找到 Product Market Fit 前,創業者應該先具備的 3 個心態

Alyssa Chen, Associate (陳敬旻 / 投資經理)

負責 Accelerator,喜歡陪伴創業者打造出屬於自己的火箭。來自台中,加入前任職於華山文創園區,負責台灣新銳文創品牌的營運招商與媒體合作。除關注設計藝文議題,也喜愛網路新創產業的活力。曾於 AppWorks 實習一年。畢業於政大德文系、政大國際傳播所。喜歡旅遊與花草,最愛亞洲食物。

新創團隊在 AppWorks Accelerator 進駐期間,我們會為創業者安排 Office Hour 的協助。加速器當屆的創業者,每月皆會和 AppWorks 的合夥人們進行 Office Hour,討論營運策略、募資計畫,或是各種 Google 搜尋不到、關於創業遇到的疑難雜症。在定期安排的時段以外,AppWorks 團隊也都有預留 Office Hour 給創業者,無論是當屆加速器的創業者或是校友,只要有需求,隨時都可以主動預約時間。

從參與 Office Hour 的經驗中,我觀察到,對早期階段的新創來說,最常遇到的問題之一就是:如何找到 Product Market Fit (PMF)?

我們常把創業初期比喻為從 0 到 1 的歷程,也就是從什麼都沒有,到找到 PMF,打造出符合市場需求的產品或服務。 這一段路程充滿未知,很難預估需要花多少時間、做哪些嘗試,才能走到 1 那一步。這種感覺就好像你在一條未知的賽道上跑著,但卻還沒有看到終點標誌,不知道自己是跑過一半了,或者還是遙遙無期?甚至會懷疑是不是跑錯了賽道。

如何找到 PMF?看似個大哉問,但有一些創業的基本心法,可以幫助創業者更有效率的走過這一段歷程。我從參與 AppWorks 創辦人 Jamie 林之晨與創業者 Office Hour 所蒐集的建議,以及我自己負責 AppWorks Accelerator 與團隊互動的觀察,歸納出早期階段的新創團隊,在找到 PMF 前,應該先準備好的三個心態,希望透過這次分享,為正走在從 0 到 1 這條漫長道路的創業者,提供一些幫助與啟發。

第一步:準備好忘掉自己

很多創業者決定創業,是因為對於市場既有的問題或痛點,覺得自己有一套比較好的解決方法,帶有理想和預設立場,以自己為用戶的角度來開發產品。但通常只有 5% 很少數的狀況,創業者自己就是目標用戶。反倒 95% 的情況,創業者自己並不是真正的用戶,但他一直想像自己就是用戶、以自己的經驗和假設,去想像用戶需要的東西,通常這樣做出來的產品,都無法真正解決用戶問題,甚至用戶根本沒有這樣的問題。

以 AppWorks Accelerator 第九屆校友 (AW#9) 的場地租借平台 Pickone 為例,當初加入 AppWorks 時,原本的創業題目,是希望舉辦線下教學活動。但在過程中,發現除了常態化開課是個挑戰以外,找到適合舉辦活動的場地,也是一個原先沒想過的困難,要規模化很不容易。後來經由 Jamie 提醒,發現活動主找場地的困難,可能是一個潛在的商機,於是打造了場地租借平台 Pickone,把咖啡店、餐廳、會議中心等空間的閒置時段與場地資訊在平台上架,方便活動主預訂場地。 

Pickone 從自己找場地的困難出發,去打造產品,當然很合理的認為自己就是用戶,想像活動主若有場地租借需求,會直接在平台上預訂適合的空間。雖然看似找到了目標客群與潛在市場,但衝刺好一陣子後,卻發現原來用戶即便需要租借場地,也只會在平台上找資訊,然後跳過平台交易這一步,直接打電話給場地詢問租借,使得平台收不到成交服務費。也由此才發現,原來自己並沒有真正了解使用者行為。

但 Pickone 的發展並沒有因此停滯。他們從用戶行為觀察到,其中有一小部分的人,會在平台上搜尋比較小的空間、做比較即時的預約。同時,也從 AppWorks Mentor 得到了建議,提醒他們可以參考提供會議空間租借服務的新創公司 Breather,讓用戶擁有較一致的空間使用體驗。於是 Pickone 便由原先的場地租借平台,延伸推出自有空間品牌 Treerful,成功打中一票需要即時預訂小型活動空間的用戶,目前在台北市已有超過 120 個空間。

分享 Pickone 的創業故事,也藉此提醒早期創業者,假設不是「自己就是目標用戶」那 5% 的案例,首先心態上,就要學會忘掉自己對這件事的執念,去挖掘真正的用戶,了解他們的問題和需求,才能達到 PMF 的境界。

第二步:想清楚創業的目的,不是做一台更快的馬車

創業的目的,不應該只是想要做某個產品,或是某個更好的功能,而是如何用 10 倍的效率幫用戶解決問題。忘記自己,才能找到用戶真正的問題;找到問題後,必須要拋棄對於既有技術可能性的成見。

舉例來說,假設目前大家都用馬車代步,而用戶真正的需求是可以更快地從 A 點到 B 點,於是你就拼命的去想,如何讓馬車更快?要多加輪子,還是多加馬匹?

如果是這樣,就被限制在既有的框架裡。從我們的觀察發現,尤其是原先工作經驗越豐富的創業者,越容易侷限在這個框架中,會傾向從市面上既有的技術、既有的方案去改良,尋找優化的方法,而不是提出完全顛覆性的解決方案。

如果要藉由既有的技術優化解決方案,是有極限的。以馬車的例子來說,不論是多加輪子、多加馬匹,頂多能把速度加快 1-2 倍,這的確解決了用戶的需求,但用戶可能認為 CP 值不符,沒有必要更換解決方案,並不願意買單;或者也比較難以建立防禦競爭的護城河,因為更有資源的競爭者,可以輕鬆地用更便宜的價格,也多加輪子、馬匹,新創並沒有顯著的競爭優勢。

如果你想跳出既有的框架,用 10 倍以上的速度將用戶從 A 點送到 B 點,唯有放棄馬車,創造出汽車、飛機等全新的交通工具,才能真正滿足用戶需求。

例如,百視達一開始看到 Netflix 推出 DVD 郵寄服務,也跳進來跟 Netflix 競爭 DVD 郵寄的市場。但 Netflix 並不是想單純做 DVD 郵寄的公司,他的最終目標,其實是想讓消費者更輕鬆方便享受精彩的影音內容。所以當百視達還在苦苦追趕 Netflix 的 DVD 郵寄業務時,Netflix 其實已經在佈局線上串流服務。當 Netflix 成功轉型推出線上串流的時候,百視達卻因為背負著龐大的實體 DVD 租借服務,跟不上時代與消費者行為的變遷,很快就被 Netflix 甩在後頭。

所以要提醒創業者的重點,是不要被既有的框架限制住,不要線性的去思考:如果消費者要租 DVD ,我要如何讓他更快租到?而是該思考:為什麼消費者要租 DVD? 當你理解其實他們希望的,是能輕鬆地在家欣賞影音內容,再去思考,有沒有新的方案可以用十倍、百倍的效率,解決消費者的問題?再怎麼努力優化郵寄 DVD 的方式,也無法像提供線上串流欣賞,能為用戶創造十倍、百倍的方便性。

以 AW#2 校友、LINE TV 執行長 Davidd 劉于遜 (前 CHOCOLABS 共同創辦人暨執行長,旗下 CHOCO TV 在 2018 年與 LINE TV 整併) 的故事為例。創辦 CHOCOLABS 初期,正逢台灣智慧型手機開始普及,乘著 Mobile Internet 的浪潮,團隊建立起可快速複製的商業模式,大量打造各種生活類型的 App,例如集結 PTT 當日人氣最高笑話的「三十秒笑出來」、方便 Ubike 用戶尋找距離最近的單車「Ubike 讓我騎」等等,成功推出約 60 個 App,創造數百萬下載量。後來 Mobile Internet 發展趨於成熟,用戶不再大量下載新的 App,也迫使團隊必須開始找新的商業模式。

CHOCOLABS 從先前成功打造爆款 App 的經驗,抓到了清楚的定位,了解到自己的終極目標,就是幫助用戶節省找到內容的時間。於是他們由此進一步分析旗下所有 App 的使用情況,發現在用戶成長趨緩的情況下,影音類別的 App 使用時間仍持續成長,便決定跨足影音娛樂市場,投入資金購買版權、拍攝自製劇,掌握用戶的「眼球使用」時間。團隊後來也因此找到了 PMF,驗證了自製劇是能夠持續投資的成長市場,並於 2018 年成功被 LINE 收購,藉由與大型的社群平台合作,提供優質內容給更廣泛的用戶。

看到這邊,你可能想要問,當世界上大家都用馬車,那要怎麼憑空想出汽車、飛機的選項?除了真正用心發掘用戶更底層的需求以外,啟發也很重要。透過和不同的創業者接觸、了解別人在做什麼,以及其他人的思考邏輯,也能夠從中得到啟發。

第三步:認知創業這件事至少要花五到十年

我們看到很多創業者,在寫 AppWorks Accelerator 申請書的時候,常會說「我給自己兩、三年的時間,試試看這個題目是否能成功」。但依我們的實務經驗來看,新創團隊從開始創業、找到 PMF、邁向規模化、做出一定的成績,整個過程大約需要五到十年,甚至是更久的時間。

所以創業者在決定創業、從 0 到 1 之前,必須要做好的心理準備,是去理解這件事可能比想像的還久,自己有沒有這樣的決心和條件,可以付出這樣長的時間?

當創業者開始理解創業這件事是五到十年、甚至二十年的追逐後,就會去真正思考長期且重要的事情,而不會追求短線的效益,例如欺騙客人、欺騙供應商,或是讓業務拿著不成熟的產品一股腦衝業績,這都是很短線的思維與做法。

以此概念延伸,我們也建議創業者,在真正找到 PMF、建立穩固的商業模式之前,不要就急著募資,以為只要拿到投資人的錢、衝高公司估值,就算成功。因為在尚未找到 PMF,還沒有想清楚自己最終想追求的經營方式是什麼,急著拿到投資人的錢,反而是揠苗助長,對更健康的成長並沒有幫助。

除了自己的心態要先準備好以外,你的共同創辦人,也應該要充分理解你們是一起「創業」,一起追逐相同的理想,或是有熱忱解決同一個問題。如果共同創辦人之間,沒有準備好付出五到十年的時間,這樣對創業目標設定是很短期的,比較像是專案或任務導向,那麼在創業路上,當他發現真實的狀況跟原先預期的發展不一樣,很可能就會離開。

以上分享三個創業者應該先準備好的心態,當你忘掉自己、想清楚創業的目的、並準備好創業可能要付出的時間和決心,可以幫助你更清晰、更專注地往成功的方向努力,也可能以更有效率的方式,找到 Product/market fit。

最後,回答另一個創業者最常問的問題:我怎麼知道 PMF 找到了?當你網站或 App 當掉,便立刻收到大量客訴,抱怨他們無法正常使用;或是商品完售,補貨的速度甚至趕不及販售的速度,這就驗證了你推出的產品,正中消費者的需求,也就是找到 PMF 的時刻。

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Photo by AbsolutVision on Pixabay

專訪 MOOIMOM 創辦人夫妻周靖棠、李沆澎,雅加達練功 5 年找到 PMF,打造印尼最大母嬰新零售品牌

Antony Lee, Communications Master (李欣岳 / 媒體公關總監)

負責媒體與社群溝通相關輔導。加入 AppWorks 前有 18 年媒體經驗,是台灣第一批主跑網路產業的記者,先後任職《數位時代》副總編輯、《Cheers 快樂工作人》資深主編、SmartM 網站總編輯。畢業於交大管科系,長期關注媒體產業變化,熱愛閱讀商業與科技趨勢、企業與人物故事,樂於與人交流分享,期許自己當個「Internet 傳教士」。

2016 年由 James 周靖棠、Carolyne 李沆澎夫妻共同創辦的母嬰品牌 MOOIMOM (沐伊孕哺),是近年在印尼發展最成功的新零售品牌之一 。不僅年營收短短三年就破億新台幣,也因為深耕印尼市場這個大東南亞 (GSEA,東協 + 台灣) 每年新生人口最多的市場,讓 MOOIMOM 搭著風口持續高飛,成為區域最受矚目的新興母嬰品牌。

2011 年兩人攜手前往印尼,2016 年創立 MOOIMOM。既然是夫妻創業,MOOIMOM 與兩人的生活與家庭,注定產生了密不可分的聯繫,以及背後數不清夫妻攜手白手創業的點滴故事。由於印尼曾是荷蘭的殖民地,MOOI 在荷蘭語中的意思為「美麗」,MOOIMOM 代表「美麗的媽媽」,不僅是兩人對自我人生的期待,也是想要傳遞的品牌精神與價值。

MOOIMOM 是 AppWorks Accelerator 第 16 屆 (AW#16) 的校友,也是創業者校友們口中的模範夫妻。回顧創業至今的歲月,身為工程師的 James 與設計師的 Carolyne,分別代表著理性與感性兩端的平衡,在創業過程中互相扶持、彼此分工。在電商、創業、大東南亞拓展這幾個面向上,究竟能從他們的經驗與故事獲得哪些啟發?以下是我與夫妻兩人對談的重點整理:

Q: 為什麼會選擇在印尼落腳與創業?

James: 我們是在 2011 年開始到印尼發展,希望能做一些與在台灣不一樣的事情。2008 年我父親被外派到印尼工作,當時我剛在台灣找到一份工作,那幾年每年都會到印尼探望父親,直到 2011 年原本服務的公司有一波裁員,我被解僱了。

2008 到 2011 年這幾年,我親眼看到雅加達快速的成長。房價每年成長約三到四成,匯率、股市也不斷上漲,GDP 則以每年 8% 的速度成長,那是印尼最好的時間。這和其他東南亞國家不同,2007、2008 年金融海嘯過後,多數國家都復甦得很辛苦,可是印尼的經濟成長卻非常好,在這樣的環境,2011 年就把我們吸引進去了,當時覺得印尼有發展、有未來。

另一方面,也是個人因素。在此之前,因為我是台大電機所畢業,所以擔任了工程師五年,但覺得似乎並不那麼符合我的志向。例如,看了一起工作的前輩,覺得自己並不是特別期待或羨慕自己四、五十歲變成那樣,到了那個年紀還是朝九晚五,都還有家庭與小孩,但被外派或出差綁住。

正好當時 Carolyne 懷孕了,開始對一些母嬰產品有興趣。我們覺得印尼的選擇與機會很多,就決定從這塊領域慢慢看,陸續談一些品牌代理,在印尼以電商模式開始創業。

創業者懷抱正面力量:條件越不足越是機會

Q: 真的開始創業前,有對這個市場做什麼研究和觀察?

James: 當時唯一做的研究,就是發現印尼的網路並不發達,金流與物流體系也不完整。那時,我第一個直覺是認為要把電商做起來很難,但心裡另一個正面力量則告訴我:這才是機會。雖然當時條件不足,但是一旦條件成熟就有機會,只要我們能做起來,就能跟著整體環境上來。

當時我們就決定嘗試看看,以母嬰產品的電商作為切入點。做了一些市場研究,也研究了競爭對手,發現當時在印尼的相關商品不多,商品也多是貼牌或山寨。我那時還在想:是不是因為沒有市場,所以都沒有人在做?後來的經驗我們才知道,看到的東西跟實際上並不一樣,創業就是做中學,做了才知道,不管是用想的或用看的,與實際去做是不一樣的事情。

Q: 當是心中那個正面的力量是怎麼來的?這背後一定有更為理性的原因。

James: 第一,我心裡很想要做不一樣的事情;第二,我跟 Carolyne 討論,大不了就是我們白忙一場,但我們至少都還擁有彼此,我認為這是愛的力量。我們剛上飛機準備到印尼打拼時,一想到要離開父母親,每年大概見不到一、兩次面,當時的確很捨不得。但既然做了決定,最慘就是只有你、只有我,Carolyne 的支持,是我很大的力量,我們就這樣義無返顧的來到印尼。

Q: 實際做了之後,你們怎麼面對那些「跟想像中不一樣」的事情?

James: 現在印尼的電商環境,已經比當時進步很多,我們也在當中累積了非常多經驗。當時對印尼電商的想像,還是品管不好、設備不完整、金物流不完整,都只能透過 ATM 付款,甚至我們在雅加達的客人,在銀行開帳率不超過 50%,代表雅加達每兩個人就有一個人沒有銀行帳戶,現在這比例已經到八、九成了,但當時很難想像。

在產品上,我們也做了很多測試與修正。例如,很多產品的款式與花色,並不符合印尼市場。我曾經選了一塊在台灣大賣的布料做衣服,結果在印尼完全不賣,當時的決策,完全靠自己的直覺,並不是靠數據或市場研究,後來我們問印尼的同事,才知道那塊布的花色,很像印尼男人在拜拜時圍在腰上的服裝,才恍然大悟原來這是媽媽們不願意買的原因。

代理的模式,同樣也碰到很大的問題。因為通常會選有知名度的品牌做代理,但對有一定規模的國際品牌來說,必須要做外貿才會發代理權,而且代理價格比較貴也比較硬,印尼的進口關稅又很重,代理產品的落地成本很高,等商品進到印尼,才發現不符合市場的價位。

簡而言之,在 2016 創立 MOOIMOM 自有品牌之前,5 年來不論是產品、市場、行銷、價位或消費者的設定,都不是 Product Market Fit,所以這些東西都需要被修正。最主要、重大的修正,就是我們逐步了解印尼市場,最後以 MOOIMOM 切入,才慢慢產出這個品牌,現在都是修正後的結果。

Carolyne: 2016 年剛生完第三胎做月子時,我就一直在思考該如何調整。我們的同事很多也是媽媽,當時我們代理的商品,讓同事以五折的員工價購買,也沒有人要買,我發現這才是最大的問題,價錢砍半他們也不會買,因為不符合他們的價位。我一直想解決這個痛點,所以開始試一些產品,也因此在 11 月左右創了自己的品牌,那時我們用自己的品牌參加了一些 B2C 的母嬰展,結果爆紅、排隊結帳,讓我們信心大增,才發現原來這樣的品牌定位,才符合市場需求,因為我是設計師,所以品牌調性、形象、故事等都是自己研發,結果印尼市場買單,開始吸引了穆斯林媽媽,我們就以此開始慢慢延伸,並一直到現在。

找到 Product Market Fit 之前,練了五年基本功

Q: 從代理轉為自有品牌,中間花了多久的時間?從 2011 年到 2016 年你們都在忙什麼?

James: 這五年做代理之外,也做了其他的電商,我甚至在中間還離開過公司。2014 到 2015 年,我們的代理生意面臨匯率貶值的問題,剛到印尼時,一美金可換 8,900 印尼盾,那幾年印尼匯率一口氣跌到一美金換 15,000 印尼盾,這不僅等於我們四成的資產直接蒸發,加上我們是做進口,要用美金買貨賣給消費者,真的燒到沒有錢,帶去的現金全燒光,撐得很辛苦。

再加上我們夫妻創業的機會成本也不小,當時真的有很多負面想法。剛好,當時有台灣的廠商想到印尼發展找到了我,薪水也不錯,我就想那我出去賺錢養家好了,開始負責幫台灣廠商在印尼賣 3C 產品。但最後並沒有成功,而我也因此離開了。

離開後,我也曾想要創另一個綜合電商。以 Costco 的模式在印尼做電商,也就是做會員制,收取會員費,然後將產品以更平價賣給消費者,可是最後並沒有成功。但也因為這個緣故,我們發現,若在中國找到一些不錯的商品,再加上自己的設計,是可以在印尼發展的模式,也就是從供應鏈而不是從代理方找產品,並加入設計元素後,自己選品、設計、開發,這樣的價格帶比較接近符合印尼市場。

Q: 從來到印尼到創立 MOOIMOM 這大約五年中,你們做了很多嘗試,為什麼最後還是回到母嬰產品這一塊?你們考量的原因是什麼?

Carolyne: 因為這五年在碰撞的都是這個市場,即便沒有很成功,但我們越來越了解市場,了解痛點在哪。我們一直聚焦在母嬰和電商這兩個領域,James 也一直在做電商和零售相關的工作,雖然這些看似不成功,但累積了我們後面的成果。

James: 當時為了做 3C 零售,我做過行銷、市調、談案子等各種工作,對我幫助最大的,是需要到外面找零售商、通路,這時間奠定的基礎,也是後來 MOOIMOM 除了做線上電商外,也加入線下零售的原因。

Carolyne: 除了對市場的練習外,對印尼這個環境的語言、文化、公司管理,也是我們在這段時間慢慢了解的。可以說 2016 年創立 MOOIMOM,並不是因為我們忽然找到對的模式,而是我們兩人經過這五年的累積。

學語言,可能在一年內就能達到溝通的需要,但文化面沒有那麼快。我們要適應這個環境並且真正喜歡它,也花了滿長的時間,剛到印尼的時候,覺得我們的印尼同事好辛苦,穆斯林女性要包頭巾很熱,但這些年下來,我覺得包頭巾好漂亮,有各式各樣的顏色與配色,我對這個文化是打從心底認同。我不會變成他們,但我認同他們,我甚至去買頭巾、自己想要包頭巾出門,因為認同、覺得真的很漂亮,這是除了事業上還有心理上的轉變。

夫妻兩人,理性與感性的分工

Q: 兩位在創業上如何分工?

Carolyne: 我們分很清楚。就像我們的專長一樣,James 是工程師、我是設計師。公司的經營、財務跟策略方面都以 James 為主。

James: 財務、策略、IT 等與數字有關的東西我來看。Carolyne 就是設計、直覺的東西,商品的長相、成品開發,甚至對媽媽商品市場的研究與開發,都由她負責。

Q: 創辦 MOOIMOM 至今也近三年了,找到  Product Market Fit 之後,有不同的煩惱嗎?

James: 不同階段有不同的怪要打。現在最重要的,就是要擴大規模 (Scale up) ,持續保持我們成長的速度。例如,公司要怎麼導入自我管理的能力?怎樣能夠完成我們設定的目標?在人才面也是,我們要怎麼去找到更好的人才?此外,我們也在尋求投資人,思考引進的資金,是不是也能幫助我們成長?如何成長?這些都是一直在思考的問題。

Carolyne: 我們算是找到公司經營的方向。找到對的市場,在對的位置做對的事情,接下來要想的,是我們的團隊,可以更像我們想要的目標嗎?在內部,我們開始要花很多時間把團隊建立起來、應徵更多優秀的人才,或現有的人才要怎麼去組織化?

Q: 除了印尼市場之外,會有佈局大東南亞 (東協 + 台灣) 其他市場的計畫嗎?

James: 我們的總部設在新加坡,以控股為主,在印尼、台灣則是總部下面的子公司,各有大約 100 人與 10 人。

台灣很適合做三角貿易。我們決定回台灣設立公司的原因,是因為一直以來,還滿多供應鏈是台灣、韓國、中國的工廠,必須要有中文流利的人,在台灣這邊跟供應鏈廠商溝通,例如品質管理、產品校正、商品設計溝通,台灣同事的角色,主要是負責做供應鏈與物流管理的工作。

Carolyne: 我們也有在評估大東南亞其他市場,但還是以在印尼保有持續成長的力道為主,印尼人口佔整個大東南亞的幾乎一半,印尼這一碗真的很大,要先努力把這碗吃下來。

Q: 印尼目前電商佔整體零售的比例大概是多少?相較於整體比例,你們的比重為何?

James: 印尼電商比重大概接近 5%。根據我們的客單價與訂單數量計算,我們目前在母嬰產品這塊市場,在包含電商的整體零售市佔率,才佔 5% 左右。以印尼每年 600 萬的新生兒人數,配上我們的出貨訂單估算,這 5% 其實很小。

Carolyne: 如果想要達到 50% 市佔率,這代表我們還有 10 倍的成長空間。在公司本身的營收上,目前批發佔 50%,還是以實體為主,印尼有很多省、城市,我們是在當地找代理,發貨到各個省或城市;電商則佔 25%,自營門市和展覽則佔另外的 25%,所以線下銷售佔整體營收的 75%。

發展 B2B2C 的類團購模式

Q: 覺得目前這樣的營收比重健康嗎?

James: 不是很健康,我們希望持續增加電商的比重。因為我們可以看到市場正在轉變,零售正在往電商模式發展,Mobile Internet 也越來越普及,中間的代理商利潤越來越少,看得到去中間化的趨勢。最終,品牌商都得要直接面對消費者,但這過程要如何擴張通路、經銷、配銷,我們一直在思考怎麼轉型成「社群電商」,希望把我們所謂的 B2B2C 模式做起來。

在這 B2B2C 模式中,第一個 B 是我們,第二個 B 是則是類似團購的寶媽、團媽、KOL 等這群人,不是我們自己直接去做團購,而是透過這群人,讓我們擴大接觸更多消費者。

Carolyne: 在中國,有很多這樣用人帶人的推廣模式。因為印尼在電商這塊,現階段還是有侷限。不管再怎麼努力,電商大環境頂多就是佔零售的 5%,成長到 10% 還要一段時間。即使成長了一倍,也還是有 90% 的人不上網買東西,我們要怎麼觸及這些人?所以我們採取接觸媽媽們,讓他們推廣到自己的朋友圈,建立起這樣的社群網路,這是我們目前努力的新模式,某種程度,也算是再一次創業。

Q: 以過去幾年台灣電商的經驗,有一、兩個電商品項大賣後,大概不到一年的時間,市面上就會有各種競爭對手冒出來,印尼是否也有類似的情形?

James: 印尼可能沒有台灣這麼快。原因是台灣有很紮實的中產階級比例,印尼的城市與人口,從上到下的層級非常多,比較像是金字塔型的社會結構,中、低層比較大的市場在三、四、五線城市。依照我們的數據,即使已經調整價位,但價格還是中間偏上,我們要想辦法把中、低層的市場吃下來,這是我們努力的目標。

Q: 你們現在想要向下往金字塔中、低層走,還是等他們慢慢上來?

James: 我們會同步發展。因為印尼經濟還在持續成長,他們上來的速度也不慢,但我們想用更快的方式往下接地氣。 不一定是產品方式,可能是通路、經銷、配銷的方式,所以會有我們自己的 B2B2C 模式。

Q: 面對印尼這塊市場變化,你們 Pivot 的速度很快,這樣的能力,是如何累積起來的?

Carolyne: 我們不停在看這個世界的最新變化與趨勢。雖然聚焦在印尼市場,但我每年都會出國去歐、美、中國、香港,去吸取各地的精華。例如,去歐、美學習他們怎麼經營品牌,去中國學習怎麼做通路和市場,去香港則是學如何做產品。

MOOIMOM 在印尼發展的優勢,是我們沒有印尼人這麼的當地。我們一直在思考把外面新的模式與觀念帶入印尼,不論在產品或商業模式,持續努力做領先者的角色。我們一直不斷挑戰新的主題,留在原地只會持平而已,若要成長的曲線很漂亮,就要一直嘗試改變。我們做決定,都是需要兩個人,分別從理性與感性的角度來做決策,讓一起討論後的策略更有力量。

James: 印尼電商近兩年也遇到很大問題。純電商遇到最大的問題,包括外部競爭者增加、線上廣告成本成長。零售業賺錢的都不是商家,而是是收房租的;電商業真正賺錢的,則是 Google、Facebook 這樣的廣告平台。該如何跳出這個框架?我們就想持續去外面看看,是否能有不同的模式,可以改到印尼來發展,這些都是需要我們持續學習的。

Q: 你們在 2018 年 3 月,加入了 AppWorks Accelerator 這個大東南亞最大的創業者社群,對你們的創業有何幫助?

James: 當初想加入 AppWorks Accelerator,是希望能多接觸一些創業者。這一年裡,AppWorks 讓我們認識很多新創夥伴、機構投資人、其他產業領域的大佬,透過這些人脈,可以找到許多協助創業的資源,並從對方身上吸取許多經驗和知識。

對創業者來說,創業其實是一種生活型態的選擇,因此我們很希望交的朋友也是創業者。以前因為工作緣故,我們的朋友關係大多在科技業,不見得對創業有概念。在 AppWorks 認識的朋友,則有共通的語言與經驗,也都在創業的路上共同努力。

這群校友們看到、經歷到的,很多都是我們還沒遇過的問題。我們在新創圈還算小,未來可能會遇到很多可能是我們還無法想到的問題,例如如何購併其他公司、產業轉變、如何出場等,這都離我們很遙遠。但提早知道,就可以先做心理準備和規劃未來的對應策略。總是沒有一直高速成長的公司,總是有公司走到顛峰就會往下掉。因此要怎麼面對這樣的未來、做心理準備、怎麼把失敗機率降到最低,是我們希望在這個創業者社群中學到的觀念與知識。

Carolyne: 我們現在不一定會尋找台灣的投資人,但透過加入 AppWorks,讓我們了解創投融資是怎麼回事,從零累積知識。此外,我們以前在台灣都在科技業工作,朋友間可能沒有創業背景,因此 AppWorks 給了我們一個機會,見到同類的人並用共同語言交流,遇到問題就能互相討論、交流,讓我們在創業時有找到同伴的感覺。

Q: 台灣近年來陸續有電商或新創想往大東南亞或印尼發展,你們有什麼建議?

Carolyne: 我們的建議是不要跨境而要落地。印尼市場不是完全可用台灣思維去經營,要去碰撞、要落地,不是一個月飛一次就可以,除非找到當地的策略夥伴,即時有,也未必能夠建立起足夠的信任與默契。因此要有決心好好做、做到落地,換環境要學語言,面對當地文化和法律等。台灣人很厲害的,但要有決心。

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什麼是 Bottom-up 銷售策略?B2B 新創如何善用來加速業績成長?

Jessica Liu, Partner (劉侊縈 / 合夥人)

主導東南亞市場以及區塊鏈領域的投資,擅長激發創業者的潛能,熱愛與他們討論商業模式。2010 年進入渣打銀行負責數位行銷和產品線上跨售,讓她燃起對 Consumer Internet 的熱情,2014 加入 AppWorks 擔任經理,先後負責加速器、東南亞投資案等,2019 年升任合夥人。畢業於南加州大學 (USC) 商學系,談到美食和旅行時,眼睛會發亮。

前陣子因受邀到一場 B2B 研討會演講,在準備的過程中,我想到兩年前去矽谷參訪的經驗。

AppWorks Accelerator 不定期會為校友創業者安排類似的參訪活動,透過事先安排與頻繁溝通,我們會努力邀請關鍵人物 (Key Persons),從自身的經驗來分享產業洞見 (Insights),希望這樣的深度交流,能對校友們在創業上有實質幫助,而不僅止於走馬看花的參觀辦公室裝潢、拍照打卡、聽公關的制式公司介紹。

還記得在矽谷的那一週,在我們參訪的科技公司中,包括 Dropbox 和 Slack,都不約而同地提到 Bottom-up Sales Strategy (由下而上的銷售策略) 這個關鍵字。

在進一步定義 Bottom-up Sales 前,讓我們先回想對 B2B 企業的傳統印象。在銷售上,B2B 的企業,由於產品複雜度較高,通常會著重在深入企業客戶內把業績帶回來,所以與企業客戶的高層關係很重要、佈建所需要的時間較長、客戶的決定理性高於衝動、需要較長的決策時間,自然較偏向於 Top-down Sales Strategy (由上而下的銷售策略)。這與 B2C 企業著重品牌行銷、訴諸於消費者的感性與認同、產品力求簡潔有力有很大的不同。

然而,過度重視 Top-down Sales Strategy,對資源、人力與時間都相對有限的新創企業來說,很可能因此導致在銷售上居於劣勢。除了初期例如建立客戶關係、PoC 等過程造成成本增加,獲得產品反饋進而優化調整的時間也拉長。相較於資源豐沛的大型企業,絕大多數的創業者,卻最沒有讓銷售戰線拉長的餘裕,向上逐級闖關打入決策高層太過曠日費時。

相較之下,Bottom-up Sales Strategy 更符合新創的現實需求。因為在網路、手機普及的現在,人人都有下載 App 或使用網路服務的經驗,也習慣靠自己透過 Google 找尋答案或解決方案。針對企業所開發的應用軟體,服務的對象,已不再只限於企業內的資訊部門或高階主管,人人都可利用線上軟體或網路服務提升個人生產力,原本人數較少的部門如法務、人資等,也都有需求。這樣的採購預算,也可能下放到中階主管或各部門身上。

諸多因素,直接導致 Bottom-up Sales Strategy 對新創團隊越來越重要。

所謂 Bottom-up Sales Strategy 其實就是反向操作。不再耕耘企業客戶的高階主管,而是直接接觸更基層的主管或是潛在使用者。若這些人有很好的使用者體驗,他們很容易會向同事推薦,進而回頭說服企業採購付費版本。

Slack 便是很好的例子。有別於一般通訊軟體,只需要用戶雙方一起使用,即可成立。Slack 這種多方工作協作的應用軟體,需要贏得多數終端使用者 / 員工的心,進而推薦或說服企業付費升級。我們在參訪時,Slack 便分享,他們有很強大的自然和推薦流量,來自沒有特別耕耘的國家與地區 (我心中在想:台灣就是一個)。Slack 也觀察到,很多工程師因為在前公司使用這樣的服務,有很好的體驗,在換工作後,推薦給新東家使用。也因此,Slack 在開發新國家市場時,首要任務就是經營開發者社群。

同樣的銷售策略,也可在 AppWorks Accelerator 的新創校友中觀察到。

AppWorks Accelerator 第 8 屆 (AW#8) 團隊 Foundi 房地 的主要服務,是幫助房地產業務開發與銷售,提升業績。剛開始,Foundi提供房地產業務分析定位物件的功能,進而有房仲總部詢問企業方案,希望將房屋刊登資料整合進內部的系統。

AW#13 團隊 Lawsnote 法學資料庫, 可提供律師或法務人士利用關鍵字免費搜尋法規、裁判、函釋與決議等資料,提升工作效率,需要付費的專業版或企業版,則再提供法院見解、判決爭點等更多加值服務,發展至今,已有 120 間以上事務所、公司與企業使用。

Bottom-Up Sales 有幾個特點:

1. 產品解決的痛點明確,功能簡單易入手:因為不求一步到位全面導入企業客戶內部,初期的 TA 就是使用者。使用者要能在自助 (Self-serve) ,立即感受到產品價值。

2. 善用部落格、自媒體:有別 Top-down Sales 以業務員為主力的單兵作戰,Bottom-up Sales 更著重快速地打中一群 TA。自媒體和部落格能完整闡述痛點和產品,擁有更大的傳播擴散力道。

3. 社群經營:針對特定族群的社群經營,除了蒐集到使用者反饋外,重度使用者還能成為產品推廣的傳教大使 (Evangelist),產生病毒行銷的效果。

4. 免費 + 付費版本:通常 Bottom-up Sales 會有一個免費版本,讓多數 TA 無痛上手。再搭配一個進階的付費版本,從企業或重度用戶賺取營收。

當然,Bottom-up Sales 不是 B2B 銷售的萬靈丹,仍然有缺點存在。最令新創在意的,是在財務上的壓力。因為使用者群體變大是兩面刃,這意味著平均每位使用者貢獻的營收會變小或甚至趨近於零。若不能有效的從初期使用者反饋,調整產品並將重度使用者或企業轉換成付費用戶,創造營收的目標,將會遙遙無期。 除此之外,當 Bottom-up 已達到一定成效後,更需拿捏如何搭配 Top-down 的業務銷售來產生粽效。了解不同銷售策略的利與弊,才能在對的時間點,運用適當的方式相互加乘。

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程九如 (AppWorks 合夥人)《數位時代的奧格威談廣告》導讀:數位感染力,是創業者必備的能力

Nice Cheng, Partner (程九如 / 合夥人)

台灣網路創業的先驅,於 1999 年創辦 Webs-TV.com,是當年少數真正獲利的「達康」公司,也擔任過天空傳媒 Yam 策略長兼營運長,目前仍身兼多個網路公司的董事職位,是非常受創業者愛戴的網路創業導師。Nice 畢業於美國 Southeastern University,但是他說在網路創業的世界,學歷一點都不重要。

<本文為《數位時代的奧格威談廣告》新書序,天下雜誌出版>

取得「信任」的代價有多高? 

在觸及成本飆升的數位時代,好的廣告,只要接觸一次就足以打動人心而且影響深遠,劣質的廣告,即使推播上千次也不會有效用,更可能會造成消費者對於品牌的反感——不了解廣告的意涵,付出的代價何止是千百倍。

在大眾媒體崩解、社群媒體發達的年代,數位感染力已成為每位創業者都必須具備的能力。這本書非常值得創業者細細品味。作者楊名皓 (Miles Young) 是奧美廣告集團的前掌門人,奧美一直是國際廣告代理界的翹楚,更是眾多人才期望擠身廣告界的首選志願。

楊名皓在著作中引述了奧美創辦人 David Ogilvy 的經典著作《奧格威談廣告》,藉以闡述奧美一直以來,對於造就優質廣告的執著,對於只服務優質客戶的堅持,以及促使奧美能夠持續偉大的組織文化與企業使命。  

楊名皓也分享了執掌奧美的心路歷程,與對產業趨勢的觀察及定見。在他執掌奧美期間,廣告產業歷經了重大的變革,特別是網路資源的普及與數位廣告的崛起,楊名皓把握時勢的演化,成功帶領奧美集團轉型成為優異的整合行銷集團。作者更為讀者整理了廣告界中最經典的人物事蹟,以及充滿智慧及創意的精彩案例。

誰能完全了解消費者?數位時代需要更多的認知與整合。對於同時具備資管和行銷背景的我,最能感受到這本著作的價值,也很希望創業者能從中對廣告有更深入的理解。  

很少聽到數位廣告人或數位媒體人,探究探究人性本質的議題,例如,對於消費者影響重大的認知心理學、社會心裡學或行為經濟學。他們大多只重視所謂的轉換率,SEO 或 ROI 等網路廣告系統所能回饋的結果,彷彿這些結果,就能證明廣告的成功或媒體的價值。  

也很少聽到廣告創意人,在論述如何應用現代科技的穿透性、即時性與個別化的特點,來與消費者建立更長期、更貼心的關係,彷彿只要創意能得到激賞,或是能獲得公認的獎項,就算是個成功的廣告案。所以現今廣告圈裡,很少人真正了解消費者即時的心聲與需求,更別說是知悉消費者對於品牌或商品的期望了。 

對創業者來說,沒有人能代理你去愛你的客戶。數位時代,很多事物的定義都必須被重新詮釋,很多事情必須親力親為無法外包或請人代勞。   

什麼是優質的數位廣告?什麼是適可而止又恰到好處的資訊服務?假他人之手,總是會過猶不及,因為忠誠的消費者,對品牌來說是有終生價值的,但對於中間的操作者來說,只有殺雞取卵的價值。

所以,與時俱進的創業者,若要因應數位時代裡以消費者為中心的服務需求,數位感染力將是不可或缺的能力之一,這不代表你必須嫻熟各種社群平台的廣告投放技能,而是對於消費者有更完整的洞察,能夠創造更貼近他們的行銷策略。

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身為科技圈少數的女性創業者又如何?

Joy Chiang, Alumni Community Manager (蔣怡凡 / 校友社群經理)

負責經營 AppWorks Accelerator 校友社群。加入 AppWorks 之前有超過 10 年工作資歷,服務過的公司規模從 5 人到超過萬人,曾先後擔任 GIT 台灣社群總監、SharePop 台港澳負責人、Groupon 台灣市場策略經理。擅長與人溝通,專注亞太市場開發,經歷過多次失敗與成功,對創業家胼手胝足的歷程總能感同身受。曾居住過澳洲與韓國,更能體會台灣箇中深厚蘊底能量。獲選 2018 Girls in Tech Taiwan 40 Under 40 殊榮,特別熱衷女性科技社群發展,創辦「曼陀號導師計畫」,期許自己可以協助更多女性人才加入科技業甚至投入創業,並成就更多未來優秀女性領導者。畢業於台大資訊管理系。深信人人都需要人生與職場良師,更能也更應成為他人生命中的益友。

在男性居多的科技圈裡,身為少數女性創業者,是否有所不同?女性創業者的視野和角度,又有何差異?AppWorks Accelerator 身為 GSEA (大東南亞,東協 + 台灣) 新創校友規模最大的創業加速器,非常重視本區的女性創業運動,也積極針對她們的需求,提供專屬的相關服務。也因此,加入的女生創業者比例持續提升,在今年八月進駐 AppWorks Accelerator、最新的第 19 屆 (AW#19) 新創團隊中,已經有 39% 的團隊,至少有一位女性共同創辦人。

近期我特別與幾位新創校友團隊中的女當家,深入探討女性創業的相關議題,整理成這篇文章與大家分享。

創業路上,性別從來不是重點

「雖然覺得創業路上,性別並沒有什麼差別,但知道有越來越多女生一起並肩前進,真的覺得沒那麼孤單,」AW#16 校友、專注於經營單車約騎社群的 Velodash 共同創辦人暨 CEO Molly 黃彥菱如此認為。Velodash 聚焦在解決車友間的互動難題,2018 年甫上線即成為新加坡國慶活動指定 App。

Molly 原本就是勇於接受挑戰的人。獨自出國求學以及過往的工作經歷,更讓她培養出強大的適應力,以及尋求解決方法的心理素質。2016 年創立了 Velodash,她指出:「一開始覺得太棒了,終於有了自己的公司。」但後續艱難的創業過程,讓她感覺像在攀岩,甚至到了最近,「覺得是在跳傘,還不知道會不會 Work。」

在每位創業者的背後,大概都有類似 Molly 這樣充滿笑與淚的艱辛過程。她說:「這樣的歷程可以發生在每個創業家身上,拿掉性別這層皮囊,我們就只是乘風破浪的先行者。」

創業本身就是探索的過程

來自新加坡、AW#18 的 Botbot.AI 共同創辦人暨 CEO Chelsea 沈嘉敏則有另一番體悟。Botbot.AI 以 AI 技術,透過會話界面將工作流程自動化,提供企業各式提高員工生產力的解決方案。Chelsea 分享,女性創業者常在大眾不自覺狀態下,因性別刻板印象,遭受更多下意識的批判。

她進一步指出:「女性創業者要在別人眼中的自己,以及自己真實的樣貌中找尋平衡點。」她鼓勵大家不用全盤接收外界的批評,別人走過的道路,不見得適合自己。Chelsea 舉例,她以前非常討厭別人說她很緊繃,但後來,她會認為這是對她盡心投入工作的另類肯定,換個角度思考,最刺耳的話語,也許就能轉換為正向的能量與讚美。

善用女性同理心的優勢去領導

Chelsea 建議,與其強迫自己去做不拿手的事情,不如做自己最擅長的事,才能發揮最大的自我價值。因為,對創業者來說,往往都必須在極度有限的時間與資源下找出方法,用最小的代價,創造最大的影響與成果。

AW#13 校友、專注關心女性職場議題的新媒體 BetweenGos 職場才女創辦人暨 CEO Grace 李冠萱以自身的經驗為例,她發現,在經營社群以及溝通議題時,要能創造更高的社群互動、號召力、影響力,「擁有高度的同理心」是很重要的特質與能力,而這正是女性相較於男性更具優勢的特質。 根據美國研究機構 Pew 調查指出,在各項領導能力的比較中,「富有同情心與同理心」是女性領導人相較於男性表現最好的項目。

Grace 也分享了 BetweenGos 社群經營的心法,包含議題規劃、展現品牌特性,並持續和讀者溝通,在各種議題上時刻運用同理心換位思考,都是社群經營的關鍵。BetweenGos 設有職場匿名問答箱,「會員很信任我們就會分享問題,像是人際關係、辦公室戀情等私人議題,總是很期待我們的回應,覺得我們有設身處地從他們角度來思考。」

AppWorks 提升女性創業運動的下一步

身為 GSEA 最大的創業者社群,持續提升女性創業者的比例,是 AppWorks 的重要目標,同時也肩負著重大的企業社會責任與指標意義。未來,AppWorks 將投入更多資源關注女性創業相關議題,預計在 2019 年第四季開始,將會針對女性創業者推出一系列的講座、活動與專案計畫,期許接下來能鼓勵更多優秀女性投入創業。創業是實現理想、改變社會最有力的方式之一,期待有更多優秀的女孩們,一起加入創業者的行列。

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