Norman Chi, Analyst (紀泳瑜 / 分析師)
負責投資與基金管理。在加入 AppWorks 之前，曾於勤業眾信審計部門服務近兩年，參與過的財務報表查核案件橫跨多個產業。畢業於台大會計系，學生時期曾擔任台大學生會活動部部長與會計系系學會公關長。喜愛品嚐美食、棒球與推理懸疑類影集。期許自己成為理性，但不失熱血與溫度的創投分析師。
不論是與 AppWorks 創業者們閒談，或是觀察他們與 AppWorks Partners 們 Office Hour，總有個老生常談，卻又不可不迴避的議題：現金。
畢竟現金就好比新創戰士的血液，就算擁有再英勇無畏的心，在血液流乾前，如果沒有天使帶著血袋前來補血，也只有倒下成為戰場另一具枯骨的命運。
創業很難不先經歷一段虧損期，尤其在急速擴張之際，很自然會產生大量費用、資本支出，但新創業者在現金流管控的平衡與拿捏上，總是跌跌撞撞。
此外，在找到真正的 PMF (Product Market Fit) 前，創業者需要管理現金，但並不需要做真正的現金流管理。因為這時候的創業者，要全力投入從用戶行為與數據中挖掘 Insight，作為打造 PMF 的依據，最需要的，是相關的知識與能力，而不是想靠著資金來解決問題。這樣的模式與習慣，很容易在找到 PMF 後延續下去，但此時營收開始快速成長，現金流入與支出都變得更為複雜，加上創業者若沒相關的經驗或背景，往往缺乏警覺，很容易就忽略現金流管理的重要性，一旦問題浮現，通常都已是現金水位嚴重不足的危險情況。
因此，理解如何做好現金流管理與預測，其實是創業者找到 PMF 後，邁向下一個階段應該直接面對的課題。為此，我採訪了 AppWorks Accelerator 校友中曾走過這段路的創業者，與他們交流聊了創業歷程中有關財務、現金流管理的經驗，以及與曾面臨的困難，進而整理出三個重要的 Takeaways，希望對即將或正在這條路上的創業者們，有所幫助。
詳實紀錄，鑑往知來
在創業初期，光是忙著打造產品，與產品 TA 溝通獲取回饋並苦苦尋找 PMF，往往就已耗去創業者大半的心力。然而成功找到 PMF 後，營運的挑戰才正要開始。儘管擁有可規模化的商業模式，進行產品或服務擴展，但這時邁向公司化、制度化，要能踏實地活下來，是否擁有安全、健康的現金流，就需要創業者認真思考且管理。
AW#8 校友、提供房地資訊的 Foundi 房地 創辦人 Andy 鄭依桓就分享，對創業者來說，搞清楚每筆支出的流向，並時刻提醒自己確認 Burn rate (資金消耗率)，是找到 PMF 以後經營成功與否的關鍵。很多創業者會因初期現金流入支出動向相對簡單，還在自己管理能力所及，就忽略了追蹤記錄流水帳的必要，但隨著放大商業模式後，當創業者想探究現金為什麼總是不夠用，就為時已晚了。因此，Andy 分享到，當公司步上軌道，他便開始記錄流水帳，弄清楚每一分錢花去哪裡。只有知道手上有多少資源，才能妥善地安排運用，這是為往後分析與規劃打下良好基礎的關鍵。
另外，因為 Andy 自己是軟體工程師背景出身，一開始對財務似懂非懂。除了買財務分析相關的書籍閱讀外，他嘗試先用試算表，用自己理解的方式打造紀錄工具，再求精進呈現的方式。如果實在有不懂，或不知道怎麼認列的，AppWorks 財會輔導長 Jasmine 蔡金鳳，便是尋求協助最好的對象。
他也分享到，除了詳實記錄現金進出外，更重要的是每月定期回顧現金流入與支出，是否與事前的規劃差很多？每年的十二月，Andy 便會著手下一年度的規劃，根據今年的狀況調整並嘗試預測下一年度的現金流。在每月固定的檢視過程中，除了能即時知道手上究竟還有多少資源可以分配，更可以知道哪裡之前預測疏忽了，並得以對資源配置做即時調整。對創業者來說，因為已經有了創業初期都是在賠錢的覺悟，所以更要好好掌控自己的支出，把資源花在當下最有價值的地方。
瞭解自身的變動與固定支出，有多少本事花多少錢
找到 PMF 並加速規模化的過程中，評估資金充足與否變得更加重要。因為市場變化總是非常快，可能忽然黑天鵝振翅飛過，抑或競爭對手進行大手筆補貼進行削價競爭，甚至其他市場巨頭開始做和你一樣的產品等，使新創成長不如預期。這時如果一不小心，自己辛苦打造的事業就可能陷入不堪虧損的狀態。
AW#4 校友、專門協助企業進行 email 與電子報行銷的 NewsLeopard 電子豹創辦人 Louis 張國基就分享，當創業處在順境時，通常不會發現現金流的問題。根據他的親身經驗，創業初期也是覺得營收數字都在增加，且已經大概估算帳上現金可以維持 18 個月，便對自己的現金流感到放心，但很快地，現金開始少於預設水位，而且持續探低，Louis 便警覺不對勁。而更不利的，是產品面臨改版優化，要重新上線、測試並培養客戶忠誠度皆需要時間，但每個月的支出還是要付，最糟糕時曾經只剩不到半年的現金水位。在最黑暗的時刻，只好靠自己信貸咬牙撐過。
正是因為走過被金流壓到喘不過氣的歲月，Louis 才決定痛定思痛，開始分析公司現金流到底出了什麼問題？也是在這時，「固定與變動成本」的觀念進入了他視線內。什麼是固定成本？舉凡每月繳交的辦公室租金、員工薪資等，不隨著營業額高低改變的支出皆屬固定成本；相對地，變動成本即是會隨著提供產品或服務改變的項目，例如隨營業額增加的業績獎金。
有了這個觀念，才能理解每月營運的成本結構。再搭配公司每月現金流入分析，拆分什麼是經常性流入的收入，什麼是一次性的收入 (例如專案收入、政府針對創業的一次性補助、融資借款等)，進而透過各種情境，模擬推算出手上現金究竟還能撐多久，從而及早準備應急措施，或是檢視什麼支出是該省下來的。
以電子豹為例， AWS (Amazon Web Services) 的費用有部分會歸類為固定費用支出，另一部分則是依據主要業務而變動的成本，例如，每月固定支付 AWS 雲端資料存儲的費用 (DynamoDB, S3)，就會被歸類為固定支出；依據郵件發送量計價的 SES (Simple Email Service) 服務，則是列為變動成本。Louis 以前並不會特別去關心這件事，但開始對錢斤斤計較後，就會促使自己嘗試分開計算，並得到更精準的現金流出數字，Louis 笑著說：「量力而為、量入而出，以前太常衝動行事，總認為只要業績成長，現金流就不太會出問題，所以得到慘痛的教訓。」
掌握事業的收入與支出 Pattern (模型)
有了確實的記錄，並逐步了解事業的成本、收入結構後，創業者最終必須很清楚自己選擇的營運模式，究竟是屬於 B2B、B2C、專案型還是 SaaS 模式？ 每一種都有不同的 Cash Cycle（現金循環) 及潛在的營運風險。AW#1 校友、台灣線上餐廳訂位及餐券預購龍頭 EZTABLE 創辦人 Alex 陳翰林即分享，剛開始創業時，金流單純，頂多只需煩惱應收帳款多久可以收回來。但自從 EZTABLE 開始提供預購餐券後，他發現損益表逐漸失真：營運模式開始變得有點像電商，要先準備一筆錢付給餐廳賣出的預售餐券 (類似電商的進貨成本)，時限內若沒銷售出去，便須自行吸收損失 (類似電商的庫存損失)。那時公司又處於高速擴張期間，錢收進來後，很快就要急著去買下一批貨，造成手頭非常拮据，無法負擔其他支出。從那個時候，他便開始要求內部週會的第一件事，就是先看現金流狀況，並嘗試打造 EZTABLE 的財務與現金流模型。
隨著營運模式改變，Alex 決定開始觀察並計算過去現金流變化。因為現金水位處於枯水期，通常與付薪水和購買商品 (餐券) 的時間息息相關。透過統計收現、付現的週期，並根據自身的採購議價能力與對市場、客戶的認知，他會先試著抓出一個最高與最低現金水位的範圍，並隨時調整，幾個月後，基本上就能對現金如何進出有一定的感覺，進而找出收支平衡的 Pattern，架設屬於最適合自己的模型。儘管每位創業者的方法不同，但一定要知道自己公司現金水位最高與最低的日子與金額數字。
當然，在掌握現金水位的過程中，撞牆期是無可避免的。Alex 提到，EZTABLE 最初的模型歷經一年九次改版，最終才完成較為精準的版本。在一路的修改過程中，從早期的基本加減乘除，後來運用指數、逼近法，甚至現在能直接預測消費者行為。因為累積足夠多的數據與失敗經驗，並加上一些經濟學指標做為計算參數，讓 EZTABLE 現在可預測下個月現金水位最低點時，需要有多少錢在手上才算安全。
「撞牆一定要去撞，」Alex 說。他認為，很少創業者沒撞過現金流壓力的大牆，常看到很多的新創或企業面臨現金周轉不靈，但他們都是第一次撞牆嗎？肯定不是。「一定是有人之前靠借錢急救或是運氣撐過去，如果最後仍是因週轉不靈而倒下，基本上一定是玩太大或是已經把借錢信用耗盡了。」建立現金流模型，重點不在於如何預防撞牆，而是每一次撞牆後，有沒有化為往後的經驗，得到更精準的模型，才是對創業者最重要的事情。
結論
現金流之於創業者的重要性，可用 Alex 的心得總結：「創業的過程中，如何花錢絕對不是賭注，你可以 Gamble (賭博) 其他任何事情，但創業談到錢、談到現金流，絕對不能像在賭場一樣恣意揮霍。生意是做長久的，現金流長久健不健康，與花錢的紀律是正相關的，不能憑感覺花錢。」
把現金流盡可能預測準確，避免讓公司陷入危險的境地，是身為創業者最重要的責任之一，也是新創得以持續發展的必要條件。透過以上三位成長期創業者的分享，希望能幫助在類似階段的創業者，更瞭解如何掌控現金流。也希望明明賺錢但卻因現金而倒下這樣令人惋惜的結局，再也不要在創業圈發生。
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