款、薪資轉帳戶等)，成為銀行心中的「好咖」客戶，將有助於經營銀行關係。值得注意的是，新創若想持續累積信用紀錄，建議可與兩家以上的銀行從存款關係開始往來，不要全部集中在同一家銀行，以達到風險分散，若固定往來的銀行拒絕了新創的借貸申請，至少還有其他銀行可選擇。

以上透過銀行分析信用風險的視角，與創業者分享和銀行打交道的心法。事實上，在不同的創業階段，募資與借貸各有不同的優缺點，聰明的創業者，必須懂得從中平衡出對自己最有利的選項，讓新創持續獲得成長壯大所需的養分，邁入下一個階段。

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Liying Wang, Legal Master (王琍瑩 / 法務輔導長 & 明日科技法律事務所主持律師)

帶領內建法務團隊，提供企業經營、合約協商、紛爭處理等各方面法律諮詢，輔導建立營運管理機制，必要時也協助團隊尋求「突破框架」的解方。曾任 HTC 全球營運資深法務經理、萬國法律事務所科技法律部律師，也曾服務於士林地方法院、台北高等行政法院。美國西北大學法學碩士、政大法學士、政大 EMBA，具備美國紐約州與台灣律師執照。

新冠病毒 (COVID-19) 疫情爆發至今，大家從一開始的無視或恐慌，到逐漸能夠理解與因應，甚至「超前部署」並相互支援。在 AppWorks Accelerator 總共 376 支活躍新創的生態系中，我們也看到許多新創團隊夥伴，除了迅速採取遠距工作、強化數位行銷等戰術調整之外，面對可能持續一段時間的國際移動限制、總體經濟蕭條、銷售業績下滑，紛紛重新思考策略佈局，為長期抗戰做好準備。其中，最為關鍵的，莫過於資金的節流與開源。

節流，為了活下來

疫情重創全球經濟，環環相扣，各行各業都難以倖免。儘管我們相信多數創業者有能力化危機為轉機、更能夠在整體產業加速數位轉型的這個關頭，扮演重要推手。但是，在此之前，景氣低迷、資金緊縮，勢必率先影響新創的市場擴張與營收成長。對於「十個鍋子九個蓋、燒錢總比賺錢快」的新創團隊來說，第一個本能的反應必定是「求生」，第一個浮上腦海的字眼必定是「Runway」，也就是「手上的資金，到底還能撐多久」？對此，紅杉資本 (Sequoia Capital) 提出了以下這張圖表，幫助團隊在面對未知、毫無頭緒的情況下，作為初步的參考。

圖表的橫軸，是指無法控制的外在情勢，以封城或類似的防疫隔離管制 (Lockdown) 導致營收損失 (Revenue Loss) 的時間與金額比例來判斷；縱軸則是團隊針對營業費用 (OpEx) 可能採取的節流方案，據此精打細算，在哪一種情境、搭配哪一種節流方案，才能夠勉強撐過這一關。當然，這一題數學並不難，究竟要如何具體落實「提升效率、精簡成本」，才是真正考驗創業者的智慧。尤其，疫情發展變幻莫測，團隊的決策也是牽一髮而動全身，即便預先設想了種種情境、方案、配套措施，仍然必須適時進行滾動式檢討與調整，才可能應變得宜。

舉例來說，我們都知道「人才」是新創團隊最重要的資產，而人事成本也往往成為所有運營成本當中負擔較重的部分。在面臨龐大資金壓力的當下，刪減人事成本看似能最快解決生存問題，近期確實也陸續看到國內外新創團隊大幅裁員的消息。但是，裁員真的是所有選項當中最必要的嗎？當團隊的產品設計、服務模式、行銷策略，為了因應疫情間接造成的市場板塊位移與消費行為改變，而必須有所調整，此時人員的配置又該孰輕孰重？即便裁員作為一個選項，是否符合當地法律規定 (「非法資遣」萬萬不可，各國法院實務也大多要求資遣只能作為最後手段 (Last Resort)，此外也要注意有些政府紓困方案設有「不得減薪或裁員」的條件)？資遣費用的預估，會不會影響最終決定？而一旦作成決定，離職同仁權益如何保障？整體團隊士氣能否維護？人才流失對短、中、長期競爭情勢又產生哪些影響？這一切的一切，都需要依照個案狀況通盤評估，絕對不只是數學而已。

開源，才能長得壯

在受到疫情衝擊、營收銳減的情況下，新創事業尋求開源的方式，不外乎政府補助、民間貸款、以及向投資人募資。其中，政府與各金融機構已經陸續推出減稅、補貼、降息等因應措施，團隊可以自行參考。只是，這一類「救急不救窮」的方案，目的在於「紓困」，不在「振興」，也只能被歸類是為了「活下來」的糧草補給。

至於近期詢問度很高的國發基金「受 COVID-19 影響新創事業投資專案」，雖然基於法令規定，「外觀上」是投資入股 (不是補助或可轉債)，「程序上」也必須踐行修章與增資發行特別股，但因為「本質上」屬於過渡性質的短期紓困，國發基金要求兩年或相當期限的回贖權，團隊在「心態上」寧可當作一筆低利貸款加以申請與運用 (國發基金建議特別股股息以年息 1.5% 為原則)，不必太過擔心股權稀釋或影響將來募資，反而建議積極制訂「還款」計畫，仔細評估兩年期限是否符合實際，執行回贖的資金來源如何調配，是否有提前、延後或分期回贖的需要，甚至從這個過渡專案，銜接到國發基金其他正式投資方案的可行性，讓政府的美意發揮真正效益。

相對而言，團隊如果認同「攻擊才是最好的防禦」，疫情過後不只要「活下來」、還期待能夠「長得壯」，則仍然必須仰賴靈活的募資規劃。所謂「靈活」，就是認清現實，一方面理解市場面對全球疫情這樣的系統性事件，會在估值上作出反應，另一方面避免簽署不切實際的合約條款，導致營運卡關，甚至傾家蕩產：

接受估值系統性折價

估值修正 (Valuation Correction) 本身是一個中性、健康的概念，針對團隊估值被不當高估或低估的情況，以正確的方式重新檢視。雖然，估值調降在某些個案中，表達了投資人對團隊經營能力的負評，甚至是作為拯救團隊的最後一搏。然而在疫情衝擊總體經濟環境的現實下，可以預期新創事業的估值，在全球與區域市場會經歷一波通案的重新校準 (Recalibration)。畢竟對投資人來說，上一輪投資模型所依據的市場假設，都必須因應外在情勢變動而加以調整。

此時，創業者應該更為關心自己估值被調降的原因，究竟是前者 (個案、自己沒做好) 還是後者 (通案、大環境不佳) 成分居多。建議團隊以同一市場的競爭團隊，或不同市場的同類型團隊作為參考基準 (Benchmark) 加以觀察、比較或推估，一方面用以判斷投資人提出的估值修正與市場行情是否相當，一方面作為與投資人談判的初步基礎。

同時別忘了，估值調降如果發生在新一輪募資，意味著股價下修 (Down Round)。團隊以往拿到投資意向書 (Term Sheet) 後，很容易閉著眼睛就跳過的「反稀釋」(Anti-Dilution) 條款，例如常見的廣義加權平均 (Broad-Based Weighted-Average) 公式，或是投資人穩贏不輸的完全棘輪 (Full-Ratchet) 公式，可以趁這個機會好好認識。

但是，數學公式從來不是創業者最該煩惱的問題。當股價下修、啟動反稀釋條款，創業者更應該注意的是，投資人對創辦人、對團隊，是否仍然維持高度的信心。在 Down Round 的談判裡，這樣的信心，應該要反映在重新整理過的股權結構表 (Cap Table) 當中，也就是創辦人 (以及核心團隊) 應該要擁有合理的持股比例。

簡單來說，因為既有投資人的持股，會透過反稀釋的數學計算來補足，創辦人的普通股，卻沒有這樣的權利。一旦創辦人持股比例因此受到過度壓縮，不足以提供激勵誘因，反而將造成雙輸的後果。此時，可以協調既有投資人放棄或減少反稀釋的執行，甚至另行提高員工選擇權方案 (ESOP) 的比例，這也是對團隊有信心的投資人，通常會樂於採用的選項。

換句話說，在 Down Round 發生的時候，創辦人用清楚的遠見、負責的規劃與積極的行動，來說服投資人挺你，才是上上之策。等到非得動用「Pay-to-Play」這種投資人之間相互牽制的條款 (約定當既有的投資人不跟投，就強制喪失某些特別股權利)，才能確保足夠的資金進帳，恐怕已是積重難返。

拒絕不切實際的合約條款

2008 年金融海嘯的經驗告訴我們，全球性的經濟衰退，可能直接反映在新創事業出場 (包括被併購與公開市場發行) 機會減少、時間拉長、金額降低、流動性受限；於此同時，投資人承受風險的意願，也可能趨於保守、投資條件更加嚴格。同樣的場景，此刻正在重演。因此，實務上，我們會看到投資協議出現某些不切實際的條款。以下是最常見的三大誤區：

第一大誤區：賭市場

條款：有別於前述國發基金的回贖機制，具有政策性目的，在一般募資的時候，投資人所要求的回贖權 (Redemption Right)，是指當投資人未能順利出場取得原始投資與預期報酬的情形下，創業團隊同意以較高甚至加倍價格買回投資人持股。回贖條款雖然是常見對於投資人在消極面的保護 (Downside Protection)，然而，特別是面臨疫情打亂市場步調與營運規劃的當下，新創團隊更不能因為需錢孔急或過度樂觀，而忽略與投資人協商放寬出場門檻。

解法：建議新創在投資人要求增加回贖權時，同步爭取合理調整原先設定的出場年限與市值等條件，也可以溝通分期回贖。尤其注意最多只能同意由公司來回贖，或允許公司協調第三人承購，避免由創辦人或團隊個人連帶保證。這些細節都要事先溝通清楚、安排妥當，才能避免在措手不及的情況下被迫回贖股份，使得鉅額回贖款項直接造成公司或個人的龐大現金缺口。

第二大誤區：賭人性

條款：單一投資人要求針對特定股東會決議事項具有否決權 (Veto Right)。如此一來，即便議案按照章程表決通過，只要該投資人反對，便無法執行。像是增資發行新股或增減董事席次等決策，如果必須取決於單一投資人同意與否，甚至可能嚴重阻礙後續募資規劃，或影響其他投資人的投資意願。

解法：建議團隊爭取提高投資人否決權的門檻。例如，必須特別股持股過半才能否決特定議案，讓持股過半的多數投資人為重大營運決策把關，避免單一投資人意志凌駕於多數持股，更能符合公司整體利益。此外，哪些決議事項必須納入、哪些特殊情況應該例外排除，都是新創可以與投資人具體溝通的項目。

第三大誤區：賭身家

條款：當現金流問題急迫，許多團隊選擇發行可轉債 (Convertible Note) 作為下一輪募資前的過渡性融資措施 (Bridge Loan)，或是延緩前述估值修正問題的權宜之計。此時投資人可能要求無論執行哪一種轉換條件，都有權任意決定轉換一部份或全部的本金成為持股，然而，如此一來，團隊本身難以掌握在何時或何種情境下，投資人會拒絕全部轉換，導致團隊必須加計利息還款，因而增加了違約 (還不出錢來) 的風險。如果投資人進一步要求公司或個人擔保，更將造成團隊與創辦人莫大的壓力。

解法：建議團隊爭取投資人在特定條件下，必須轉換本金的全部 (而非一部份)，並且務必避免以個人財產擔保公司債務。當然，各種不同的「債轉股」條件設計、到期日、利率，與能否提前還款等約定，也都需要審慎評估與協商。

如果說募資是一門藝術，疫情下的募資，大概就是一場魔術了。不過，創業者也不要灰心，其實所有合約條款的協商，都是雙方相互折衝與取捨 (Give and Take) 的結果，當新創希望投資人在某些權利讓步，投資人便可能期待有更優惠的價格，或增加相對應的停損機制。事實上，專業的投資人並不介意新創針對具體情況提出客製化的合約條款。基於這樣的理解，便有機會為自己爭取到合理的條件。當然，也別忘了「時間」往往對團隊不利，募資過程的每一天，資金水位都在直線下降，團隊的壓力只會愈來愈大、籌碼愈來愈少，唯有及早啟動募資佈局，面對前述種種交易條件，才有談判的餘裕。

結論

疫情下的募資，真的比較難嗎？如果你是先天不良的新創，確實應該誠實面對疫情帶來「擇優汰劣」的結果，從失敗的經驗中獲得啟發與再造。但如果你是戰神型的創業者，外在的困境正能考驗並突顯出你愈挫愈勇的韌性 (Resilience)。所謂「A smooth sea never made a skillful sailor.」 (平靜的海面無法造就高超的水手) 不只是老生常談，像 AppWorks 這類長線思考、資金無虞的投資人，反而更積極在尋找萬中選一、能看清自身處境、擅於權衡協調、勇於異軍突起的創業者，並給予他最大的信賴與支持。

最後，卻也最重要的，是提醒所有在疫情下募資的創業者：「資金入袋才算數」。這一點，在平常時期的募資，本來就是第一鐵律，如今身處非常時期，外在環境瞬息萬變，更要時時刻刻提醒自己，就算 Term Sheet 談得愉快、就算董事會和股東會一秒拍板、就算投資協議簽署順利、就算修章過程毫無困難，你的募資還不是你的募資。唯有資金入袋，才是真正「Deal Closed」。

許多創業夥伴都有這樣的感覺，新冠病毒這隻超級黑天鵝，好像把 2020 年第一季 (甚至第二季？) 直接變不見了。這當中，有些創業者選擇把時間凍結，期待冬眠結束還有春天；有些創業者選擇把時間快轉，彎道超車，加速奔向終點線。無論如何，面對這前所未見的局面，請始終記得，你不是孤軍奮戰，在新創圈，還有許許多多團隊正與你經歷相同處境，大家不僅要努力活下來，也要長得高又壯。

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