Liying Wang, Legal Master (王琍瑩 / 法務輔導長 & 明日科技法律事務所主持律師)

帶領內建法務團隊，提供企業經營、合約協商、紛爭處理等各方面法律諮詢，輔導建立營運管理機制，必要時也協助團隊尋求「突破框架」的解方。曾任 HTC 全球營運資深法務經理、萬國法律事務所科技法律部律師，也曾服務於士林地方法院、台北高等行政法院。美國西北大學法學碩士、政大法學士、政大 EMBA，具備美國紐約州與台灣律師執照。

研究市場時，許多人相信「讓數字說話」，那麼我們先試著探討以下幾個數字：

Facebook 月活躍用戶 (Monthly Active Users) 高達 24 億，它究竟是一個社群平台？媒體內容？通訊軟體？還是廣告業者？

Apple 多年來盤據全球市值 (Market Cap) 排行榜冠軍，但 iOS 的全球市占率 22% 卻遠低於 Android 的 76%，事實上，二者又各自稱霸不同的區域市場，究竟誰才是真正的贏家？

Amazon 的網站成交金額 (Gross Merchandise Volume; GMV) 在 2021 年可望達到「全美電商零售市場」的一半，為什麼不加上「全美實體零售市場」來計算？隨著 Amazon 併購美國連鎖超市 Whole Foods 和入股印度的零售商 Shoppers Stop，打通「全通路」 (Omni-Channel) 任督二脈之後，對市場動態又會造成什麼影響？

Google 佔全球「搜尋引擎」市場份額 (Market Share) 近 93%，它最可敬的競爭對手卻是 Facebook，二者聯手分食數位廣告市場大餅，壓縮線下廣告生存空間。而這個「雙寡占」(Duopoly) 局面，眼看著又將受到 Amazon 的挑戰。只是，這麼說來，Facebook 其實不是社群平台？Google 的對手也不是 Apple？然後 Amazon 既賣東西、也賣廣告？

傳統上，當我們要定義一個產業的市場範圍，通常可以藉由檢視垂直上下游供應鏈，以及盤點水平競爭對手，得出一個清晰的輪廓。Internet 的發展，創造出網路平台 (Online Platform，此處泛指所有網路商業生態系) 這樣無法以傳統供應鏈藉由上下游對手定位的新興商業模式，進而帶動數位經濟 (Digital Economy) 百花齊放，其優勢便在於跨國界、跨產業，甚至橫跨線上與線下 (Online to Offline，O2O) 的多角化經營，今天是異業，明天可能馬上變同業，徹底顛覆我們對既有產業界線的認知，也打破長久以來的市場競爭局勢。

如今全球市值前十大的企業，有七家是網路平台，取代過去稱霸數十年的石油、電信和藥廠等傳統企業。各國政府似乎終於明白，網路平台在整個商業生態系中扮演的主導地位，並不亞於石油、電信、藥廠這些各國反壟斷 (Antitrust) 執法名單的常客，因而積極展開鋪天蓋地的反壟斷執法行動。

「大者恆大」未必有錯，競爭法關注的是「與惡的距離」

排除競爭、壯大自己，是企業的本能，也是永續經營的關鍵要素。一個健全的網路商業生態系，必定有一個強大的領導者，對內吸引多樣化的群聚，並致力於共創價值；對外則必須構築堅強的護城河 (Moat)，抵禦競爭對手的攻擊，增加生態系全體存活的機會。一旦這種生態系模式運作順利，終將形成「大者恆大」，甚至「贏者全拿」的局面，使生態系領導者取得寡占 (Oligopoly) 或獨占 (Monopoly) 的市場支配地位。也因此，競爭法的任務並非阻止企業變得「強大」，而是要避免「強凌弱、大欺小」這一類破壞市場公平競爭秩序的行為。

換句話說，各國反壟斷執法機關要介入處理的，並不是龍頭企業「取得市場支配地位」這個「結果」，而是龍頭企業「有無透過不公平競爭手段」取得或維持市場支配地位的「過程」。所謂不公平競爭手段，在傳統商業競爭法領域，最經典的莫過於洛克斐勒的標準石油公司，在十八世紀末透過大規模水平與垂直併購，控制了整個石油產業，並獲得壟斷利潤 (Monopoly Rents)，因此促成美國第一部反壟斷法 Sherman Antitrust Act of 1890 誕生；此外，大型藥廠對原料供應商簽署限制競爭的獨家條款，以排除競爭對手進入市場，也是常見的案例。

在數位經濟時代，傳統型態的不公平競爭行為，仍然是反壟斷執法所要監督的對象。然而，新興科技與商業模式瞬息萬變，一個成功的策略執行，究竟是創新的實踐、抑或構成全新的不公平競爭局面，才是讓反壟斷執法機關最為頭痛的難題。

我們一開始討論「一個市場，各自表述」的幾個問題，突顯了傳統商業競爭法對於「相關市場」(Relevant Market) 的認定，在標榜跨國界、跨產業、O2O 的數位經濟時代，早已不合時宜。

另一方面，「數據」作為真正創造價值、提升價值的關鍵，卻是所有交易環節當中，唯一貫穿的因素。Facebook 宣示要成為「西洋版的 WeChat 超級應用程式 (Super App)」、Amazon 號稱自己是「無所不賣商店」(The Everything Store) ，無一不是基於數據驅動 (Data-Driven) 的商業模式，追求規模經濟與範疇經濟的綜效。

當網路平台支配市場的能力，取決於其支配數據的能力，便將愈來愈依賴數據，也愈來愈可能形成數據的壟斷。因此，近期全球反壟斷執法機關，將注意力轉向網路平台的「數據支配地位」，全力防堵數據的濫用成為「與惡最近的距離」。

「數據監管」取代「定價理論」的新競爭法

網路平台常見的免費 (Freemium) 模式，雖然是以使用者提供數據作為對價，傳統商業競爭法的「定價理論」(Pricing Theory) ，卻無法反映這個現實。甚至，當「提供更多的個資」與「享受更好的產品或服務」之間劃上等號，恐怕只有少數用戶與消費者能夠抗拒誘惑。尤其，網路平台所使用的數據，除了個資，也大幅涵蓋種種線上與線下「非個資」交互建構的類型化資訊。最典型的例子，就是 Facebook 透過數據分析對使用者的剖析建檔 (Profiling) 與分類 (Categorization)，協助廣告主在性別、年齡、地域、學歷、企業、財務、家庭、興趣等各種面向設定受眾 (Target Audience)，以精準投放廣告，進而延伸出各種歧視的爭議。從這個角度觀察，數據濫用的問題，確實可能需要個資保護法與商業競爭法同時介入加以監督。

為了徹底檢討工業時代的商業競爭法，在當今數位經濟時代的適用侷限，歐盟執委會近期便出版了「數位時代的競爭政策」(Competition Policy for the Digital Era) 研究報告，環繞數據的蒐集、使用與交換等議題，突顯歐盟對「數據支配地位」與市場競爭關係的重視。

此外，由於大型網路平台的跨境優勢，對國家自主性 (State Autonomy) 同樣帶來威脅。平台的壟斷，也從歐美貿易戰升格成為美國本土的政治問題。自從川普總統公開表達對大型網路平台獨占地位的疑慮之後，執法機關便陸續展開一連串行動，主要包括：聯邦貿易委員會 (Federal Trade Commission，FTC) 在2019 年 2 月新成立科技市場 (Technology Markets) 反壟斷調查小組；司法部 (Department of Justice，DOJ) 在 7 月宣布對於主流網路平台 (Market-Leading Online Platform) 的不公平競爭行為啟動調查；而 9 月間全美數十州檢察長展開跨黨派聯合調查，更打算針對當年 Facebook 併購 Instagram (2012) 與 WhatsApp (2014)、Google 併購 YouTube (2006) 與 Nest (2014)，這些在傳統商業競爭法解讀下合法合規的交易案，重新檢視是否有濫用「數據支配地位」的事實，而有依法強制分拆 (Breakup) 的必要。

然而，執法機關對科技巨頭們 (Big Tech) 量身定作的反壟斷行動，並非毫無風險，甚至也遭到反對者謔稱為「Hipster Antitrust」(憤青式的反壟斷觀點)。事實上，近年衝著科技巨頭而來的政策議題很多，包括課徵「數位稅」(Digital Tax)，姑不論此一手段是否合理有效、是否忽視了國與國之間的稅收競爭，「數位税」的政策目的卻是相當明確，即在於增加當地政府稅收、進而達到財富重分配並實現社會正義。

相反地，競爭法的任務在於促進市場競爭與創新，從來不是為了解決貧富差距衍生的社會問題而設。如今主流的反壟斷觀點，為了確認「數據監管」的公權力正當性，從傳統「定價理論」強調「保護消費者」的嚴格立場，延伸到「追求全體社會福址」的抽象目的，是否不當擴張了執法機關對法律的解釋與裁量空間，反將抑制市場競爭？反壟斷執法機關究竟該不該越殂代庖，扛起個資保護與解決社會問題的任務？數位經濟市場的高度集中化，究竟是自由競爭的結果，或是不公平競爭的產物？眼前鋪天蓋地的公權力作為，究竟能不能真正解決問題，抑或只是讓商業競爭法成為箝制對手的另一個手段？以上都將留待各界持續關注。然而我們更關心的，是這一切的趨勢與思辨，對於網路新創團隊而言，又帶來如何的啟示？

「衛冕者」的危機就是「挑戰者」的良機

網路新創團隊，藉著利用大型平台免費或便利的服務，得以在資源有限的困境下，創造出用戶喜愛的產品。但是，打開 Google Analytics 的後台，琳瑯滿目的直接流量 (Direct Traffic)、搜尋流量 (Search Traffic)、社群流量 (Social Traffic)、推薦流量 (Referral Traffic)、廣告流量 (Campaign Traffic)，到底哪一些才是真正屬於自己的流量呢？

一、你的通路不是你的通路：

關於電子商務、乃至於近期衍生的「全通路」營運模式，對實體零售造成的影響，外界已經有太多觀察與論述。事實上，數據為大型網路平台帶來的優勢，意味著平台業者能夠輕易切入並控制所有終端消費通路，線上通路也毫無例外。Facebook 陸續在全球各地推出 Marketplace 拍賣商城、Google 也讓用戶逐漸習慣使用 Book On Google 線上訂房服務，諸如此類大型平台與身為合作廠商的新創團隊，從昔日盟友成為競爭對手的例子，屢見不鮮，儼然是實體零售天王 Costco 建立自有品牌 Kirkland Signature 成功故事的翻版。新創團隊暫時享有平台提供的通路與廣告服務、減輕接觸潛在消費者的初期困境，卻是將寶貴的數據貢獻給平台，反而成為平台直接競爭的助力。

為了保障數以百萬計的賣家，歐盟在今年 7 月頒布 EU Regulation on Promoting Fairness and Transparency for Business Users of Online Intermediation Services (針對企業用戶，促進線上中介服務的公平與透明) 新法，預計 2020 年 7 月 12 日正式生效。由於是全球史上第一部針對 P2B (Platform to Business，平台對企業) 模式提出的競爭法，將使得提供跨境平台服務的美國企業 Facebook、Apple、Amazon、Google 直接受到牽連，因此格外受到矚目。同一時間，歐盟執委會以「濫用市場支配地位的數據使用」為由，對 Amazon 啟動反壟斷調查，也是史無前例。

雖然這樣的網路平台競爭新法尚未實施，歐盟執委會卻相當罕見以數據的角度切入，調查 Amazon 是否基於中介者與賣家的雙重角色 (Dual Role)，藉由獲取其他賣家的銷售數據，優化自身在產品推薦欄位的排序，從而違反現行 TFEU (Treaty on the Functioning of the European Union，歐盟運作方式條約) 有關「限制競爭合約條款」與「濫用市場地位」的競爭法規範。

姑不論這些新法與調查行動能否真正處理平台業者「球員兼裁判」的問題，大型平台還有許多其他合法措施，也可能嚴重影響新創團隊的日常運作。例如，Google 近期更新「BERT」(Bidirectional Encoder Representations from Transformers) 開源系統，透過較長查詢字串 (Longer Query String) 強化自然語言在搜尋系統的作用，以求更深入了解使用者的需求、情境與脈絡，卻可能徹底顛覆團隊以關鍵字 (Keyword) 為基礎長期建立的 SEO (Search Engine Optimization) 成效。

凡此種種，一再突顯新創團隊面對大型網路平台，其實是站在不同的維度交手，就像巨人打個噴嚏，螞蟻以為是颱風。全球各地如火如荼的反壟斷調查行動，其實是對新創團隊的重大警示，「免費的最貴」這句話，不只適用在大型平台的終端用戶，對於將自身商業模式建構在大型平台基礎上的新創團隊，同樣應列入商業策略第一順位的思考。

二、你的智慧才是你的智慧：

新創團隊也無需氣餒，你的通路雖然不是你的通路，但你的智慧卻可以真正為你所用。數據本身並沒有智慧，過多的雜訊反而會蒙蔽智慧，成為負擔。大型網路平台固然可以擔任煉油廠的角色，掌握「數據的支配地位」，有時也身兼化工廠，利用精煉後的數據，推出自己擅長的產品或服務。

然而，就像洗衣精與洗面乳，雖然本質上都是界面活性劑的化工產品，卻有著截然不同的配方和功用。同樣的，在每一個不同的垂直應用領域，對於數據以及 AI 數據分析的需求，也各自有別，交通應用強調即時性、醫療應用強調精準性、內容應用強調社群性、商品推薦強調個人化等等，同樣都是「數據」，在不同的應用領域，卻能展現不同的智慧，端看團隊的洞見與取捨。

舉例來說，同樣強調以機器學習為基礎的電腦視覺 (Computer Vision) 技術、同樣鎖定智慧安全監控 (Smart Security and Surveillance) 的市場，Google 的 Nest 裝置與 Nest Aware 服務從「智慧家居」切入，充分發揮 B2C 的優勢，直接面對終端用戶，未來甚至可以結合個人化推薦，串回廣告業的老本行；但 AppWorks Accelerator 第九屆校友 (AW#9) 、專攻智能監控的台灣新創企業 Umbo CV (盾心科技)，則是由於深入了解傳統安全監控產業耗費大量人力成本監看影像的痛點，同時觀察到，安全監控產業的大量影像數據，對 AI 應用而言是亟待挖掘的寶藏，因此開啟與包括保全、倉儲物流、建築工地、飯店、學校、監獄等有「影像監看」需求的垂直領域企業合作，從 B2B 模式切入，強化對企業 (而非終端個人用戶) 的服務，成功打入歐、美、日市場，服務超過 200 家企業客戶。

Google 在 AI 領域，無疑掌握強大的「數據支配地位」，Nest 也早已是智慧家居裝置的先行者；Umbo CV 關注產業懸而未決的痛點與自身強項，堅持走一條新路，證明了乘著 AI 的大趨勢、大潮流，未必意味著必須與網路巨頭正面對決。正因為數據優勢不在自己手中，新創團隊更應該認清，唯有降低對網路平台的依賴，這些數據，才能真正成為你的智慧，並產生價值。

三、AI 的問題可以從 Blockchain 找方法：

AI 應用日趨廣泛，衍生惡意造假、演算法歧視等問題，已經有許多開發者提出更高明的 AI 技術加以制衡。AI 作為數位經濟的推進器，也使得企業對數據的追逐永遠無法停歇，從而引發數據壟斷的議題。

此情此景，在秉持自由開放精神的 Internet 技術誕生五十週年，以及 World Wide Web 標準推出三十年後的今天看來，無疑是莫大的諷刺。World Wide Web 發明人 Tim Berners-Lee 也點名大型網路平台，系統性追求廣告獲利而犧牲使用者價值，是造成網路失能的禍首之一，為此，他透過社群力量發起「A Contract for the Web」宣言，明確納入反壟斷執法的訴求，也積極開發 Solid 平台，作為對 Facebook 隱私問題的回應。

此外，解鈴未必只限繫鈴人。AI 的問題，也可能由 Blockchain 來解，尤其 Blockchain 標榜去中心化架構與可追蹤的特性，似乎正為數據壟斷與數位經濟市場高度集中化，帶來一絲契機。其中，以 Blockchain 技術為基礎的 Decentralized Identifier (DID，去中心化身分識別機制)，便是試圖藉由產業標準的建置，使資料歸戶 (Data Linkage) 成為可能，將個資與隱私的控制權，交回每一位用戶手中。目前已知架構在 Bitcoin、Ethereum、IOTA Tangle 等公鏈的 DID 解決方案多達數十種，為數位行銷、社群媒體、精準醫療、智慧物聯網等各種資料市集 (Data Marketplace) 的應用，開啟更多想像。期待除了法律與政策的討論之外，藉由更多技術開發者投入，我們終能在人權信仰與開放數據之間，尋得對整體利益最大的共識。

結論

Internet 的出現，讓年輕世代的創業者，可以在資源有限的情況下，有機會打破傳統產業根深蒂固的尋租與裙帶關係，藉由科技與商業模式的創新，為用戶創造全新的價值。Facebook、Apple、Amazon、Google 為我們演示了如何從無到有，以短短10、20 年時間，成功擠身全球最有價值企業名單，搶下持續近半世紀由石油、電信、藥廠宰制的衛冕者寶座。

如今全球反壟斷執法轉向新的衛冕者開鍘，尤其對於大型網路平台的「數據支配地位」格外關注，突顯了數據貫穿所有交易環節的現實。「數據即石油」是一個貼切的比擬，一旦網路平台濫用其「數據支配地位」，對競爭市場造成的危害及規模，絕不亞於當年洛克斐勒對石油產業的壟斷。

新創團隊藉由以上執法趨勢的觀察，或許能夠獲得「趨吉避凶」的啟發，嘗試降低對於大型網路平台的依賴，將空泛的數據轉化為自身的智慧。同時，也不要忽略衛冕者的弱點就是挑戰者的機會，強調個資與隱私保護的新興科技與商業模式，也能夠為市場帶來正向的變革、開創出全新的局面。

【歡迎所有 AI / Blockchain 創業者加入專為你們服務的 AppWorks Accelerator】

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Antony Lee, Communications Master (李欣岳 / 媒體公關總監)

負責媒體與社群溝通相關輔導。加入 AppWorks 前有 18 年媒體經驗，是台灣第一批主跑網路產業的記者，先後任職《數位時代》副總編輯、《Cheers 快樂工作人》資深主編、SmartM 網站總編輯。畢業於交大管科系，長期關注媒體產業變化，熱愛閱讀商業與科技趨勢、企業與人物故事，樂於與人交流分享，期許自己當個「Internet 傳教士」。

大東南亞 (GSEA，東南亞 + 台灣) 數位經濟體，正在成型，在全球經濟發展換檔數位引擎的過程中，這也幾乎可說是台灣的最後一張門票。由 Google、淡馬錫控股 (Temasek)、貝恩管理顧問 (Bain & Company) 在十月聯合發表的《2019 東南亞數位經濟》(e-Conomy SEA 2019) 年度報告，預估 2025 年東南亞數位經濟規模，將達 3,000 億美元。

值得注意的，這份從 2016 年起每年發佈的研究報告，將 2025 年整體數位經濟規模的預估不斷上調。從 2016 年預估的 2,000 億、2018 年的 2,400 億，再到 2019 年的 3,000 億美元，顯見這個區域的數位經濟成長力道，持續超越各界預期。

對想要加入大東南亞數位經濟浪潮的台灣新創，有幾個值得關注的成長力道。第一，來自人口紅利帶來的成長力道，因為東南亞的人口年輕，以印尼、菲律賓、越南這東南亞前三大國家為例，根據 CIA The World Factbook 統計2018 年的人口年齡中位數分別為 30.5、23.7、30.9 歲 (台灣 41.3 歲、中國 37.7 歲、日本 47.7 歲、美國 38.2 歲)。

第二，來自經濟發展紅利帶來的成長力道。根據《e-Conomy SEA 2019》報告指出，過去五年，東協區域市場的經濟成長率高達 5%，並在過去十年來，每年皆超過全球經濟成長速度約 2%，代表這個區域進入穩定且快速的經濟發展，並預估 2030 年成為全球第四大經濟體。

第三，來自流量紅利帶來的成長力道。這塊區域市場的上網人口，2019 年剛突破五成，代表未來仍有不小的成長空間，而《e-Conomy SEA 2019》報告更進一步預估，東南亞數位經濟佔 GDP 的比重，將從 2019 年的 3.7%，提升至 2025 年的 8.5%。

串接大東南亞的市場與新創生態系，是台灣新創最好的機會，可分別從宏觀與微觀兩個角度獲得驗證。在宏觀面，根據 AppWorks 調查，數位經濟的重要組成中，台灣在電子商務、線上旅遊的產業規模分別為 427 億、72 億美元，對比在 《e-Conomy SEA 2019》 中最大的市場印尼，分別為 210 億、100 億美元，在大東南亞地區，台灣的電商規模最大，在線上旅遊則是僅次於印尼的第二大市場。台灣在這幾個領域發展相對久、相對成熟的經驗、實力與人才，是融入大東南亞數位經濟發展最重要的競爭力。

從微觀面的驗證，則是大東南亞的新創團隊，也將台灣視為重要市場之一。以大東南亞新創校友規模最大的創業加速器 AppWorks Accelerator 為例，最近三屆 (AW#17 – AW#19) 進駐的新創團隊，來自以大東南亞為主的國際團隊比例，每屆皆突破七成，不僅讓 AppWorks Accelerator 成為大東南亞地區重要的創業者社群之一，透過各新創團隊的交流與商業拓展，也讓台灣更快速融入大東亞數位經濟的發展藍圖中。

針對《e-Conomy SEA 2019》這份每年對於大東南亞數位經濟發展的權威報告，台灣新創還可從哪些重要角度解讀？以下是重點分析：

Mobile Internet 正在改變東南亞

大約在十年前，約八成的東南亞民眾仍未上網。如今，東南亞已成為全球 Mobile Internet 用戶成長最快的地區，目前已有 3.6 億網路使用者，其中九成是透過手機上網，自 2015 年以來，總共增加了 1 億網路使用者，對照這區域總共 6.6 億人口 (印尼、馬來西亞、菲律賓、泰國、越南與新加坡等六大經濟體，則有 5.7 億人口)，未來仍有不小的成長空間。可以預期，在成長勢頭仍在持續下，投入大東南亞市場的台灣新創，將可持續享受因為新網路用戶加入而來帶來的流量紅利，業績跟著水漲船高，這樣的機會，卻再也不會發生在美國、中國、日本甚至台灣等網路高度普及的市場。

數位經濟規模首度突破 1,000 億美元

在使用者行為產生根本改變的帶動下，數位經濟以前所未見的速度增長。2019 年東南亞的數位經濟規模首度飆升至 1,000 億美元，在過去四年中，成長超過兩倍，預估到 2025 年，東南亞整體的數位經濟規模，將繼續快速成長至 3,000 億美元，佔整體 GDP 的比重將從 2019 年的 3.7％ 進一步提升至 8.5%。其中，電子商務與叫車服務 (Ride Hailing) 是成長速度最快的領域，線上旅遊與數位媒體則維持穩定的成長。台灣數位產業在電子商務、線上旅遊、數位媒體領域，有完整的發展經驗，應該把握這塊藍海市場。

快與更快的成長速度

在這塊高度成長的區域市場中，不同國家也展現出不同的成長力道。例如，馬來西亞、泰國、新加坡與菲律賓的數位經濟規模，每年的成長速度為 20% 到 30%；印尼與越南，則以每年超過 40% 的速度成長，不同國家呈現出雙速成長的力道。由於不同國家各有特色，需要不同的發展策略，對資源有限的台灣新創，聚焦一、兩個重點國家拓展，將比一次佈局所有國家來得更為實際，若以市場成長所帶來的機會來評估，印尼與越南將是首選。

都會區以外的成長機會

數位經濟的發展，尚未在東南亞整體普及。例如，雅加達、胡志明、河內、馬尼拉等七大都會區的人口，僅佔這個區域的 15%，但卻創造超過 50% 的數位經濟產值，平均而言，居住七大都會區的民眾，每年在網路購物的消費金額，是居住在其他地區的六倍。預估未來，大都會以外地區的數位經濟成長力道，將是大都會的兩倍。

數位金融服務達到拐點

數位支付的普及程度，終於達到了拐點 (Inflection Point)。預估 2025 年，透過數位支付完成的交易金額，將超過一兆美元，幾乎等於這個區域每兩元的消費中，就有一元是透過數位支付完成。這代表未來幾年，這個區域將邁入金流基礎建設的成熟期，不論是做電商或是其他網路服務的新創，可以認真思考如何把握這波機會。

結論

若以台灣飛往雅加達僅約 5 小時航程的距離為半徑，左右涵蓋角度共約 120 度的版圖中，正蘊藏了未來數年內，台灣新創最好的成長機會。從台灣出發，放眼大東南亞，積極參與這個廣大市場的形成過程，發展出區域級的數位企業，才有機會與美國、中國、歐洲等大型共同市場誕生的科技巨頭們分庭抗禮。

【歡迎所有 AI / Blockchain 創業者加入專為你們服務的 AppWorks Accelerator】

Alyssa Chen, Associate (陳敬旻 / 投資經理)

負責 Accelerator，喜歡陪伴創業者打造出屬於自己的火箭。來自台中，加入前任職於華山文創園區，負責台灣新銳文創品牌的營運招商與媒體合作。除關注設計藝文議題，也喜愛網路新創產業的活力。曾於 AppWorks 實習一年。畢業於政大德文系、政大國際傳播所。喜歡旅遊與花草，最愛亞洲食物。

新創團隊在 AppWorks Accelerator 進駐期間，我們會為創業者安排 Office Hour 的協助。加速器當屆的創業者，每月皆會和 AppWorks 的合夥人們進行 Office Hour，討論營運策略、募資計畫，或是各種 Google 搜尋不到、關於創業遇到的疑難雜症。在定期安排的時段以外，AppWorks 團隊也都有預留 Office Hour 給創業者，無論是當屆加速器的創業者或是校友，只要有需求，隨時都可以主動預約時間。

從參與 Office Hour 的經驗中，我觀察到，對早期階段的新創來說，最常遇到的問題之一就是：如何找到 Product Market Fit (PMF)？

我們常把創業初期比喻為從 0 到 1 的歷程，也就是從什麼都沒有，到找到 PMF，打造出符合市場需求的產品或服務。 這一段路程充滿未知，很難預估需要花多少時間、做哪些嘗試，才能走到 1 那一步。這種感覺就好像你在一條未知的賽道上跑著，但卻還沒有看到終點標誌，不知道自己是跑過一半了，或者還是遙遙無期？甚至會懷疑是不是跑錯了賽道。

如何找到 PMF？看似個大哉問，但有一些創業的基本心法，可以幫助創業者更有效率的走過這一段歷程。我從參與 AppWorks 創辦人 Jamie 林之晨與創業者 Office Hour 所蒐集的建議，以及我自己負責 AppWorks Accelerator 與團隊互動的觀察，歸納出早期階段的新創團隊，在找到 PMF 前，應該先準備好的三個心態，希望透過這次分享，為正走在從 0 到 1 這條漫長道路的創業者，提供一些幫助與啟發。

第一步：準備好忘掉自己

很多創業者決定創業，是因為對於市場既有的問題或痛點，覺得自己有一套比較好的解決方法，帶有理想和預設立場，以自己為用戶的角度來開發產品。但通常只有 5% 很少數的狀況，創業者自己就是目標用戶。反倒 95% 的情況，創業者自己並不是真正的用戶，但他一直想像自己就是用戶、以自己的經驗和假設，去想像用戶需要的東西，通常這樣做出來的產品，都無法真正解決用戶問題，甚至用戶根本沒有這樣的問題。

以 AppWorks Accelerator 第九屆校友 (AW#9) 的場地租借平台 Pickone 為例，當初加入 AppWorks 時，原本的創業題目，是希望舉辦線下教學活動。但在過程中，發現除了常態化開課是個挑戰以外，找到適合舉辦活動的場地，也是一個原先沒想過的困難，要規模化很不容易。後來經由 Jamie 提醒，發現活動主找場地的困難，可能是一個潛在的商機，於是打造了場地租借平台 Pickone，把咖啡店、餐廳、會議中心等空間的閒置時段與場地資訊在平台上架，方便活動主預訂場地。 

Pickone 從自己找場地的困難出發，去打造產品，當然很合理的認為自己就是用戶，想像活動主若有場地租借需求，會直接在平台上預訂適合的空間。雖然看似找到了目標客群與潛在市場，但衝刺好一陣子後，卻發現原來用戶即便需要租借場地，也只會在平台上找資訊，然後跳過平台交易這一步，直接打電話給場地詢問租借，使得平台收不到成交服務費。也由此才發現，原來自己並沒有真正了解使用者行為。

但 Pickone 的發展並沒有因此停滯。他們從用戶行為觀察到，其中有一小部分的人，會在平台上搜尋比較小的空間、做比較即時的預約。同時，也從 AppWorks Mentor 得到了建議，提醒他們可以參考提供會議空間租借服務的新創公司 Breather，讓用戶擁有較一致的空間使用體驗。於是 Pickone 便由原先的場地租借平台，延伸推出自有空間品牌 Treerful，成功打中一票需要即時預訂小型活動空間的用戶，目前在台北市已有超過 120 個空間。

分享 Pickone 的創業故事，也藉此提醒早期創業者，假設不是「自己就是目標用戶」那 5% 的案例，首先心態上，就要學會忘掉自己對這件事的執念，去挖掘真正的用戶，了解他們的問題和需求，才能達到 PMF 的境界。

第二步：想清楚創業的目的，不是做一台更快的馬車

創業的目的，不應該只是想要做某個產品，或是某個更好的功能，而是如何用 10 倍的效率幫用戶解決問題。忘記自己，才能找到用戶真正的問題；找到問題後，必須要拋棄對於既有技術可能性的成見。

舉例來說，假設目前大家都用馬車代步，而用戶真正的需求是可以更快地從 A 點到 B 點，於是你就拼命的去想，如何讓馬車更快？要多加輪子，還是多加馬匹？

如果是這樣，就被限制在既有的框架裡。從我們的觀察發現，尤其是原先工作經驗越豐富的創業者，越容易侷限在這個框架中，會傾向從市面上既有的技術、既有的方案去改良，尋找優化的方法，而不是提出完全顛覆性的解決方案。

如果要藉由既有的技術優化解決方案，是有極限的。以馬車的例子來說，不論是多加輪子、多加馬匹，頂多能把速度加快 1-2 倍，這的確解決了用戶的需求，但用戶可能認為 CP 值不符，沒有必要更換解決方案，並不願意買單；或者也比較難以建立防禦競爭的護城河，因為更有資源的競爭者，可以輕鬆地用更便宜的價格，也多加輪子、馬匹，新創並沒有顯著的競爭優勢。

如果你想跳出既有的框架，用 10 倍以上的速度將用戶從 A 點送到 B 點，唯有放棄馬車，創造出汽車、飛機等全新的交通工具，才能真正滿足用戶需求。

例如，百視達一開始看到 Netflix 推出 DVD 郵寄服務，也跳進來跟 Netflix 競爭 DVD 郵寄的市場。但 Netflix 並不是想單純做 DVD 郵寄的公司，他的最終目標，其實是想讓消費者更輕鬆方便享受精彩的影音內容。所以當百視達還在苦苦追趕 Netflix 的 DVD 郵寄業務時，Netflix 其實已經在佈局線上串流服務。當 Netflix 成功轉型推出線上串流的時候，百視達卻因為背負著龐大的實體 DVD 租借服務，跟不上時代與消費者行為的變遷，很快就被 Netflix 甩在後頭。

所以要提醒創業者的重點，是不要被既有的框架限制住，不要線性的去思考：如果消費者要租 DVD ，我要如何讓他更快租到？而是該思考：為什麼消費者要租 DVD? 當你理解其實他們希望的，是能輕鬆地在家欣賞影音內容，再去思考，有沒有新的方案可以用十倍、百倍的效率，解決消費者的問題？再怎麼努力優化郵寄 DVD 的方式，也無法像提供線上串流欣賞，能為用戶創造十倍、百倍的方便性。

以 AW#2 校友、LINE TV 執行長 Davidd 劉于遜 (前 CHOCOLABS 共同創辦人暨執行長，旗下 CHOCO TV 在 2018 年與 LINE TV 整併) 的故事為例。創辦 CHOCOLABS 初期，正逢台灣智慧型手機開始普及，乘著 Mobile Internet 的浪潮，團隊建立起可快速複製的商業模式，大量打造各種生活類型的 App，例如集結 PTT 當日人氣最高笑話的「三十秒笑出來」、方便 Ubike 用戶尋找距離最近的單車「Ubike 讓我騎」等等，成功推出約 60 個 App，創造數百萬下載量。後來 Mobile Internet 發展趨於成熟，用戶不再大量下載新的 App，也迫使團隊必須開始找新的商業模式。

CHOCOLABS 從先前成功打造爆款 App 的經驗，抓到了清楚的定位，了解到自己的終極目標，就是幫助用戶節省找到內容的時間。於是他們由此進一步分析旗下所有 App 的使用情況，發現在用戶成長趨緩的情況下，影音類別的 App 使用時間仍持續成長，便決定跨足影音娛樂市場，投入資金購買版權、拍攝自製劇，掌握用戶的「眼球使用」時間。團隊後來也因此找到了 PMF，驗證了自製劇是能夠持續投資的成長市場，並於 2018 年成功被 LINE 收購，藉由與大型的社群平台合作，提供優質內容給更廣泛的用戶。

看到這邊，你可能想要問，當世界上大家都用馬車，那要怎麼憑空想出汽車、飛機的選項？除了真正用心發掘用戶更底層的需求以外，啟發也很重要。透過和不同的創業者接觸、了解別人在做什麼，以及其他人的思考邏輯，也能夠從中得到啟發。

第三步：認知創業這件事至少要花五到十年

我們看到很多創業者，在寫 AppWorks Accelerator 申請書的時候，常會說「我給自己兩、三年的時間，試試看這個題目是否能成功」。但依我們的實務經驗來看，新創團隊從開始創業、找到 PMF、邁向規模化、做出一定的成績，整個過程大約需要五到十年，甚至是更久的時間。

所以創業者在決定創業、從 0 到 1 之前，必須要做好的心理準備，是去理解這件事可能比想像的還久，自己有沒有這樣的決心和條件，可以付出這樣長的時間？

當創業者開始理解創業這件事是五到十年、甚至二十年的追逐後，就會去真正思考長期且重要的事情，而不會追求短線的效益，例如欺騙客人、欺騙供應商，或是讓業務拿著不成熟的產品一股腦衝業績，這都是很短線的思維與做法。

以此概念延伸，我們也建議創業者，在真正找到 PMF、建立穩固的商業模式之前，不要就急著募資，以為只要拿到投資人的錢、衝高公司估值，就算成功。因為在尚未找到 PMF，還沒有想清楚自己最終想追求的經營方式是什麼，急著拿到投資人的錢，反而是揠苗助長，對更健康的成長並沒有幫助。

除了自己的心態要先準備好以外，你的共同創辦人，也應該要充分理解你們是一起「創業」，一起追逐相同的理想，或是有熱忱解決同一個問題。如果共同創辦人之間，沒有準備好付出五到十年的時間，這樣對創業目標設定是很短期的，比較像是專案或任務導向，那麼在創業路上，當他發現真實的狀況跟原先預期的發展不一樣，很可能就會離開。

以上分享三個創業者應該先準備好的心態，當你忘掉自己、想清楚創業的目的、並準備好創業可能要付出的時間和決心，可以幫助你更清晰、更專注地往成功的方向努力，也可能以更有效率的方式，找到 Product/market fit。

最後，回答另一個創業者最常問的問題：我怎麼知道 PMF 找到了？當你網站或 App 當掉，便立刻收到大量客訴，抱怨他們無法正常使用；或是商品完售，補貨的速度甚至趕不及販售的速度，這就驗證了你推出的產品，正中消費者的需求，也就是找到 PMF 的時刻。

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Antony Lee, Communications Master (李欣岳 / 媒體公關總監)

負責媒體與社群溝通相關輔導。加入 AppWorks 前有 18 年媒體經驗，是台灣第一批主跑網路產業的記者，先後任職《數位時代》副總編輯、《Cheers 快樂工作人》資深主編、SmartM 網站總編輯。畢業於交大管科系，長期關注媒體產業變化，熱愛閱讀商業與科技趨勢、企業與人物故事，樂於與人交流分享，期許自己當個「Internet 傳教士」。

2016 年由 James 周靖棠、Carolyne 李沆澎夫妻共同創辦的母嬰品牌 MOOIMOM (沐伊孕哺)，是近年在印尼發展最成功的新零售品牌之一 。不僅年營收短短三年就破億新台幣，也因為深耕印尼市場這個大東南亞 (GSEA，東協 + 台灣) 每年新生人口最多的市場，讓 MOOIMOM 搭著風口持續高飛，成為區域最受矚目的新興母嬰品牌。

2011 年兩人攜手前往印尼，2016 年創立 MOOIMOM。既然是夫妻創業，MOOIMOM 與兩人的生活與家庭，注定產生了密不可分的聯繫，以及背後數不清夫妻攜手白手創業的點滴故事。由於印尼曾是荷蘭的殖民地，MOOI 在荷蘭語中的意思為「美麗」，MOOIMOM 代表「美麗的媽媽」，不僅是兩人對自我人生的期待，也是想要傳遞的品牌精神與價值。

MOOIMOM 是 AppWorks Accelerator 第 16 屆 (AW#16) 的校友，也是創業者校友們口中的模範夫妻。回顧創業至今的歲月，身為工程師的 James 與設計師的 Carolyne，分別代表著理性與感性兩端的平衡，在創業過程中互相扶持、彼此分工。在電商、創業、大東南亞拓展這幾個面向上，究竟能從他們的經驗與故事獲得哪些啟發？以下是我與夫妻兩人對談的重點整理：

Q: 為什麼會選擇在印尼落腳與創業？

James: 我們是在 2011 年開始到印尼發展，希望能做一些與在台灣不一樣的事情。2008 年我父親被外派到印尼工作，當時我剛在台灣找到一份工作，那幾年每年都會到印尼探望父親，直到 2011 年原本服務的公司有一波裁員，我被解僱了。

2008 到 2011 年這幾年，我親眼看到雅加達快速的成長。房價每年成長約三到四成，匯率、股市也不斷上漲，GDP 則以每年 8% 的速度成長，那是印尼最好的時間。這和其他東南亞國家不同，2007、2008 年金融海嘯過後，多數國家都復甦得很辛苦，可是印尼的經濟成長卻非常好，在這樣的環境，2011 年就把我們吸引進去了，當時覺得印尼有發展、有未來。

另一方面，也是個人因素。在此之前，因為我是台大電機所畢業，所以擔任了工程師五年，但覺得似乎並不那麼符合我的志向。例如，看了一起工作的前輩，覺得自己並不是特別期待或羨慕自己四、五十歲變成那樣，到了那個年紀還是朝九晚五，都還有家庭與小孩，但被外派或出差綁住。

正好當時 Carolyne 懷孕了，開始對一些母嬰產品有興趣。我們覺得印尼的選擇與機會很多，就決定從這塊領域慢慢看，陸續談一些品牌代理，在印尼以電商模式開始創業。

創業者懷抱正面力量：條件越不足越是機會

Q: 真的開始創業前，有對這個市場做什麼研究和觀察？

James: 當時唯一做的研究，就是發現印尼的網路並不發達，金流與物流體系也不完整。那時，我第一個直覺是認為要把電商做起來很難，但心裡另一個正面力量則告訴我：這才是機會。雖然當時條件不足，但是一旦條件成熟就有機會，只要我們能做起來，就能跟著整體環境上來。

當時我們就決定嘗試看看，以母嬰產品的電商作為切入點。做了一些市場研究，也研究了競爭對手，發現當時在印尼的相關商品不多，商品也多是貼牌或山寨。我那時還在想：是不是因為沒有市場，所以都沒有人在做？後來的經驗我們才知道，看到的東西跟實際上並不一樣，創業就是做中學，做了才知道，不管是用想的或用看的，與實際去做是不一樣的事情。

Q: 當是心中那個正面的力量是怎麼來的？這背後一定有更為理性的原因。

James: 第一，我心裡很想要做不一樣的事情；第二，我跟 Carolyne 討論，大不了就是我們白忙一場，但我們至少都還擁有彼此，我認為這是愛的力量。我們剛上飛機準備到印尼打拼時，一想到要離開父母親，每年大概見不到一、兩次面，當時的確很捨不得。但既然做了決定，最慘就是只有你、只有我，Carolyne 的支持，是我很大的力量，我們就這樣義無返顧的來到印尼。

Q: 實際做了之後，你們怎麼面對那些「跟想像中不一樣」的事情？

James: 現在印尼的電商環境，已經比當時進步很多，我們也在當中累積了非常多經驗。當時對印尼電商的想像，還是品管不好、設備不完整、金物流不完整，都只能透過 ATM 付款，甚至我們在雅加達的客人，在銀行開帳率不超過 50%，代表雅加達每兩個人就有一個人沒有銀行帳戶，現在這比例已經到八、九成了，但當時很難想像。

在產品上，我們也做了很多測試與修正。例如，很多產品的款式與花色，並不符合印尼市場。我曾經選了一塊在台灣大賣的布料做衣服，結果在印尼完全不賣，當時的決策，完全靠自己的直覺，並不是靠數據或市場研究，後來我們問印尼的同事，才知道那塊布的花色，很像印尼男人在拜拜時圍在腰上的服裝，才恍然大悟原來這是媽媽們不願意買的原因。

代理的模式，同樣也碰到很大的問題。因為通常會選有知名度的品牌做代理，但對有一定規模的國際品牌來說，必須要做外貿才會發代理權，而且代理價格比較貴也比較硬，印尼的進口關稅又很重，代理產品的落地成本很高，等商品進到印尼，才發現不符合市場的價位。

簡而言之，在 2016 創立 MOOIMOM 自有品牌之前，5 年來不論是產品、市場、行銷、價位或消費者的設定，都不是 Product Market Fit，所以這些東西都需要被修正。最主要、重大的修正，就是我們逐步了解印尼市場，最後以 MOOIMOM 切入，才慢慢產出這個品牌，現在都是修正後的結果。

Carolyne: 2016 年剛生完第三胎做月子時，我就一直在思考該如何調整。我們的同事很多也是媽媽，當時我們代理的商品，讓同事以五折的員工價購買，也沒有人要買，我發現這才是最大的問題，價錢砍半他們也不會買，因為不符合他們的價位。我一直想解決這個痛點，所以開始試一些產品，也因此在 11 月左右創了自己的品牌，那時我們用自己的品牌參加了一些 B2C 的母嬰展，結果爆紅、排隊結帳，讓我們信心大增，才發現原來這樣的品牌定位，才符合市場需求，因為我是設計師，所以品牌調性、形象、故事等都是自己研發，結果印尼市場買單，開始吸引了穆斯林媽媽，我們就以此開始慢慢延伸，並一直到現在。

找到 Product Market Fit 之前，練了五年基本功

Q: 從代理轉為自有品牌，中間花了多久的時間？從 2011 年到 2016 年你們都在忙什麼？

James: 這五年做代理之外，也做了其他的電商，我甚至在中間還離開過公司。2014 到 2015 年，我們的代理生意面臨匯率貶值的問題，剛到印尼時，一美金可換 8,900 印尼盾，那幾年印尼匯率一口氣跌到一美金換 15,000 印尼盾，這不僅等於我們四成的資產直接蒸發，加上我們是做進口，要用美金買貨賣給消費者，真的燒到沒有錢，帶去的現金全燒光，撐得很辛苦。

再加上我們夫妻創業的機會成本也不小，當時真的有很多負面想法。剛好，當時有台灣的廠商想到印尼發展找到了我，薪水也不錯，我就想那我出去賺錢養家好了，開始負責幫台灣廠商在印尼賣 3C 產品。但最後並沒有成功，而我也因此離開了。

離開後，我也曾想要創另一個綜合電商。以 Costco 的模式在印尼做電商，也就是做會員制，收取會員費，然後將產品以更平價賣給消費者，可是最後並沒有成功。但也因為這個緣故，我們發現，若在中國找到一些不錯的商品，再加上自己的設計，是可以在印尼發展的模式，也就是從供應鏈而不是從代理方找產品，並加入設計元素後，自己選品、設計、開發，這樣的價格帶比較接近符合印尼市場。

Q: 從來到印尼到創立 MOOIMOM 這大約五年中，你們做了很多嘗試，為什麼最後還是回到母嬰產品這一塊？你們考量的原因是什麼?

Carolyne: 因為這五年在碰撞的都是這個市場，即便沒有很成功，但我們越來越了解市場，了解痛點在哪。我們一直聚焦在母嬰和電商這兩個領域，James 也一直在做電商和零售相關的工作，雖然這些看似不成功，但累積了我們後面的成果。

James: 當時為了做 3C 零售，我做過行銷、市調、談案子等各種工作，對我幫助最大的，是需要到外面找零售商、通路，這時間奠定的基礎，也是後來 MOOIMOM 除了做線上電商外，也加入線下零售的原因。

Carolyne: 除了對市場的練習外，對印尼這個環境的語言、文化、公司管理，也是我們在這段時間慢慢了解的。可以說 2016 年創立 MOOIMOM，並不是因為我們忽然找到對的模式，而是我們兩人經過這五年的累積。

學語言，可能在一年內就能達到溝通的需要，但文化面沒有那麼快。我們要適應這個環境並且真正喜歡它，也花了滿長的時間，剛到印尼的時候，覺得我們的印尼同事好辛苦，穆斯林女性要包頭巾很熱，但這些年下來，我覺得包頭巾好漂亮，有各式各樣的顏色與配色，我對這個文化是打從心底認同。我不會變成他們，但我認同他們，我甚至去買頭巾、自己想要包頭巾出門，因為認同、覺得真的很漂亮，這是除了事業上還有心理上的轉變。

夫妻兩人，理性與感性的分工

Q: 兩位在創業上如何分工？

Carolyne: 我們分很清楚。就像我們的專長一樣，James 是工程師、我是設計師。公司的經營、財務跟策略方面都以 James 為主。

James: 財務、策略、IT 等與數字有關的東西我來看。Carolyne 就是設計、直覺的東西，商品的長相、成品開發，甚至對媽媽商品市場的研究與開發，都由她負責。

Q: 創辦 MOOIMOM 至今也近三年了，找到  Product Market Fit 之後，有不同的煩惱嗎？

James: 不同階段有不同的怪要打。現在最重要的，就是要擴大規模 (Scale up) ，持續保持我們成長的速度。例如，公司要怎麼導入自我管理的能力？怎樣能夠完成我們設定的目標？在人才面也是，我們要怎麼去找到更好的人才？此外，我們也在尋求投資人，思考引進的資金，是不是也能幫助我們成長？如何成長？這些都是一直在思考的問題。

Carolyne: 我們算是找到公司經營的方向。找到對的市場，在對的位置做對的事情，接下來要想的，是我們的團隊，可以更像我們想要的目標嗎？在內部，我們開始要花很多時間把團隊建立起來、應徵更多優秀的人才，或現有的人才要怎麼去組織化？

Q: 除了印尼市場之外，會有佈局大東南亞 (東協 + 台灣) 其他市場的計畫嗎？

James: 我們的總部設在新加坡，以控股為主，在印尼、台灣則是總部下面的子公司，各有大約 100 人與 10 人。

台灣很適合做三角貿易。我們決定回台灣設立公司的原因，是因為一直以來，還滿多供應鏈是台灣、韓國、中國的工廠，必須要有中文流利的人，在台灣這邊跟供應鏈廠商溝通，例如品質管理、產品校正、商品設計溝通，台灣同事的角色，主要是負責做供應鏈與物流管理的工作。

Carolyne: 我們也有在評估大東南亞其他市場，但還是以在印尼保有持續成長的力道為主，印尼人口佔整個大東南亞的幾乎一半，印尼這一碗真的很大，要先努力把這碗吃下來。

Q: 印尼目前電商佔整體零售的比例大概是多少？相較於整體比例，你們的比重為何？

James: 印尼電商比重大概接近 5%。根據我們的客單價與訂單數量計算，我們目前在母嬰產品這塊市場，在包含電商的整體零售市佔率，才佔 5% 左右。以印尼每年 600 萬的新生兒人數，配上我們的出貨訂單估算，這 5% 其實很小。

Carolyne: 如果想要達到 50% 市佔率，這代表我們還有 10 倍的成長空間。在公司本身的營收上，目前批發佔 50%，還是以實體為主，印尼有很多省、城市，我們是在當地找代理，發貨到各個省或城市；電商則佔 25%，自營門市和展覽則佔另外的 25%，所以線下銷售佔整體營收的 75%。

發展 B2B2C 的類團購模式

Q: 覺得目前這樣的營收比重健康嗎？

James: 不是很健康，我們希望持續增加電商的比重。因為我們可以看到市場正在轉變，零售正在往電商模式發展，Mobile Internet 也越來越普及，中間的代理商利潤越來越少，看得到去中間化的趨勢。最終，品牌商都得要直接面對消費者，但這過程要如何擴張通路、經銷、配銷，我們一直在思考怎麼轉型成「社群電商」，希望把我們所謂的 B2B2C 模式做起來。

在這 B2B2C 模式中，第一個 B 是我們，第二個 B 是則是類似團購的寶媽、團媽、KOL 等這群人，不是我們自己直接去做團購，而是透過這群人，讓我們擴大接觸更多消費者。

Carolyne: 在中國，有很多這樣用人帶人的推廣模式。因為印尼在電商這塊，現階段還是有侷限。不管再怎麼努力，電商大環境頂多就是佔零售的 5%，成長到 10% 還要一段時間。即使成長了一倍，也還是有 90% 的人不上網買東西，我們要怎麼觸及這些人？所以我們採取接觸媽媽們，讓他們推廣到自己的朋友圈，建立起這樣的社群網路，這是我們目前努力的新模式，某種程度，也算是再一次創業。

Q: 以過去幾年台灣電商的經驗，有一、兩個電商品項大賣後，大概不到一年的時間，市面上就會有各種競爭對手冒出來，印尼是否也有類似的情形？

James: 印尼可能沒有台灣這麼快。原因是台灣有很紮實的中產階級比例，印尼的城市與人口，從上到下的層級非常多，比較像是金字塔型的社會結構，中、低層比較大的市場在三、四、五線城市。依照我們的數據，即使已經調整價位，但價格還是中間偏上，我們要想辦法把中、低層的市場吃下來，這是我們努力的目標。

Q: 你們現在想要向下往金字塔中、低層走，還是等他們慢慢上來？

James: 我們會同步發展。因為印尼經濟還在持續成長，他們上來的速度也不慢，但我們想用更快的方式往下接地氣。 不一定是產品方式，可能是通路、經銷、配銷的方式，所以會有我們自己的 B2B2C 模式。

Q: 面對印尼這塊市場變化，你們 Pivot 的速度很快，這樣的能力，是如何累積起來的？

Carolyne: 我們不停在看這個世界的最新變化與趨勢。雖然聚焦在印尼市場，但我每年都會出國去歐、美、中國、香港，去吸取各地的精華。例如，去歐、美學習他們怎麼經營品牌，去中國學習怎麼做通路和市場，去香港則是學如何做產品。

MOOIMOM 在印尼發展的優勢，是我們沒有印尼人這麼的當地。我們一直在思考把外面新的模式與觀念帶入印尼，不論在產品或商業模式，持續努力做領先者的角色。我們一直不斷挑戰新的主題，留在原地只會持平而已，若要成長的曲線很漂亮，就要一直嘗試改變。我們做決定，都是需要兩個人，分別從理性與感性的角度來做決策，讓一起討論後的策略更有力量。

James: 印尼電商近兩年也遇到很大問題。純電商遇到最大的問題，包括外部競爭者增加、線上廣告成本成長。零售業賺錢的都不是商家，而是是收房租的；電商業真正賺錢的，則是 Google、Facebook 這樣的廣告平台。該如何跳出這個框架？我們就想持續去外面看看，是否能有不同的模式，可以改到印尼來發展，這些都是需要我們持續學習的。

Q: 你們在 2018 年 3 月，加入了 AppWorks Accelerator 這個大東南亞最大的創業者社群，對你們的創業有何幫助？

James: 當初想加入 AppWorks Accelerator，是希望能多接觸一些創業者。這一年裡，AppWorks 讓我們認識很多新創夥伴、機構投資人、其他產業領域的大佬，透過這些人脈，可以找到許多協助創業的資源，並從對方身上吸取許多經驗和知識。

對創業者來說，創業其實是一種生活型態的選擇，因此我們很希望交的朋友也是創業者。以前因為工作緣故，我們的朋友關係大多在科技業，不見得對創業有概念。在 AppWorks 認識的朋友，則有共通的語言與經驗，也都在創業的路上共同努力。

這群校友們看到、經歷到的，很多都是我們還沒遇過的問題。我們在新創圈還算小，未來可能會遇到很多可能是我們還無法想到的問題，例如如何購併其他公司、產業轉變、如何出場等，這都離我們很遙遠。但提早知道，就可以先做心理準備和規劃未來的對應策略。總是沒有一直高速成長的公司，總是有公司走到顛峰就會往下掉。因此要怎麼面對這樣的未來、做心理準備、怎麼把失敗機率降到最低，是我們希望在這個創業者社群中學到的觀念與知識。

Carolyne: 我們現在不一定會尋找台灣的投資人，但透過加入 AppWorks，讓我們了解創投融資是怎麼回事，從零累積知識。此外，我們以前在台灣都在科技業工作，朋友間可能沒有創業背景，因此 AppWorks 給了我們一個機會，見到同類的人並用共同語言交流，遇到問題就能互相討論、交流，讓我們在創業時有找到同伴的感覺。

Q: 台灣近年來陸續有電商或新創想往大東南亞或印尼發展，你們有什麼建議？

Carolyne: 我們的建議是不要跨境而要落地。印尼市場不是完全可用台灣思維去經營，要去碰撞、要落地，不是一個月飛一次就可以，除非找到當地的策略夥伴，即時有，也未必能夠建立起足夠的信任與默契。因此要有決心好好做、做到落地，換環境要學語言，面對當地文化和法律等。台灣人很厲害的，但要有決心。

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Jessica Liu, Partner (劉侊縈 / 合夥人)

主導東南亞市場以及區塊鏈領域的投資，擅長激發創業者的潛能，熱愛與他們討論商業模式。2010 年進入渣打銀行負責數位行銷和產品線上跨售，讓她燃起對 Consumer Internet 的熱情，2014 加入 AppWorks 擔任經理，先後負責加速器、東南亞投資案等，2019 年升任合夥人。畢業於南加州大學 (USC) 商學系，談到美食和旅行時，眼睛會發亮。

前陣子因受邀到一場 B2B 研討會演講，在準備的過程中，我想到兩年前去矽谷參訪的經驗。

AppWorks Accelerator 不定期會為校友創業者安排類似的參訪活動，透過事先安排與頻繁溝通，我們會努力邀請關鍵人物 (Key Persons)，從自身的經驗來分享產業洞見 (Insights)，希望這樣的深度交流，能對校友們在創業上有實質幫助，而不僅止於走馬看花的參觀辦公室裝潢、拍照打卡、聽公關的制式公司介紹。

還記得在矽谷的那一週，在我們參訪的科技公司中，包括 Dropbox 和 Slack，都不約而同地提到 Bottom-up Sales Strategy (由下而上的銷售策略) 這個關鍵字。

在進一步定義 Bottom-up Sales 前，讓我們先回想對 B2B 企業的傳統印象。在銷售上，B2B 的企業，由於產品複雜度較高，通常會著重在深入企業客戶內把業績帶回來，所以與企業客戶的高層關係很重要、佈建所需要的時間較長、客戶的決定理性高於衝動、需要較長的決策時間，自然較偏向於 Top-down Sales Strategy (由上而下的銷售策略)。這與 B2C 企業著重品牌行銷、訴諸於消費者的感性與認同、產品力求簡潔有力有很大的不同。

然而，過度重視 Top-down Sales Strategy，對資源、人力與時間都相對有限的新創企業來說，很可能因此導致在銷售上居於劣勢。除了初期例如建立客戶關係、PoC 等過程造成成本增加，獲得產品反饋進而優化調整的時間也拉長。相較於資源豐沛的大型企業，絕大多數的創業者，卻最沒有讓銷售戰線拉長的餘裕，向上逐級闖關打入決策高層太過曠日費時。

相較之下，Bottom-up Sales Strategy 更符合新創的現實需求。因為在網路、手機普及的現在，人人都有下載 App 或使用網路服務的經驗，也習慣靠自己透過 Google 找尋答案或解決方案。針對企業所開發的應用軟體，服務的對象，已不再只限於企業內的資訊部門或高階主管，人人都可利用線上軟體或網路服務提升個人生產力，原本人數較少的部門如法務、人資等，也都有需求。這樣的採購預算，也可能下放到中階主管或各部門身上。

諸多因素，直接導致 Bottom-up Sales Strategy 對新創團隊越來越重要。

所謂 Bottom-up Sales Strategy 其實就是反向操作。不再耕耘企業客戶的高階主管，而是直接接觸更基層的主管或是潛在使用者。若這些人有很好的使用者體驗，他們很容易會向同事推薦，進而回頭說服企業採購付費版本。

Slack 便是很好的例子。有別於一般通訊軟體，只需要用戶雙方一起使用，即可成立。Slack 這種多方工作協作的應用軟體，需要贏得多數終端使用者 / 員工的心，進而推薦或說服企業付費升級。我們在參訪時，Slack 便分享，他們有很強大的自然和推薦流量，來自沒有特別耕耘的國家與地區 (我心中在想：台灣就是一個)。Slack 也觀察到，很多工程師因為在前公司使用這樣的服務，有很好的體驗，在換工作後，推薦給新東家使用。也因此，Slack 在開發新國家市場時，首要任務就是經營開發者社群。

同樣的銷售策略，也可在 AppWorks Accelerator 的新創校友中觀察到。

AppWorks Accelerator 第 8 屆 (AW#8) 團隊 Foundi 房地 的主要服務，是幫助房地產業務開發與銷售，提升業績。剛開始，Foundi提供房地產業務分析定位物件的功能，進而有房仲總部詢問企業方案，希望將房屋刊登資料整合進內部的系統。

AW#13 團隊 Lawsnote 法學資料庫， 可提供律師或法務人士利用關鍵字免費搜尋法規、裁判、函釋與決議等資料，提升工作效率，需要付費的專業版或企業版，則再提供法院見解、判決爭點等更多加值服務，發展至今，已有 120 間以上事務所、公司與企業使用。

Bottom-Up Sales 有幾個特點：

1. 產品解決的痛點明確，功能簡單易入手：因為不求一步到位全面導入企業客戶內部，初期的 TA 就是使用者。使用者要能在自助 (Self-serve) ，立即感受到產品價值。

2. 善用部落格、自媒體：有別 Top-down Sales 以業務員為主力的單兵作戰，Bottom-up Sales 更著重快速地打中一群 TA。自媒體和部落格能完整闡述痛點和產品，擁有更大的傳播擴散力道。

3. 社群經營：針對特定族群的社群經營，除了蒐集到使用者反饋外，重度使用者還能成為產品推廣的傳教大使 (Evangelist)，產生病毒行銷的效果。

4. 免費 + 付費版本：通常 Bottom-up Sales 會有一個免費版本，讓多數 TA 無痛上手。再搭配一個進階的付費版本，從企業或重度用戶賺取營收。

當然，Bottom-up Sales 不是 B2B 銷售的萬靈丹，仍然有缺點存在。最令新創在意的，是在財務上的壓力。因為使用者群體變大是兩面刃，這意味著平均每位使用者貢獻的營收會變小或甚至趨近於零。若不能有效的從初期使用者反饋，調整產品並將重度使用者或企業轉換成付費用戶，創造營收的目標，將會遙遙無期。 除此之外，當 Bottom-up 已達到一定成效後，更需拿捏如何搭配 Top-down 的業務銷售來產生粽效。了解不同銷售策略的利與弊，才能在對的時間點，運用適當的方式相互加乘。

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