Sandi Wu, Analyst (吳岱蓉/分析師)

負責 Accelerator 與投資。加入 AppWorks 前，任職於富邦產險電子商務部，負責線上投保平台的專案管理及 Email 行銷，喜愛探究數字背後的意義。曾前往芬蘭交換學生半年，期間走遍半個歐洲，喜歡寂靜的自然風景勝過繁華的現代都市。畢業於台大財金系，擔任系女排隊長，熱愛美食、排球、旅遊及挑戰新事物。

對網路新創來說，獲得流量一直是個困難的課題，就算產品再好，如果沒有讓潛在使用者知道，一切都是枉然。不像大型企業可以花費大筆預算製作電視廣告、大型看板，或是聘用公關公司代為操作，資源有限的新創公司經常採取的策略便是內容行銷，透過一些成本較低的管道，來展現自家商品的優點。但「老王賣瓜，自賣自誇」的擴散效果十分有限，於是，尋找具公信力的第三方自然成為擴大觸及、提高轉換的重要行銷手段。

過去，許多新創公司會邀請網路意見領袖和具一定聲量或專業背景的部落客試用、試吃或試玩最新商品後，產出業配文，促進產品銷售；但現在，影片成為網路傳播的強勢工具，相較於靜態的圖片和文字，生動的影片更能吸引消費者，因此，許多公司的合作模式不再受限於「文章宣傳」，他們開始尋找唱作俱佳、喜歡透過 YouTube 這個平台來展現自我的網友 ─ 亦即所謂的 YouTuber， 發揮他們的個人特色，藉由精采逗趣的影片情節來行銷自家商品。

根據統計，2018 年第一季，台灣有 11 個 YouTube 頻道訂閱數突破百萬，其中，「這群人 TGOP」是台灣第一個訂閱數破 200 萬的頻道，YouTube 無疑已經成為大眾娛樂、吸收新知與消費資訊的主要管道之一。

2018 年第一季，台灣有 11 個 YouTube 頻道訂閱數突破百萬，上表所列為前 10 名
資料來源：SmartM

當然， 知名部落客目前依然有一定的跟隨者，但無庸致置疑的， YouTuber 的崛起，代表著行銷手法的變化性更上層樓。畢竟，影音營造出的聲光效果更能讓人感受到影片中的情緒，也更能滿足消費者的好奇心、進一步激發他們的購買欲。

只是，影片固然較具吸引力，在規劃、拍攝，乃至後續操作上，細節也較多，需耗費更多時間和精力。在網路行銷當道的今天，如何在合作過程中，和 YouTuber 聯手設計出可以被不斷轉傳的內容、發揮影響力，打造最佳行銷效果，已是所有電商經營者的必修課。

我觀看並分析了許多高瀏覽量的 YouTuber 商業合作影片，同時結合過去與許多新創團隊合作的經驗，整理出以下幾項原則，提供大家在與 YouTuber 合作時作為參考。

自家產品的 TA 需與 YouTuber 的粉絲重疊

透過 YouTube 的報表，可以檢視觀眾的年齡、性別、所在位置等，因此，藉由分析這些數據，便可確認自家產品的主要客群是否與 YouTuber 的粉絲相符。例如，若公司產品的主要客群是小資女，找美妝類 YouTuber 合作的效益一定高過遊戲類 YouTuber，美妝類 YouTuber 中，找年輕、使用開架式彩妝的 YouTuber 合作，又比使用專櫃彩妝的 YouTuber 更能達到宣傳效果。若是 YouTuber 每部影片的觀眾特質差距很大，表示他忠實粉絲的比例可能不高，與他合作，因為崇拜 YouTuber 而產生模仿效應的可能性也不會太高，請他宣傳產品也較難有具體成效。

所以，建議大家盡量找與產品高度相關的 YouTuber。例如 7-11 和因每月試吃、評比超商食物而被稱為「便利商店女神」的古娃娃合作，推廣義大利麵系列產品，影片在 7-11 粉專曝光後，立刻獲得超過 2000 筆網友迴響，效果非常顯著且快速。

YouTuber 古娃娃每月評比 7-11 的新品，引起粉絲迴響，進而吸引 7-11 與之合作
圖片來源：古娃娃 YouTube 頻道

YouTuber 的形象最好和自家產品相符

和 YouTuber 合作前，最好可以完整調查他的網路聲量和評價，除了知名度外，其代表的形象也是很重要的指標。當然，沒有一個 YouTuber 是零負評的，因此，我們可以利用各種不同的指標來衡量、交叉比較。比方說，觀察 YouTuber 瀏覽量最高的那幾支影片，看看對影片按不喜歡的比例是否比其他 YouTube 上的同類型影片來得高？影片下方的留言是否有許多負面評語？PTT 上的爭議多不多？就像廣告代言人一樣，當 YouTuber 爆出醜聞時，會連帶影響到產品的形象。

前陣子，美國 YouTuber Logan Paul 到日本旅遊，前往有「自殺森林」之稱的青木原樹海，意外拍到一具上吊的屍體。後來，他錄製了一段嘲諷自殺者的影片，不料引起網友撻伐，在輿論的壓力下，YouTube 立刻發出聲明，終止和 Paul 合作拍攝付費會員專屬影集「Foursome」及其他合作計畫，並將 Paul 從「Google 精選」下架。即使事後 Paul 上傳了一支道歉影片，獲得的「不喜歡」仍比「喜歡」多。身為一位 YouTuber，一舉一動都會受到嚴格的檢視，若因為他的個人行為而影響到代言產品，那對合作對象會是極大的傷害。因此，挑選合作對象時，務必在事前做足調查，並於洽談期間，仔細觀察 YouTuber 是否符合公司形象，才不會得不償失。

「自殺森林」影片事件後，Logan Paul 上傳了一支道歉影片，獲得的「不喜歡」數高達 200 萬
圖片來源：Logan Paul YouTube 頻道

給 YouTuber 足夠的發揮空間，以維繫與粉絲間的信任關係

要讓粉絲願意觀看 YouTuber 的影片、願意相信他們說的話，最重要的關鍵就在於他們對 YouTuber 的信任。粉絲在意的不是那段影片是否是與廠商合作的業配文，而是明明是業配文，卻包裝成純分享，甚至刻意隱藏商品的缺點。

因此，為了維護與紛絲間的信賴關係，越來越多 YouTuber 在與廠商合作之前，會要求先試用一段時間，唯有自己也肯定商品的品質，才會與業者合作。美妝 YouTuber Hello Catie 也曾在影片中表示，除了商品品質外，她還會確認商品的效果是否符合廠商主打的訴求，例如某大品牌的妝前乳主打持妝、控油、保濕，但使用起來完全沒有保濕的功效，因此她拒絕了廠商的商業合作邀約。此外，有些積極的 YouTuber 甚至還會主動規劃影片的內容與形式，讓整個演出可以更加自然。例如 2017 年世大運，柯文哲市長與多位網紅合作時，便讓網紅自由發揮，而這上傳的八支影片，兩週內總觀看次數也超過 630 萬，花費 100 萬元所帶來的宣傳效益相當巨大。

2017 年世大運，柯文哲市長與多位網紅合作，效益良好
圖片來源：數位時代

因此，除了挑選適合自己商品的 YouTuber，洽談合作時，業者可以先主動溝通品牌想傳達的價值與產品特色，至於影片細節，則建議讓 YouTuber 自行發揮，除了更符合粉絲的胃口，也比較可能創造超乎預期的效果。

試著從多元面向評估，選擇合作對象

YouTube 上觀看率最高的影片，常常都是透過 Facebook 分享、轉傳所帶動的，所以，訂閱數高不代表觀看率高，訂閱數和轉換率也沒有絕對的正相關。

相較於其他國家，Facebook 在台灣仍然是一個很重要的影音平台，雖然 Facebook 在年輕世代中的使用頻率呈現下滑，但根據 Facebook 的統計，在台灣，Facebook 的每月活躍用戶為 1800 萬人，換言之，全台灣超過七成的人口都在使用 Facebook，因此，YouTuber 仍然會花心思經營粉絲專頁，像是 YouTuber 「 TGOP 這群人」 的 YouTube 訂閱人數為 246 萬，Facebook 的粉絲專頁按讚人數也有 192 萬。

再舉個例子，前陣子，麥當勞與 Y 這群人合作的千島黃金蝦堡宣傳影片，透過 Facebook 曝光後，影片本身得到超過 415 萬次觀看與 1.2 萬次分享，甚至引起粉絲頁模仿開箱的漣漪效應，所獲得的迴響遠遠超過在 YouTube 上的效果。所以，在分析 YouTuber 的效益時，除了 YouTube 本身外，Facebook 也是不容忽視的指標。

「千島黃金蝦堡」影片吸引超過 415 萬次觀看，引起網友的廣大迴響，實際販售成績也十分良好
圖片來源：TGOP 這群人 Facebook 粉絲專頁

那麼，要如何評估 YouTuber 可能帶來的效益？首先，必須了解你想合作的 YouTuber 有多少忠實粉絲，關於這點，從 YouTuber 影片下方的留言區、Facebook 粉絲專頁的留言，以及 YouTuber 的回覆，便可看出端倪。例如，從留言的數量可以看出粉絲對 YouTuber 的態度，有些粉絲還會在底下「許願」，表達想看什麼樣的影片。留言越多，表示有越多粉絲關心這位 YouTuber 的生活，YouTuber 的忠實粉絲越多，所帶來的追隨效益也會更好。

此外，從回覆速度也可以看出 YouTuber 有多重視他的粉絲，越受到重視，鐵粉當然就會越多。若想知道 YouTuber 的轉換率高低，除了直接詢問 YouTuber 過去與其他廠商合作的成效，也可以客觀比較 YouTuber 的業配文與一般業者自製內容的觀看率、按讚數、留言數的差異，觀看者的留言中有沒有表達出購買意願。

例如，在 YouTube 搜尋「唇膏 試色」，瀏覽次數最高的前四名都是 Hello Catie 的影片，其中前兩名是商業合作影片，相較第三、四名的非商業合作影片，瀏覽次數、按讚數、留言數都不遜色。由此可見，Hello Catie 的粉絲對於她的業配影片接受度極高，轉換率可能也不錯。如果產品有帶 Google 短網址，也可以直接找到公開的數據資料，拿它和現有通路的點擊率進行比較，便可判斷成效的好壞。

數字會說話，盡量從客觀事實進行觀察

在開始評估、尋找適合的 YouTuber 之前，必須先確認找 YouTuber 合作的目的，同時制定行銷策略。不管如何，合作的最終目的都是為了提高轉換率，除了考慮影片播出後的觸及率、觀看人數、點擊數、觀看頻道來源等，轉換的效率仍須與其他管道進行包含 CPA、客單價、流量等數據的比較，才能評估與該 YouTuber 的合作是否是一個正確的選擇。

影片播出後，可以透過 YouTube 的報表來檢視成效，除了與自己現行的其他行銷管道進行比較外，也可以請 YouTuber 與他其他影片的數據做比較，作為之後是否要繼續合作的依據。與知名 YouTuber 合作所費不貲，不管是事前的評估，或是內容的製作，都需花費一定的時間與精力，建議電商業者不要單純的把它視為一次性的行銷活動，也不要認為這只是擴展一個行銷管道，更不要將過去的經驗直接複製過來，而是要把與 YouTuber 合作當作全新體驗，並且藉由成果來檢視對自家產品的 TA 是否解讀正確，如此一來，其他的行銷管道也可以做相對應的調整。

適合的 YouTuber 可以帶來長遠的效益，不適合的 YouTuber 可能成效比 Facebook 粉絲專頁的發文還差。就如同找代言人一樣，唯有蒐集足夠的客觀資訊，並多次交流，確認雙方達成共識，才能找到最適合自家產品的 YouTuber。

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文章主圖取自 Hello Catie YouTube 頻道

Jun Wakabayashi, Analyst (若林純 / 分析師)

Jun is an Analyst covering both AppWorks Accelerator and Greater Southeast Asia. Born and bred in America, Jun brings a wealth of international experience to AppWorks. He spent the last several years before joining AppWorks working for Focus Reports, where he conducted sector-based market research and interviewed high-level government leaders and industry executives across the globe. He’s now lived in 7 countries outside US and Taiwan, while traveling to upwards of 50 for leisure, collectively highlighting his unique propensity for cross-cultural immersion and international business. Jun received his Bachelors in Finance from New York University’s Stern School of Business.

By now everyone is sure to have heard about Uber’s sale of its Southeast Asia business to Grab. For some, the deal portrays the classic underdog story, a sort of david and goliath-esque plotline with the local hero successfully fending off a Western conquistador. For others, Uber’s fate had long been set in stone with the new executive leadership in place and their intent for a 2019 IPO, and of course a gentle nudge by shared investor Softbank. Whichever narrative you choose to read, let me be clear, above all else this is a win for Southeast Asia.

With this deal, Grab has not only validated the Southeast Asian market, but validated the appeal of home-grown startups in the region. Let me explain what I mean. Once a consumer startup achieves product-market fit and starts scaling across international markets, it’s competitive advantage is usually derived from two primary factors: capitalization (funding) and localization (understanding and tailoring to customers’ needs). For a segment with as razor-thin margins as ride sharing, especially in this part of the world, the weight between the two hovers roughly around 80/20, according to a former executive at Uber.

Indeed, Grab was able to outpace their Silicon Valley counterpart on both fronts. Think about that, a native Southeast Asian startup was able to outgun the world’s most valuable tech startup and arguably the pioneer of ride-hailing in terms of both money and execution. Almost makes you wonder what other startups in this region are capable of.

Money Talks

One of the primary concerns of VCs is the ability for their portfolio companies to attract follow-on capital and eventually drive towards a liquidity event. This is a pervasive sentiment among investors, but especially so in Southeast Asia where the startup ecosystem is still comparatively young, with the majority of funding focusing on early stages. Thus, simmering investor anxiety often revolves around whether or not native startups can attract capital to support later stage growth, especially from sources outside the region.

Well, the story of Grab’s funding cycles says it all:

2013: US$ 5.3M (Vertex)
2014: US$ 230M (Softbank, Tiger Global, GGV)
2015: US$ 350M (Didi, CIC)
2016: US$ 750M (Softbank, Didi Chuxing, Honda)
2017: US$ 2B (Softbank, Didi Chuxing, Toyota)

Collectively, Grab has been able to nab close to US$ 4B in funding to-date at a US$ 6B valuation, wooing several international investors such as Softbank, Tiger Global, Honda, and Didi. When you stack that amount against the US$ 700M that Uber had invested in Southeast Asia, the story of Grab’s ability to maintain a competitive edge against its Silicon Valley counterpart becomes much more evident.

The extra ammo gave Grab the means to rapidly launch in more cities, while maintaining massive subsidies and marketing campaigns to sign on more drivers and riders.

Source: Tech in Asia

Granted, Uber could’ve very well allocated more time and resources in Southeast Asia, but it would’ve been hard to justify given all the other battles that the company was fighting both internally and externally in 2017. Now, with new executive leadership and fresh sights on an IPO in 2019, Uber’s sell-off is certainly a sensical move and leaves the company with a rather material 27.5% stake conceivably worth US$ 1.6 billion–and counting!

If nothing else, the landmark deal signifies a tip of the hat towards Grab and the value proposition upon which it was built, which was completely designed by Southeast Asians, for Southeast Asians right from the outset.

Layman Tactics

Interestingly enough, the localization aspect is what has been emphasized the most among news outlets, despite ultimately having a much smaller impact on Grab’s dominant market positioning. But, for good reason, as it’s a much easier theme to sell and actually inherently much more interesting.

When Grab’s co-founders Anthony Tan and Hooi-Ling Tan first conceived the startup in 2012, they had set out to solve one simple, yet pervasive problem: make taxis safer and more reliable (hence the company’s original name MyTeksi).

Starting off with taxi hailing allowed them to not only leverage existing taxi fleets and scale very quickly across the region, but also brand themselves as a more low-end, budget-friendly type of service compared to Uber who entered the market from the opposite spectrum with private cars. This more “approachable” perception was further bolstered by Grab’s support of cash payments, which was critical in gaining early traction given Southeast Asia’s largely unbanked and lower-middle class population.

Grab & Uber iPhone Apps

In extremely congested cities like Jakarta or Hanoi where the quality of your livelihood often depends on the amount of time sitting in traffic, Grab (along with their Indonesia rival Go-Jek) was quick to offer motorbike-hailing services throughout 2014 and 2015, whereas Uber was slightly slower to enter the space.

The Grab app itself also featured minor tweaks that appealed to local consumers such as passenger-driver texting channels, automated translations, and in-app safety mechanisms. Although rather trivial in the grand scheme of things, these features highlight the team’s ability to empathize with their user base and anticipate their needs, both now and in the future.

Southeast Asia is set to boast a US$ 200 billion digital economy by 2025, according to the latest report by Google and Temasek. But it’s also an extremely heterogeneous and fragmented region. Grab has proven that home court advantage and local knowledge are critical assets when it comes to unlocking the region’s riches.

Innovation Through Reinvention

The story of Grab’s ascension actually aligns quite well with historical precedent. Asia has been borrowing concepts from the West and reinventing them to fit local context for centuries. Japan has been the foremost example of that, having imitated and subsequently reinvented everything from French Education to American corporate efficiency.

In the tech world, these trends have stayed consistent. Tencent’s WeChat has completely metamorphosized from a mere messaging app into an all encompassing lifestyle platform offering shopping, payments, and entertainment–all in one app! Meanwhile, China’s popular delivery startup Meituan-Dianping has already plotted out its entry into the ride-sharing segment.

We see Grab currently moving in a similar direction. In terms of transport, they’ve matched every one of Uber’s service offerings, and then some. Now, they’re expanding into a whole suite of services including food delivery, mobile, and micro-loans, all effectively built on the back of their expansive regional ride-sharing network.

Source: Tech in Asia

Meanwhile, Indonesian rival Go-Jek, currently valued at roughly north of US$ 3B, has already branched into lifestyle services including on-demand cleaning, beauticians, auto repairs, and massages, in addition to their iconic bike-hailing platform.

It’s clear that these two Southeast Asian startups have taken the concept of ride-hailing and reconstructed its core vertebrae into an entirely new genre that seamlessly fits the region’s needs, while still eliciting the appeal of world-class investors.

If there was any residual doubt about the competitive capabilities of Southeast Asian startups and the viability of the market following Sea’s public debut on the NYSE last year, hopefully they’re now put to rest with the advent of “Gruber.”

IMPACT 2018 is an annual tech conference that will feature CEOs and founders of GSEA’s most valuable startups such as Grab. Be sure to sign up now.

Annie Su, Analyst (蘇怜媛 / 分析師)

負責投資，表面上是個冷靜理性的金融人，但其實對創業有莫名的熱忱，立志成為台灣網路創業家與資本市場的橋樑。先前於凱基投顧擔任 Research Associate，主要負責產業研究和財務分析。台大財金系畢業，大學時期活躍於創意創業學程、不一樣思考社。

數位浪潮正席捲所有產業，音樂也不例外，現代人聆聽音樂的管道已逐漸從傳統的 CD 轉變為線上聆聽，然而，盜版與免費影音平台卻讓唱片公司與創作者無法收到應有的報酬，直到串流音樂的出現，才改善了這些不合理的現象。透過串流媒體，消費者只需支付少許費用便可無限制的聆聽音樂，也能讓唱片公司和創作者得到應有的報酬，因此我們可以說，串流音樂是近年驅動音樂產業成長的一大助力，與其說串流顛覆了傳統音樂產業，不如說它是這個產業的救贖。

其中，全球最大串流音樂服務 Spotify 已於 4 月 3 日在紐約證交所直接掛牌上市 (Direct Public Offering / DPO)，當日收盤價即超越市場參考價 US$ 132，收在 US$ 150，而後股價也一路持穩，4 月 9 日收盤價為 US$ 149，公司總市值為 US$ 27 billion，較公司上一輪 Series G 的估值 US$ 8.5 Billion 上升 3.2 倍，可說是表現得相當不錯。若與類似的影音串流公司比較，Spotify 的 2018 年股價營收比 (P/S Ratio) 約為 4.3 倍 ，相較 Netflix 的 7.9 倍與 Pandora 的 0.8 倍，股價也算是處於合理範圍 [1]。為何資本市場會認同 Spotify 的價值？我們可以從公司於上市前公佈的 F-1 上市申請文件，分析它的營運狀況與串流音樂服務的商業模式。

快速成長中的音樂串流服務

根據 IFPI (International Federation of the Phonographic Industry) 的報告，由於網路普及，使免費音樂易於取得，全球實體音樂的營收從 2000 年的 US$ 23.3 billion 一路下滑至 2015 年的 US$ 5.8 billion，相對的，數位音樂營收則在這年成長到 US$ 6.6 billion，正式超越了實體音樂營收，甚至在 2016 年佔據了總體音樂產值的一半。

1999 – 2016 全球唱片銷售收入變化 (資料來源：Global Music Report 2017)

若單看音樂串流服務的表現，近期年增率仍呈現逐年升高的趨勢，2016 年串流音樂營收仍快速成長 60.4% 至 US$ 4.6 billion，這意味著雖然現今已有 Spotify、Apple Music、Amazon Prime、Pandora 等眾多串流音樂服務在市場爭奪用戶，這個市場仍有相當大的成長空間。而全球最大的音樂串流服務 Spotify 也在今年二月底提交了了 F-1 上市申請文件，並於 4 月 3 日在紐約證交所直接掛牌上市。

2012-2016 年全球串流音樂營收年增率 (資料來源：Global Music Report 2017)

以精準音樂推薦演算法提升用戶黏著度

喜歡音樂的人對 Spotify 應該都不陌生，Spotify 的營運地區涵蓋全球 61 個國家，台灣也是其中之一。無論是免費或付費用戶，皆可無限制的聆聽歌曲，差別只在提供音樂服務給免費用戶時，會穿插廣告以賺取廣告收入。

我個人是 Spotify 的忠實用戶，主要原因是 Spotify 推薦的歌曲實在是深得我心。所謂推薦歌曲指的是 Spotify 會根據某用戶的聆聽音樂行為，找出其他音樂品味類似的用戶，並把其他用戶也喜歡、但某用戶尚未聽過的音樂推薦給他。另外，Spotify 也會蒐集並分析網路上的評論，為每首歌標記曲風，而對那些較無用戶行為與評論可以參考的新歌，Spotify 則會根據音頻去分析歌曲本身的風格，然後，再根據用戶的喜好推薦風格類似的歌曲。對這個功能有興趣的讀者可以參考這篇文章，在此我就不贅述演算法的細節。

而隨著 Spotify 的用戶持續增加，這些聆聽音樂的行為資料庫也變得更加龐大，不僅音樂推薦系統得以優化，還能進一步提高用戶的黏著度。關於用戶黏著度，根據 Spotify 於 F-1 揭露的數字，平均每月流失率 (Churn Rate) 從 2015 年的 7.7% 降低至 2017 年的 5.5%，而這個數字與許多同樣提供訂閱制服務 (Subscription Model) 的公司相比，可說是相當健康。此外，顯示用戶黏著度的 DAU/ MAU (每日活躍用戶/每月活躍用戶) 由 15Q1 的 37% 上升至 17Q4 的 44%，Content Hour per MAU (每月活躍用戶聆聽音樂時數) 則由 15Q1 的 19 小時上升至 25 小時，在在都顯示了 Spotify 的用戶黏著度持續成長。

Spotify 的用戶黏著度持續增加 (資料來源：Spotify F-1)

營收持續成長，然高昂權利金卻為未來獲利性增添變數

Spotify 的營收成長狀況相當健康，2015-2017 的年營收分別為 US$ 2.4 billion 、3.6 billion、5.0 billion [2]，分別年增 79%、52% 與 39%，其中音樂串流收入貢獻了將近九成的營收，另外一成是廣告收入，2017 年底的月活躍用戶數與付費用戶數則分別為 159 million 與 71 million。

Spotify 的主要營收來自付費用戶的訂閱費 (資料來源：Spotify F-1)

然而，由於 Spotify 需支付唱片公司高昂的權利金，淨損也逐年增高。三大唱片公司 The Universal Music Group、Warner Music Group 和 Sony 掌控了全世界一半以上的音樂版權，若再加上 Merlin Network，Spotify 有高達 87% 的串流量來自這四家公司，唱片公司擁有相當強的議價權，也因此 Spotify 所需支付的授權金始終居高不下。

Spotify 和唱片公司之間的授權金採營收抽成，或是依用戶數與歌曲播放次數計算 [3]，但無論是哪種方式，都意味著 Spotify 的成本至少將隨著使用者和營收的增加而等比例成長，並沒有邊際成本遞減的效益，導致公司毛利率一直維持在 11-20% 的水準。相較之下，同樣提供串流服務的 Netflix 只需支付一次影片授權成本，因此毛利率隨營收放大，由 2012 年的 12.6% 一路上升至 2017 年的 32.4% (這也解釋了為何 Netflix 享有 7.9 倍的市場營收比，相較之下，串流音樂服務因高授權成本壓低毛利率，因此 Spotify 與 Pandora 只有 4.3 倍與 0.8 倍)。再扣掉研發、行銷、人事與財務成本後，Spotify 2017 年仍虧損 US$ 1.5 billion，於是許多投資人對串流音樂是否是一門賺錢的生意抱持著高度疑問。

Spotify 淨利率逐年下降，使投資人對未來獲利性存疑 (資料來源：Spotify F-1)

Spotify 的競爭者，如 Apple Music、Amazon Prime、Google Play Music，都有大公司撐腰，甚至有資源推出自己的音響設備。對這些大公司來說，音樂串流只是他們主要產品服務之外的附加服務，即便本身是個低利潤的商業模式，為了提供消費者更好的整體體驗，集團永遠都有足夠的資源來支持這個低毛利的生意，相較之下，須憑一己之力撐起這個商業模式的 Spotify 便顯得十分辛苦。

掌握用戶行為或許能為公司取得更低的授權成本

老實說，Spotify 是否能成功壓低授權成本並提升獲利，沒人能說得準，但近來有許多跡象顯示，唱片公司已願意在授權金上讓步。Spotify 在 2017 年已與 Universal Music Group 談定合約，只將旗下的音樂內容提供給付費用戶，而非所有用戶，唱片公司就會降低授權金額，因此，公司毛利率也由 2016 年的 13.6% 上升至 2017 年的 20.8%。

另外，我認為 Spotify 手上還有一張王牌，那就是上億用戶的資料與音樂偏好。Spotify 在 2017 年推出 Spotify for Artist，亦即將用戶的基本資料與聆聽行為，如居住地區、聆聽音樂時間等，提供給唱片公司，幫助他們理解聽眾的喜好，以提升行銷的精準度，取得更多的聽眾與追蹤者，進而提升在 Spotify 上的能見度，甚至創作出更受市場歡迎的作品。如果可以善用這些資料，估計將能使 Spotify 有更多的籌碼去取得更低的授權金。

Spotify 日前公布了 2018 年財務預測，其中提到今年營收將成長 20-30% 至 US$ 6.0-6.5 billion，付費用戶也將由去年的 71 million 持續成長至年底 92-96 million。不過，公司對今年毛利率的預測為 23-25%，仍維持在 17Q4 24.5% 的水準，這似乎預告今年尚無法與唱片公司重新談判營收分潤。

總結來說，我認為雖然眾多大公司競相投入串流音樂服務，但 Spotify 畢竟是唯一專注於此服務的公司，也是最願意投入資源、並不斷優化消費者聆聽體驗的公司，因此，Spotify 的用戶成長與顧客黏著度皆相當健康，未來預計也將維持這樣的態勢，而股價表現也證明了投資人認同 Spotify 的價值與未來成長性。只不過，公司最終是否能將串流服務轉化為一門能營利的永續生意，或許就只能看它是否能夠將用戶行為資料轉化為對唱片公司有用的資訊，來提升自身的議價能力，而這也將是資本市場未來持續關注的重點。

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Antony Lee, Communications Master (李欣岳 / 媒體公關總監)

負責媒體與社群溝通相關輔導。加入 AppWorks 前有 18 年媒體經驗，是台灣第一批主跑網路產業的記者，先後任職《數位時代》副總編輯、《Cheers 快樂工作人》資深主編、SmartM 網站總編輯。畢業於交大管科系，長期關注媒體產業變化，熱愛閱讀商業與科技趨勢、企業與人物故事，樂於與人交流分享，期許自己當個「Internet 傳教士」。

本週在東南亞網路與新創圈，最轟動的新聞，莫過於 Uber 宣布退出東南亞市場，將東南亞業務與資產，出售給東南亞最大的叫車軟體 Grab。究竟 Grab 有何本領？台灣的網路產業，可以從 Grab 身上，獲得哪些啟發？

「他們已經輸掉一次，我們將讓他們再輸一次。」（They’ve lost once, and we will make them lose again.）2016 年 7月，東南亞最大的叫車軟體 Grab 創辦人暨執行長陳炳耀（Anthony Tan），在一封給內部同仁的公開信中，針對中國叫車軟體龍頭滴滴出行，購併 Uber 在中國的業務與資產後，直接與 Uber 叫陣。他指出：「當區域龍頭堅持自己的理念與優勢時，他們是可以佔上風的，這已在中國發生了一次，在這裡（東南亞）將也是如此。」

陳炳耀不到兩年前的宣示，在 3 月 26 日就成真了。Grab 宣布購併 Uber 在東南亞的業務與資產，藉此購併，Uber 將取得 Grab 27.5% 的股權，Uber 執行長 Dara Khosrowshahi 也將加入 Grab 董事會。這項購併，等於宣告 Uber 退出東南亞市場，「打不過就加入」的轉為支持競爭對手 Grab。

因地制宜、充滿彈性與執行力

儘管在台灣，多數人暫時無法使用 Grab 的服務，但 Grab 在東南亞的勝利，對台灣卻有兩個重要意義。第一，在數位經濟快速發展的東南亞市場，正吸引全球多家網路巨人前往佈局插旗，儘管他們名氣大、口袋深、資源豐厚，但新創企業卻大有機會與這些巨人們一搏，甚至獲取最終勝利；第二，在多國林立，各個國家差異性極大的東南亞，Grab 因地制宜，快速且充滿彈性、執行力的擴張策略，是它得以勝出的關鍵原因，而這正是台灣企業的強項，過去 20 年，在同樣是多國林立、各個國家差異性極大的歐洲市場，台灣的 PC、網通等產業，例如宏碁、華碩、宏達電、合勤等企業，已多次證明過這個能耐。

Grab 在 2012 年於馬來西亞成立，2014 年將總部設在新加坡，是目前東南亞擴張速度最快的新創獨角獸之一。在今年 1 月，Grab 剛完成規模 25 億美元的 G 輪融資，整體估值達 60 億美元（大約與聯電市值相當，在台股可排進市值前 30 名）。除了藉由這次購併入股的 Uber 外，股東名單還包括軟體銀行、滴滴、豐田汽車、本田汽車、現代汽車、500 Startups 等知名創投與企業。

Grab 執行長陳炳耀，今年 36 歲，是出身自馬來西亞的華人。6 年前，與哈佛大學商學院同學、目前擔任 Grab 營運長的陳慧玲（Tan Hooi Ling），一同創辦 Grab，雙方父母則是 Grab 最早期的天使投資人。2014 年 Grab 將總部設於新加坡後，陳炳耀也在 2017 年取得新加坡國籍，根據 Forbes Asia 估計，陳炳耀個人資產規模達 3 億美元，名列馬來西亞前 50 大富豪，他在馬來西亞擁有極高的社經地位，是名符其實的「大馬之光」。

藉由這次購併 Uber 東南亞地區的業務，Grab 將把 Uber 的叫車、食物外送等服務，整合進既有平台，也讓 Grab 的發展將進入另一個階段。發展策略從「東南亞的 Uber」，進階為「東南亞的微信」，涵蓋的業務面向，包括叫車、食物外送、物流、支付、金融業務等，持續佈局成為「東南亞領先的 O2O 行動平台」。

打造東南亞領先的 O2O 平台

目前，Grab 是東南亞民眾手機中，最常被使用 App 之一，繳出的成績單或積極佈局的領域包括：

1. 在東南亞，Grab 的 App 下載次數突破 9000 萬，日活躍用戶超過 500 萬。
2. 平台上，擁有超過 500 萬位司機或運輸代理商，為乘客提供服務。
3. 在東南亞 8 個國家（新加坡、印尼、菲律賓、馬來西亞、泰國、越南、緬甸、柬埔寨）、195 個城市都有提供交通運輸服務，工具包括私人轎車、機車、嘟嘟車、計程車等。
4. 食物外送服務：透過與 UberEats 的整合，GrabFood 將從現有的印尼與泰國市場，拓展至新加坡與馬來西亞，並將在 2018 年上半年，推展服務至東南亞主要國家。
5. 交通運輸：Grab 將與更多運輸業者與汽車製造商合作，提供各個國家更多在地化的服務，包括今年推出的共享單車 GrabCycle、在既有的路線上預約公車的 GrabShuttle Plus。
6. 支付與金融服務：針對無信用卡、無銀行帳戶、微型創業家、小型企業這類的用戶，持續推動 Grab Financial 等一系列服務，包括行動支付、微型借貸、保險或其他金融服務。透過 GrabFood 的服務，推動行動支付與錢包GrabPay 加速普及，並在今年底將 GrabPay 推廣至東南亞主要國家。

Grab 從交通領域切入，逐步橫向整合物流、金融服務的發展模式，更符合東南亞市場網路發展的現況。相較於美國、中國這樣大一統的大型市場，數位經濟發展下，電子商務得以快速發展，主要來自由電商平台業者扮演推動市場的整合者，而這足以孕育出 Amazon、阿里巴巴這樣獨大的巨型電商平台；但在東南亞市場，數位經濟的發展，「基礎建設整合者」得要扮演更重要的角色。

Grab 在東南亞所扮演的，就類似這樣的角色。在這塊超過 6 億人口的廣大市場，各個國家的發展階段、生活型態、宗教信仰、語言等面向的差異性極大。有像新加坡這樣人口 560 萬、平均國民所得超過 5 萬美元、金融發展成熟、基礎建設完善的已開發國家；也有像印尼這樣人口超過 2.6 億、人均所得不到 4000 美元、超過七成的人沒有銀行帳戶或信用卡卻幾乎人人都有手機、號稱「千島之國」物流配送困難、基礎建設不足上下班必定大塞車的開發中國家。

整個東南亞，實際上被切割成各個大小不同，消費與生活習慣天差地別的市場，在電子商務真正普及之前，整合金物流更為重要。這樣的大環境，提供 Grab 快速崛起的充足養分，也讓外界對它的未來，充滿更多想像空間。

要在多元面貌的東南亞市場中崛起，把別人眼中的困難視為機會，Grab 比競爭對手更理解在地市場、擁有更強悍的彈性與執行力，自然不難理解，而這也讓它一直備受外界看好。成立至今僅 6 年，Grab 就已完成七輪創投融資，甚至在 2014 年一年內，就完成從 A 到 D 輪的四輪融資，持續吸引投資人，提供它在東南亞快速攻城掠地的資源。

在市場擴張上，Grab 因地制宜的策略，更是勝出關鍵。例如，新加坡地狹人稠、運輸距離短、時常發生計程車拒載短程的事件，Grab 初入新加坡市場，選擇與計程車行合作，提供網路叫車服務，乘客與司機能在 App上媒合，距離與價錢在手機上一目瞭然，對雙方都便利；在越南的胡志明市與印尼的雅加達等東南亞城市，道路小、交通繁忙，機車才是運輸主力，Grab 則推出 GrabBike，媒合機車叫車的服務，而為了降低民眾對於機車「橫衝直撞」的憂心，Grab 則要求機車司機時速不得超過 60 公里，超速會收到系統提醒，嚴重違規甚至將解約，每輛合作的機車，也必須接受 Grab 檢查才能上路，並進一步提供機車司機與乘客個人保險（當然是 Grab 自己的保險業務），以及要求司機與乘客佩戴安全帽。

除了在交通工具上，涵蓋從自行車、機車、計程車、嘟嘟車、私人轎車、公車等各種類型外，在支付車資的方式上，Grab 也是盡可能貼近當地民情。例如，在東南亞民眾多數沒有銀行帳戶或信用卡的限制下，Grab 的車資，可以現金支付，並提供行動支付的選項。

不管是交通工具、付款方式，Grab 都盡可能提供貼近當地市場的需求選項。這樣的策略，完全不同於 Uber 靠著一套模式打遍天下，甚至不惜激烈衝撞既有社會體制與產業結構的作法，也讓 Grab 最終在東南亞得以擊退 Uber，進而從交通平台，逐漸整合物流與金融服務，成為解決東南亞民眾生活需求的 O2O 行動平台。

隨著 Uber 撤出，東南亞叫車軟體的競爭，將呈現 Grab 對決印尼本地廠商 Go-Jek。在印尼這個東南亞最關鍵的市場，面對印尼龍頭 Go-Jek 的崛起，為了避免跟 Uber 犯下同樣錯誤，因為不夠了解當地市場而錯失商機，陳炳耀自己搬去雅加達，親身體驗在地生活，讓發展策略更貼近市場需求。

對處在台灣，看好東南亞商機，想要在此市場大展身手的網路公司來說，Grab 運用彈性且因地制宜的策略，快速突破單點（進入各個國家與城市）、串連成一條線（將物流與金融服務整合進平台）、擴大成為一整面（佈局東南亞 O2O 行動平台）的發展過程，絕對是一個值得振奮、深受啟發的故事，希望有為者亦若是。

AppWorks 將於 2018 年 9 月舉辦 IMPACT 2018，邀請大東南亞地區的網路公司獨角獸 CEO 來分享他們的成功經驗，有興趣的朋友千萬不要錯過這個寶貴的學習機會，請留下聯絡方式，我們將在第一時間提供您活動資訊。