Antony Lee, Communications Master (李欣岳 / 媒體公關總監)

負責媒體與社群溝通相關輔導。加入 AppWorks 前有 18 年媒體經驗，是台灣第一批主跑網路產業的記者，先後任職《數位時代》副總編輯、《Cheers 快樂工作人》資深主編、SmartM 網站總編輯。畢業於交大管科系，長期關注媒體產業變化，熱愛閱讀商業與科技趨勢、企業與人物故事，樂於與人交流分享，期許自己當個「Internet 傳教士」。

在雲端科技所帶來的典範轉移中，緯穎科技是台灣極具代表性的企業之一。2012 年，原本擔任緯創資通雲端事業部總經理的 Emily 洪麗甯創立緯穎科技，專攻提供雲端服務商 CSP (Cloud Service Provider) 客製化伺服器，過去 10 年來，在雲端應用百花齊發的顛覆過程中，緯穎也與全球一線 CSP 一起成長、成為它們共同壯大的革命夥伴。專訪 Emily，除了了解第一線產業變化的觀察與因應策略外，更像是現場收穫了一位成功創業者以過來人的經驗分享，在最初幾乎沒有相關經驗與 IT 團隊時，僅只是因為相信雲端就是未來，從創立的 Day 1 就決定將內部系統上雲。事後看來，這個當初看似大膽的決定，不僅完全正確，更打下了緯穎未來得以快速成長的基礎。

也正因為這樣積極擁抱科技創新、快速切入市場新機會的經歷，當被問到在擔任 Wistron Accelerator 緯創垂直加速器，以及其他創業者社群的 Mentor 或與創業者交流時，Emily 最欣賞的創業者、新創特質為何，她很直覺地就指出，她最欣賞具有堅強核心技術、知道未來市場在哪裡的創業者。以下是採訪重點整理： 

Q: 在超大型資料中心 (Hyperscale Data Center) 及雲端 IT 基礎架構 (Cloud IT Infrastructure) 這幾個緯穎的核心領域中，和 3-5 年前相比，有哪些重要的變化、趨勢正在發生？

A: 最明顯的改變，就是雲端產業的去品牌化、客製化需求越來越高。過往，產業的遊戲規則、發展方向，是由 Intel 以及主要的伺服器品牌商所決定，產品就像是 Commodity，只是將標準規格的伺服器賣給不同的客戶。這幾年完全不一樣了，一方面應用端的創新更多、更快，另一方面，這些做應用的 CSP 開始自己開規格與需求甚至是設計晶片，跳過伺服器品牌廠商，直接與供應商、製造商合作開發產品與設備。

當初創立緯穎，也是因為看到這樣的機會與威脅，所以我們自己在 Day1 內部系統 就是雲端優先、零機房，因為這是我們的信念。就算一開始，我們也沒有太多相關的經驗與人才，但還是堅持下來走這一條路，也希望我們的經驗，能鼓勵更多企業上雲。

客製化代表系統架構、硬體規格是由做軟體、做內容的 CSP 來決定，因為他們知道自己的應用要做什麼，發牌的人是他們。以前，伺服器品牌商是做通用型伺服器，除了賣設備，還會在上面灌一些管理、應用軟體來賺錢，現在 CSP 本身就是做軟體的，自己就會開架構做軟硬體整合，然後跳過品牌商直接來找我們合作。

除此之外，每一個資料中心的設計也都不同，每次我去參觀時，都會覺得：「哇！這才是高科技。」例如，考量到散熱與節能等因素，會運用各種綠建築、綠能的技術，將各種熱通道、冷通道和機器排在一起，還有各種物理、溫度、氣流的運算，讓散熱與耗能都更有效率、更環保，這些條件都會依照客戶需求而需要高度客製化。

以前，作為 ODM 代工廠商，其實不太知道設計出來的產品用來做什麼、不知道為何而戰，不管是主機板或是伺服器，出貨之後都還要透過好幾層，才會到真正的使用者手中。但當 CSP 勇敢跳出來直接找我們時，我就很清楚感受到，這對緯穎的意義更大，因為一旦我們的工程師知道了為何而戰，知道應用在哪裡，而不會只看到片段，這個產業因此給了我們這樣的機會。

另一個重要的趨勢，則是整個產業轉向開放原始碼 (Open Source)。例如，韌體幾十年來，大多就是由少數幾家廠商所主導，現在連韌體也必須要開放原始碼了，放在 Github 上，大家能共同協力開發，我們也一樣。除了出貨設備之外，還會把產品設計公開出來，跟客戶真的就是一直協同合作，不管是白天或晚上，在 Github 上交流與協作。在這過程中，真的會發覺人類產業進步就是這樣，把產品設計和規格捐出去，其實也沒有太大的損失，可是會造福整個雲端產業、貢獻整個開放社群。

運用科技來擴大服務能量

Q: 面對這些產業趨勢所帶來的轉變，對緯穎有產生哪些影響？有改變哪些商業模式？

A: 第一個改變，是因為我們在業界做得夠久，名聲也更大，所以有機會能在技術的最早期，就參與發展未來技術。例如，Intel 或 Broadcom 這些晶片商，會直接找我們合作與交流新的技術，規劃一些兩、三年以後的產品，一起從技術角度談下一代的規格，然後一起贏得市場占有率。在這樣的過程中，我們也會去找自己的定位、創造自己的價值，比如說在 Immersion Cooling (浸入式冷卻) 領域，我們有自己研發伺服器冷卻水箱賣給客戶，客戶再依據自己的實際需求，改良成下一代產品。

另一個明顯的改變，則是服務模式。我們的產品至今已經出貨給超過 400 個資料中心，散佈在全球超過 50 個城市，必須提供客戶換零件、換主機板這些維修服務。通常，資料中心不太會讓外人進去，除了因為商業機密與專利考量，另一方面則是為了資訊安全，只要插個隨身碟、放個病毒進去，就會造成非常嚴重的傷害，所以進入資料中心，都要有非常嚴格的審核，對我們來說，在這樣的客戶規模下，要如何服務到第一線的使用者，就變成非常大的考驗，要去管理每個國家負責維修以及提供相關服務的合作夥伴。 

這個考驗也帶給我們新的機會，可以運用新的科技來擴大服務的能量。例如，我們出貨某款 Immersion Cooling 的水箱到資料中心去，以前新產品交付給客戶，就是提供使用手冊、拍安裝教學影片，但現在客戶説：「這東西真的太新了，我不會使用，你給我派人來搞定。」於是，每一個資料中心我們都要安排一個人去做現場支援，這種服務成本會非常驚人。所以我們現在在嘗試，運用 VR、AR 的技術，讓客戶戴上眼鏡或是其他頭戴裝置，我們的工程師就能在遠端帶著客戶操作，這樣就不用到現場去服務客戶，也不會因此無限制的找人，我們現在還在這個路上，除了內部創新外，也許未來也會有更多相關與新創合作的機會。

Day 1 就上雲

Q: 在技術或服務上，面對這麼快速變化的外在環境，緯穎在內部是如何建立起鼓勵創新、善用科技或與外部合作的文化與 DNA？

A: 緯穎的產品與服務，屬於非常後台的底層，我常說，我們就是陽光、空氣、水，平常做得好的時候，因為沒有當機，人家感受不到你的存在。所以，隨時跟上產業與科技的最新變化，提供穩定、成為讓客戶信任的產品與服務，是我們最重要的任務與價值。

也正是因為如此，我們更需要在各個營運面向提早適應、得要更加重視創新。例如，我們在 Day 1 就決定全部上雲，當時我們還沒有完整的 IT 團隊，更沒有什麼相關的經驗，也不知道怎麼開架構與規格，我也是自己飛去美國，親自去請教專家該怎麼做，然後慢慢完成資料串接、上傳，做出我們自己的服務入口網站。碰到軟體的問題，也要運用開放原始碼來開發出自己的程式，事後看來這才是對的，因為各種創新應用、解決方案，在雲裡面就可以找到答案，找到什麼就先拿來用，如果都要靠自己開發，速度永遠趕不上產業的變化，因為這是結合技術與工程師社群的力量在做，你自己慢慢刻到 Version 2.0 時，人家可能已經完成 Version 10.0 了。

創新與數位轉型已經變成我們企業文化的一部分，不只是技術或研發單位投入。例如，我們每一年都會鼓勵同仁去參加外部或是自己舉辦的黑客松，因為參加比賽時，要自己找題目、學習使用新工具，在很短的時間內做出原型，結束後，還可以去使用自己做出來的成果，去優化、自動化自身的工作流程。例如，我們財務部門的同仁，第一年參加時就得到冠軍，並進一步將成果結合到後段的財務工作。以前，我們每天要結帳，必須由一位財務小主管，花三、四個小時，一半自動加一半手動的把捷克、墨西哥、中國、台灣這些來自各地的帳務做成報表，現在是利用財務同仁自己寫的程式機器人來結帳，人只要按鍵確認對錯就好，差不多 20 分鐘就做完了，現在我們在每天早上九點以前，全世界前一天的業績、帳務就結完了。

在我們的財務部門，大約有 15% – 20% 的同仁會寫 Python，這算是一種良性同儕壓力下所帶來的結果。因為一開始，一定只有一、兩人會，主管會鼓勵其他同事去上課、去比賽，進而應用在個人的工作上，慢慢就會形成一種團隊氛圍，甚至內部開始會有傳教士、小老師這類的角色來幫助其他同事，現在是我們在其他地方的財務同事也開始學，這樣不會的同事，壓力就會越來越大。從我們的經驗來看，我認為企業想要數位轉型，除了從管理層由上而下的鼓勵推動外，還要有由下而上的同儕自發文化才會成功。

Q: 在鼓勵內部創新外，妳個人這幾年也很積極向外尋找與新創合作和交流的機會，除了擔任緯創加速器的 Mentor 外，也有參加其他創業者社群擔任 Mentor 或評審，為什麼想要做這件事情？在這過程中，有哪些收穫？

A: 不只我，我也常和緯穎的其他高階主管一起參加，大概每一、兩個月都會有至少一次與新創交流的機會，對我個人的收穫很大，我們常常在這過程中，都有共同的感覺：「喔！這樣也可以做生意？」但後來再深入一點，就會覺得真的還滿有道理的。

目前，我們還沒有真的和新創產生太多商業連結與合作，但這過程，對我個人產生非常多衝擊，非常享受。因為我們的業務核心，是以大型企業客戶為主，對技術、穩定度有很嚴格認證與要求，通常不會太輕易採用新創的解決方案，但我們持續有與新創在做 PoC，也很願意提供設備或樣本給新創測試，或是分享我們對於產業變化的觀點，相信再過一些時間，會有更成熟的合作成果。事實上，這些與創業者交流的機會與場合，我反而很開心，因為覺得沒有公司壓力，就做我自己，照著自己的良知喜好提供建議與回饋，或是從中獲得啟發，這過程很有趣，對雙方來說都有很多學習。 

Q: 在這些與創業者交流的經驗中，妳特別欣賞創業者哪些特質？

A: 第一個，是要清楚知道自己的核心能力比別人強在哪裡？第二個，則是這個核心能力能解決什麼問題、帶給別人什麼價值？例如，我覺得新創至少要有一個很堅強的核心技術，然後要知道市場在哪裡，要有一個清楚的 Go-to-Market 策略。除此之外，如果能有一個很好的團隊，會讓人更期待未來的潛力。

【歡迎優質 AI、物聯網、雲端、資安、教育與醫療新創加入 Wistron Accelerator】

Antony Lee, Communications Master (李欣岳 / 媒體公關總監)

負責媒體與社群溝通相關輔導。加入 AppWorks 前有 18 年媒體經驗，是台灣第一批主跑網路產業的記者，先後任職《數位時代》副總編輯、《Cheers 快樂工作人》資深主編、SmartM 網站總編輯。畢業於交大管科系，長期關注媒體產業變化，熱愛閱讀商業與科技趨勢、企業與人物故事，樂於與人交流分享，期許自己當個「Internet 傳教士」。

在 5G、AI、IoT 所帶來的典範轉移下，各種 Smart Device 的應用呈現百花齊放，為創業者帶來創新顛覆的絕佳機會。AppWorks 特別專訪緯創資通轄下緯創智能的行業智能產品事業群(Vertical Business Group) 副總經理 Howard 劉展豪。Howard 在緯創服務超過 16 年，從早年的 PDA、3G 手機、衛星導航，再到近年各種 5G、AI、IoT產品，擁有極為豐富的 ICT 產業經驗，他在這次的專訪中，分享了緯創智能在所處產業變化的洞察，長期以來與新創合作的經驗，以及在參加 Wistron Accelerator 緯創垂直加速器與新創的交流過程中，對於創業者的觀察以及個人收穫，以下是重點整理：  

Q: 在緯創的分工架構下，緯創智能負責的角色與任務為何？緯創今年將願景訂為創新而永續(Sustainability through Innovation)，在這當中，緯創智能可以創造哪些價值？有哪些發展策略與目標？

A: 對我們來說，不管是在技術或商業模式上，創新一直是緯創在營運上的重點之一，最近這幾年，因應整個產業與市場的趨勢，就再多了 Sustainability through Innovation 這個願景。

我們著重的，在於深耕與體現在行業 (Vertical) 與產業端的價值。大約最近兩、三年來，外界關注度比較高的是 5G 與 AI，其實這些內容一直是我們的主軸，我們在行動應用這個領域已經耕耘十幾年了，從幾年前的 3G 手機，邁向 5G、 IoT、企業專網，再到現在進入各個行業端的應用，進而將各種技術跟製造端進行整合，不管在技術、設備、人才等相關的投資，在台灣，我們的整合能力其實都算少見，希望能在這上面，累積出一些 Know-how 或 IP，協助客戶不管是在因應市場需求或對我們的信任上，都能有更大的價值，不只是純粹的代工，而是讓我們對於技術與人才的投資，能與客戶產生更強的黏著度，進行更深度的合作。

舉例來說，在我們的事業群當中，研發相關人才比例超過八成。在 5G、AI、IoT 這幾個技術領域，我們在相關人才與設備的投資很積極，因為得跟這些領域的國際一線大廠競爭人才，要讓優秀的人才認同我們所處的產業以及未來性。

緯創與新創合作，是左腦與右腦的結盟

Q: 在這些策略背後，對於緯創智能的產品開發，和 3 到 5 年相比，有哪些重要的變化、趨勢或是典範轉移正在發生？其中，緯創智能會如何與新創合作？

A: 由於 5G 或 AI 的技術推進，我們可以看到在多數產業的運用通常很快，這已是普遍的常態。在這當中，我們會看到許多新創出現，呈現出百花齊放，陸續展開許多合作機會，對我們來說，除了將我們內部很好的技術、設備、人才，打造成一個平台或彈藥庫與新創合作外，我們也會依據產業、技術、商業模式或是新創的成熟度，以內部創新、加速器、CVC (企業創投)、事業群等不同方式，做一些相對應的 PoC 驗證、策略投資，或是合作成立新公司。

例如，我們內部兩年前成立了一個新團隊，開發可應用在醫療養護、購物中心、大眾運輸、物流倉儲、工廠等不同場域的 Wifundity AMR (Autonomous Mobile Robot，自主移動機器人)；或是轉投資的緯昌科技 (編按：緯昌科技為緯創與廣積科技於 2017 年合資成立)，在今年的 COMPUTEX 上展出 WiZAVIU 智慧行車紀錄器解決方案，並結合 WiZAVIU Cloud 雲平台，瞄準冷鏈物流商機。

在與新創的合作上，我很認同，緯創與新創的合作，某種程度上是左腦與右腦的結盟，緯創在負責理性、營運的左腦上，比重比較高；新創在負責感性、創意的右腦上，則更加重要。對緯創來說，除了提供剛剛提到的技術與人才外，我覺得最重要的一點是場域，在我們過往與新創的合作經驗上，我覺得有幾個滿接近的，例如在車聯網、智能建築等領域，因為我們有工廠與各種應用場域，除了純粹做 PoC 之外，新創也能透過我們，實際看到這些 PoC 落地的場域，或是與緯創的生態系展開更多合作，能夠與我們的客戶一起走入國際，我覺得這才是新創加入緯創加速器的重點。另外，也有機會更進一步了解緯創，看我們在一些行業或領域上，投資一些新創背後的初衷，以及我們一些有價值的觀察與見解。

在過去十幾年以來，我們一直是在科技製造這個產業內，提供 OEM 與 ODM 的服務，扮演 TSP (Technology Service Provider) 的角色。不管是對客戶或是新創，如果要做不同商業模式的嘗試，我們會選擇跟外界合作，不會自己來做品牌，這是我們長期以來遵守的準則。每一次與新創的合作，我們都是抱著認真交往為前提，希望能創造雙贏。

我們之前與緯昌一起投資了一家 IoT 新創，產品可用於家用防水閥。這家新創本身技術不錯，在我們進場後，協助它將產品調整得更為商業化、更容易製造，持續提升產能到每個月可以出貨上萬台的規模，讓它在產品設計、製造、品質上都能兼顧，能夠更聚焦在自己的強項上，可以很快在所屬的產業內站穩腳步，緯創和緯昌也因此進入新的 IoT 應用領域。

與新創交流，獲得日常營運外的啟發

Q: 在與新創的合作上，對你個人有哪些收穫？

A: 有！每一次都是我很珍惜的經驗。我們每天要面對的多數事情，就是日常營運、客戶服務這些工作。在和那些與我們短期、日常事務沒有直接關係的新創交流時，一定要督促自己換個腦袋跟他們討論，在緯創加速器中，會安排我們這些主管與新創交流，或是擔任創業者的 Mentor，大家都是戰戰兢兢的，會不斷提醒自己，不要受限在自己過往的經驗與成就上，每次和創業者聊完，對於他們提出的想法、技術或商業模式，常常會有很大的衝擊，因為我們是慣常用左腦思考的人，創業者會帶給我們很不一樣的思維，這是很不錯的自我挑戰與刺激。 

例如，我曾經與一位提供美容美髮產業 Smart Energy 方案的創業者交流，讓我覺得滿驚艷的，也因此知道，原來在美髮沙龍的服務中，碳排最嚴重的環節是吹頭髮。這個經驗，讓我發現原來有不少新創，在各方面都相對侷限下，竟然在碳排、儲能、End to End 這些面向上，可以顧得這麼完整，在 ESG (Environment、Social、Governance) 已成為各界主流思維的潮流下，企業需要由上而下因應來設定各種經營使命，這次的經驗對我們有很大的啟發。 

Q: 在與創業者交流的過程中，你最看重創業者哪些特質？ 

A: 其實不管是客戶或是新創，我們對每一次的參與和互動都是有期待的，我們沒有那麼在意當下的規模大小，但很重視企圖心，要有 Be Somebody 的心態，有沒有想要成為所在領域的 Top 3。如果創業者有這樣的心態，我們就會有很好的合作，可以努力協助他 Be Somebody。

所以我們一定會慎選，每一次與新創的媒合，都要充分地溝通，我覺得新創也該慎選合作的大企業。最終的結果，一定要是雙贏，如果有任何一方是抱著打工心態，我會覺得很可惜，如果雙方都有這個默契、熱忱，合作的氣氛就會對，成果自然會比較好。這當中包括創業者的企圖心、創業動機、團隊領導等面向的觀察，是很重要的一環，創意者不要覺得只要靠一個 Idea，就打算吃好幾年，上不去也死不掉，然後每一個加速器都想參加。

這也是我們滿感謝 AppWorks 的地方，在緯創加速器的新創團隊招募上，幫我們做了很好的篩選，不然要靠 CVC 或我們自己去海選新創，真的不容易。

創業者莫忘初衷

Q: 對於想要申請加入緯創加速器的新創與創業者，你有哪些建議？

A: 我覺得對創業者來說，最重要的心態是莫忘初衷，不要忘記當初為什麼要創業、想要解決什麼問題。不要因為外界紛紛擾擾，或是因為和我們這種規模比較大的企業合作，就被帶偏離這個初衷。永遠要聚焦在為什麼要做這件事情上，以及對於未來三、五年想像或看法。

不要期待讓緯創變成火車頭，跑在前面去帶動什麼事情發生，這絕對行不通。我們可以在後面，成為創業者很好的推手跟助力，為他的創業加分，而不是跑在前面領導，我覺得這是最基本的，不然就違背了加入創業加速器與雙方合作的意義。

在我過去的經驗中，可能是因為雙方的規模、產業經驗都不一樣，講出來的一些想法或建議，或多或少都會為創業者帶來影響，甚至可能影響到創業者的整個信心，一方面，這是我們在溝通上非常謹言慎行的，另一方面，也需要創業者能夠堅守初衷。

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