Alyssa Chen, Associate (陳敬旻 / 投資經理)

負責 Accelerator，喜歡陪伴創業者打造出屬於自己的火箭。來自台中，加入前任職於華山文創園區，負責台灣新銳文創品牌的營運招商與媒體合作。除關注設計藝文議題，也喜愛網路新創產業的活力。曾於 AppWorks 實習一年。畢業於政大德文系、政大國際傳播所。喜歡旅遊與花草，最愛亞洲食物。

新創如何累積競爭力、打造護城河？是直接關乎長期發展的關鍵課題。

打下深厚競爭力、有高度可防禦性的新創，往往代表具備更強健的體質。這不只在面對同業的競爭時，擁有較高的勝算，在面對類似這波疫情造成大環境改變，進而帶來巨大的社會、經濟衝擊時，也更能抵抗逆風，甚至能有更好的條件逆勢加碼，擴大領先距離。

在疫情為新創帶來了許多挑戰與高度不確定之際，希望透過我們分享關於新創如何建立護城河的觀察，為創業者帶來一些新思考、新角度。

在 AppWorks Accelerator 的新創校友生態系中，共有 376 支活躍新創、1,113 位創業者，我們也在持續招募來自 AI / IoT、Blockchain 以及佈局東南亞的優秀創業者，在和創業者們互動與交流的時候，我發現創業者都有一個很常見的現象，就是很擔心自身競爭力的狀況，有些人會因此小心翼翼的防備，不願意對外透露太多產品細節；有些人則是有各種點子，但開發進度永遠僅存在於腦中，因為只要想到已經有更大企業在開發類似領域的產品，就喪氣地覺得自己一定沒機會。

其實這些都是多餘的擔心。因為創業永遠得面對競爭，不斷會遇到有人在做類似的產品，那麼對規模與資源都不如大企業的新創，贏面究竟在哪裡？身為 AppWorks Accelerator 的負責人，我發現其中的差別，在於創業者能否在對的時間，比別人更快速地為新創建立深廣的護城河？

對於新創而言，有些事太早做浪費資源、太晚佈局則會錯失良機。在對的時間，做對的事情，不只關係到新創是否能在資源有限的情況下存活下來，甚至更長遠的影響到誰能活得好？誰的氣更長？我整理了關於六層次長期競爭力的相關論述與案例 (該模型來自 AppWorks 創辦人 Jamie 林之晨)，提供大家思考，進而逐步建立起自己的護城河：

第一層：核心團隊基本能力

同樣是初創業者，都是從創業的起跑點出發，具有什麼樣特質的人，可以在第一圈的賽道上居於領先？答案是團隊能力。在學習能力 (Ability to Learn)、執行力 (Execution) 與反應速度 (Speed) 三項總和戰力越高的創業團隊，越有可能在創業初期居於領先。

值得一提的是，很少有創業者能三項皆備。所以在籌組創業團隊時，可思考尋找彼此能高度互補的共同創辦人，盡可能讓創業團隊在這三項指標中得到更高的總分。

雖然這三項能力很重要，但只能為新創打下良好的基礎。當開發出有潛力的新產品，世界上一定也有不少同樣聰明、有執行力，甚至是更為厲害的團隊，也在搶攻同樣市場，如果光仰賴這些基礎能力，想大幅拉開領先差距，將會是一場硬仗，很難產生長期、無法複製的競爭優勢，這時要開始思考建立第二層的競爭優勢。

第二層：產品力

有了第一層團隊能力，可讓新創打好基礎在起步時取得領先，而更有防衛性的第二層競爭力，就是不斷提升產品力 (Better Products)，持續打磨出更好的產品或服務。

在網路資訊公開透明的今日，只要是能確實為用戶解決痛點、滿足需求的產品，一定也有其他人注意到這個商機，來搶食市場。當創業者和競爭對手都在嘗試解決同樣的問題時，如果能端出體驗更好、成效更高、售價更親民的產品，便高下立判了。

如想提升產品力，有幾種角度可以切入。例如擁有更強的研發能力，或是有獨家專利、販售權，掌握這些競爭優勢，就又能比其他人再領先一步。

但即便是擁有獨家商品，優勢的確比第一層的純粹一身武功高一些，但也無法保證能獨大太久。實務上，只要有人開始看得到你的成績，往往一年內就會有競爭者推出類似產品，且通常是削價競爭，就算有專利保護，也總有方式巧妙規避。所以良好的產品力，只能幫助新創堆疊第二層的護城河，還是需要繼續追求更長遠的競爭力。

第三層：用戶黏性

當有了夠強的產品力，代表已經有了紮實的基底，能幫助新創再往上搭建更強勢的競爭力，也就是用戶黏性，衡量的指標包括用戶轉換成本、網路效應與平台效應。

用戶轉換成本 (Moving Cost)：

以大家每天的生活必需品手機為例。若你是 iPhone 的使用者，已習慣了 Apple 的使用介面、平常慣用的 App 都是 iOS 系統，手機與電腦都已綁定了 iTunes、資料備份在 iCloud，今天要換成 Android 的手機，把資料都搬過去，重新熟悉 Android 的使用介面，對  iPhone 用戶來說，通常光是想像整個搬移流程，就覺得很麻煩。除非真的出了一支功能非常強大、CP 值又好的 Android 手機，才可能產生足夠讓 iPhone 用戶考慮轉換的動機。

網路效應 (Network Effect)：

以用戶互動為主的產品或服務，會隨著用戶數增加，產品或服務就對每個使用者更有價值，形成一種正向循環吸引更多使用者。進而創造更多的應用、更大的價值，也就是所謂 N 的 2 次方，甚或是 2 的 N 次方效應，創造出難以被後進者攻略的地位。例如 Facebook、LINE 都是這樣的案例。當身邊的親友，都習慣用 LINE 聯絡，多數人可能為了方便溝通，也申請了 LINE 的帳號，並開始使用貼圖、轉發 LINE 的新聞動態、使用 LINE Pay 等延伸服務，這就是網路效應的展示。

平台效應 (Platform Effect)：

打造一個平台不難，但讓新創最頭大的問題，常是所謂的雞生蛋、蛋生雞的矛盾。以電商平台為例，平台要有足夠多且品質好的商品，才能吸引消費者，然後口碑相傳，帶來更多的用戶；同樣的，供應商如何評估要優先供貨給哪個電商平台，也端看平台能否創造足夠的流量，說服供應商上架，並提供有競爭力的價格。

在資源有限的情況下，新創如何找到切入點突破重圍？首先得好好分析，在平台上，是用戶找不到好商品比較痛、還是供應商需要拓展流量比較痛？先好好服務比較痛、也比較需要平台的那一方，確實解決他的問題，會因此得到雙方的肯定，而擁有了好的用戶案例，就可以再複製經驗、找到更多潛在使用者。

當用戶因為好商品而來、供應商也因為使用者而來，這種循環，會為電商平台形成一種黏性，稱為平台效應。如果能再因應推出集點贈、折扣金等會員忠誠計畫，也會增加用戶對單一平台的偏好，長期養成消費習慣，這將有助於增加、延長競爭優勢，又比第二層的產品力更難以被擊破。

第四層：規模經濟

基於第三層的平台黏性，這個階段的新創，應該已具備一定的談判力，可以更往上堆積達成規模經濟。以下舉例三種發展途徑：

垂直整合 (Vertical Integration)：

Google 在垂直整合這方面，提供了一個十分經典的示範。由搜尋引擎 Google Search 起家，後續開發了Google Ads 廣告服務、網頁瀏覽器 Google Chrome，再併購了智慧手機作業系統 Android。如果模擬消費者的行為，假設今天想要買一雙靴子，全球 8 成用戶會在 Android 手機上打開 Chrome 瀏覽器，在 Google Search 輸入關鍵字搜尋靴子，這時候搜尋結果，就會出現女鞋品牌的 Google Ads 廣告，在醒目的位置投放商品資訊給消費者。這一連串的行為，都可以流暢地在 Google 旗下產品完成。相較之下，Microsoft 投注大筆資金研發的搜尋引擎 Bing，與 Google 相較之下，行動時代的微軟，少了當年的 IE 瀏覽器和桌面作業系統這兩個額外的流量引擎，在市場中始終難以突破 Google 的競爭門檻。

規模經濟 (Economy of Scale)：

當新創發展到了一定的規模，得以以量制價，降低產品的平均成本，也因此可享有競爭優勢。對上游進貨量夠大，將更能進一步掌握議價能力，或是和上游廠商要求一定的供給量，讓對手無法以同樣價格或取得相當數量來競爭。

以 Uniqlo 為例，除了網店以外，全球佈有超過 2,200 家實體店面，每年銷售上億件服飾，達到規模經濟，掌握市場優勢，因此能直接向各大原料商直接大量採購，甚至是包下整個羊毛產區的產能，不僅掌握原料的源頭，還享有較低的成本，因此得以長期、穩定推出相較競品更經濟實惠的羊毛衣、T 恤與丹寧褲等系列。

掌握通路 (Distribution)：

以網路公司為例，當消費者已養成習慣使用你的產品或服務，每次有需求時，首先會主動打開你的網站或 App 來選購商品、取得資訊，你便掌握了通路入口，擁有成本最低的自然流量優勢。

以 Amazon 的智慧音箱 Echo 為例。早在 2011 年，Amazon 旗下的 Lab126，就已開始研發智慧音箱，並在 2014 年首度推出 Echo，不僅成為創造 Smart Speaker 這個新品項的先行者，Amazon 更將電商服務整合到 Echo 上，成為 Amazon 推廣語音電商的入口 (消費者可直接在 Echo 上用語音對 Amazon 下單購物)，而 Echo 常年在美國拿下約 70% 的市佔率，成為 Amazon 重要的電商通路之一。

當從以上三個面向達成規模經濟後，新創又拿下一層防衛優勢。此時如有新的挑戰者也想進入市場，勢必得準備足夠的銀彈，甚至得長期犧牲利潤、打價格戰，否則難以撼動你所累積的市場板塊。

第五層：品牌力

對於直接面對終端客戶的數位產業創業者來說，在「規模」之上，還有兩層更高級、更難以攻掠的長期優勢可以建立。來到第五層的高級競爭力，就是讓人們「不理性喜愛」的品牌力，而這種不理性的情感，是其他競爭對手難以輕易撼動的。

品牌力包含了產品力 (Product Brand)，以及隨之延伸的僱主品牌形象 (Enployer Brand)。產品力比較容易理解，可以分為三種：

第一種，商品品牌力，代表當消費者想購買該類商品時，就會直覺想到的品牌。例如很多人會說「我想喝可樂」，他們說這句話時，心裡直接想的就是可口可樂。商品品牌力，也展現在類似品質下，消費者會不介意多花一點錢，優先選購的品牌，例如 SKII 的明星產品青春露，即便價格比起其他化妝水貴上許多，但許多死忠用戶，不只用完回購而已，而是一罐接著一罐，持續數年的長期使用。

第二種，通路品牌力，表示消費者在同商品、類似價格的前提下，偏好在特定通路購買。例如北美市場的 Amazon，或是台灣市場的 Momo 這樣的電商龍頭。當消費者認同了這個消費通路，假設想購買電動牙刷，第一步就是先到 Amazon 或 Momo 的網站，查詢評論、確認價格、看看有沒有貨；甚至可能在其他通路看到了電動牙刷，當下卻沒有買，反而選擇到 Amazon 或 Momo 購入，還順便採購其它生活用品。

第三種，企業品牌力，能達到這個境界，已經很強大了，表示消費者認同整個企業，不只是旗下產品、服務，甚至是無形的品牌精神氛圍，通通愛屋及烏。以 Apple 為例，大部分的人，提到 Apple，直接就會聯想到高品質、好設計。Apple 甚至累積了一票暱稱為「果粉」的死忠粉絲，平常生活所用，清一色是 Apple 的產品，許多人還會徹夜關注年度新品發表會。

當來到這一步，有些強勢的企業品牌，甚至能連帶地為僱主品牌形象加分，讓人進一步地嚮往加入這家企業。擁有強勢的雇主品牌形象，能幫助企業更有機會延攬優秀的人才，一起打造出更好的產品和服務，形成強大的正循環。

對某個品牌產生信任感，甚至達到不理性的偏好，是企業經過大量時間、資源與心力的累積，來到這一步前，必須先打通第一層到第四層的防衛競爭力。這個優勢一旦取得，其他競爭對手通常很難發動正面攻擊。

第六層：高級規模經濟

最頂層的競爭優勢，是高級規模經濟。做到這一步，基本上幾乎已壟斷了所處的市場，而且擁有一手好牌，端看想怎麼配置使用，其中包含三個面向：

資本成本 (Cost of Capital)

以 IPO 企業為例，如果有良好的債信、資產負債表、交易量與本益比等估值乘數，這代表可以用相對較低的成本取得資金，擁有資金成本的絕對優勢，配合在快速跟隨的商業策略上，即使新創更早起步數個月、甚至數年，都能用大資本、大部隊去追趕，很快超越他們。

例如 Instagram 直接仿效 Snapchat 的限時動態，就是經典案例。主打「10 秒閱後即焚」，搶佔千禧世代用戶的社群軟體 Snapchat，在 2013 年發布了新功能 Story (限時動態)，用戶可無限次觀看 Story，但這些內容會在發布後的 24 小內刪除。

2016 年，Facebook 旗下社交軟體 Instagram 也推出了限時動態，同樣都是 24 小時後刪除，不留痕跡，接著更陸續發布跟 Snapchat 一樣的相機濾鏡、標記朋友功能。比起 Snapchat，擁有富爸爸的 Instagram 不僅擁有更多的開發資源，能夠用短短的時間，把 Snapchat 的功能幾乎複製過來，同時還擁有比 Snapchat 更多的用戶，很快的，Snapchat 的先行者優勢便消失了。

人才流 (Talent Pipeline)

另一個例子，例如今日的科技巨頭 Google、Apple、Facebook 和 Amazon，如果想持續在市場上保持壟斷優勢，讓新興的潛在對手，很難爬上同一個層級競爭，其中一個殺手鐧，就是全力囊括每年畢業的最優秀人才。所以這些科技公司，各個主打優渥的工作環境，以各樣誘人的福利，成為全世界強者最嚮往的企業。靠著這些條件，這些已經擁有強勢競爭力的公司，又能夠進一步壟斷優秀網路人才的招募，而這將形成一堵超高的城牆，當潛在對手根本無法取得所需的人才數量、品質，超車幾乎就完全沒有可能。

延展性 (Expandability)

以 Google 為例，從最初的產品 Google Search 出發，在當時仍有許多競爭對手的情況下，以新的演算法技術，推出體驗更好的頁面排名方式，因此得以在同業中佔領稱霸位置，再進階推出 Google Ads，將 Google Search 帶來的免費流量成功變現。一層層堆疊競爭優勢後，Google 以好用的產品，逐漸凝聚出堅強的品牌實力，進一步打造出吸引人的雇主品牌形象，囊括了最聰明的網路人才，得到充足的資金成本，擁有高度的商業模式延展性，得以用自行研發或併購等方式，持續推出跨領域的產品，例如 Gmail、 Google Maps、Chrome、YouTube 與 Android 等。 

結論

要達到高級規模經濟，需要逐層破關升級，累積而起，很難越級打怪。如果沒有第一層基本的核心能力，很難搶先其他人打造出更好的產品。如果沒有第二層良好的產品力，沒有夠大的用戶量體，也很難越級達到第三層整合上下游的談判力。

今天把初級到高級的六層競爭力一次攤開來看，是希望提醒創業者，除了快速穩健的建立下層優勢，也應該練習養成更長線的思考，為未來堆疊更強勢的競爭力做準備。

近來正值疫情衝擊的逆風時期，新創除了為眼前的生存奮戰外，此時，也是創業者檢視、思考、佈建、升級新創競爭力的絕佳時機，因為反向加碼佈局的報酬，通常會遠勝於承平時期。歷史上再糟糕的時期，都有偉大的企業逆勢崛起，例如二戰時期的 Disney、網路泡沫破裂後的 Google 或 Amazon、2008 年金融風暴後的 Uber 或 Salesforce。透過分享這六層競爭力，希望與所有創業者共勉。

【歡迎所有 AI / IoT、Blockchain、佈局東南亞的創業者，加入專為你們服務的 AppWorks Accelerator，在這裡與其他創業者一起建立護城河】

Photo by Tate Kieto on Flickr

Joy Chiang, Alumni Community Manager (蔣怡凡 / 校友社群經理)

負責經營 AppWorks Accelerator 校友社群。加入 AppWorks 之前有超過 10 年工作資歷，服務過的公司規模從 5 人到超過萬人，曾先後擔任 GIT 台灣社群總監、SharePop 台港澳負責人、Groupon 台灣市場策略經理。擅長與人溝通，專注亞太市場開發，經歷過多次失敗與成功，對創業家胼手胝足的歷程總能感同身受。曾居住過澳洲與韓國，更能體會台灣箇中深厚蘊底能量。獲選 2018 Girls in Tech Taiwan 40 Under 40 殊榮，特別熱衷女性科技社群發展，創辦「曼陀號導師計畫」，期許自己可以協助更多女性人才加入科技業甚至投入創業，並成就更多未來優秀女性領導者。畢業於台大資訊管理系。深信人人都需要人生與職場良師，更能也更應成為他人生命中的益友。

在 AppWork Accelerator 的生態系中，共有約 100 位具豐富經驗的 Mentors，多數創業年資超過十年。對於每一屆進駐加速器的新創，我們都會舉辦一場 Mentor Day，為他們媒合 Mentors。

Mentors 最重要的功能是創業者的心靈支柱，在困頓煩惱的時候，用他們寶貴的過來人經驗提點，是協助創業者走出絕境的指北針；另一些時候，他們會幫忙介紹適合的合作對象，或是讓自己的公司與新創進行商業合作。

透過這樣的 Mentor 制度，我們希望能協助創業者，克服 0 到 1、1 到 100 過程中的種種挑戰，能夠更快、更多的在不同領域，變成更優秀的創業者。

為什麼我們這麼重視為創業者量身媒合 Mentor？因為那會使他們走得更遠。根據 UPS 對 180 位創業者進行過的一項調查指出，有高達 70% 在 Mentors 的支持下，成功生存超過 5 年甚至更久，是沒有 Mentors 的 2 倍。在我們的實務觀察中，有了身為過來人的 Mentors 分析引領，創業者的確可以更快走出錯誤，並且從錯誤中學到更多，避免一再重複冤枉路。 

創業是趟未知的旅程，就像在亞馬遜叢林探險一樣，每天都會面臨無法預期的問題，甚至是如 COVID-19 一樣突如其來、生死存亡的暴風雨。這也是創業迷人的地方，充滿挑戰，沒有所謂的正確唯一解，要靠自己的決心、智慧、執行力，甚至是一點機運，關關難過關關過。但好消息是，創業者並不孤單。地球上也有一群和你一樣不怕衝撞的創業者，已經經歷過你正在經歷的事，這時候找到他們，透過經驗分享與適當提點，可能就能讓你的這趟創業旅程峰迴路轉。

好 Mentorship 的特質

根據我們這些年來的經驗，對創業者來說，好 Mentorship 通常具有以下三項特質：

雙方充分互信

充分互信的 Mentor，你會願意對他放下心防，大方分享自己的心理狀態，即便是自己最不喜歡，甚至是最醜陋、糟糕的一面。如果你無法放下面子，只願意對 Mentor 報喜不報憂，那他絕對不是適合你的選擇。什麼時候知道找到了對的 Mentor？當你願意對他說出：「我現在遇到了一個⋯⋯問題，卡關到不行，我內心有這些幼稚的感覺、愚蠢邪惡的想法，你有遇過類似的狀況嗎？」當然，這樣的互動是雙向的，不只是你願意真誠地提出煩惱，Mentor 也要願意無所保留分享自己的血與淚，願意與你講真話，即便事實殘酷。那也才是 Mentorship 中，最重要的精華所在。

互相尊重

要能成為你的好 Mentor，得要讓你能打從內心折服於他的觀點與眼界，敬佩他的個性與態度。如此一來，當 Mentor 分享過往經驗，或者是提出建議時，你會願意聆聽。另一方面，Mentor 也要充分尊重你的獨立性，Mentor 可以給許多建議，但最終做決定、負最終成敗責任的必須是你自己。 

充分傾聽

很多時候，當創業者不覺得 Mentor 的建議對自己有幫助，其中一個原因是 Mentor 太沈浸分享自身的感受，而不是站在 Mentee 的立場思考。Mentor 並不是來對每一個創業上的問題提供解答，或者是對創業者的每一步下指導棋。真正高明的 Mentor，懂得問出很棒的問題，而更重要的則是傾聽。在傾聽的過程中，探索更多根本的問題與討論，提供貼近 Mentee 切身需求的回饋與建議。更多時候，Mentor 某個程度的角色是陪伴，透過傾聽、引導或協助抽絲剝繭，讓創業者自己發現問題核心，而聰明的創業者，往往只要能正確找到問題，問題就已經解決了大半。

如何找到適合的 Mentor？

找到適合的 Mentor，難度不比找到適合自己的愛情低。但不要灰心，比起創業路上的各種艱難，這還是小 Case 了。我歸納出幾種方式，幫助你更容易尋找那個 The One。

自身既有人際網路

朋友、家人、校友、學長姐，或是曾經共事過的同事與主管，以及職場上遇到的前輩，探索這些既有的人際網路，是尋找 Mentor 的最直接與快速的管道。但要小心，關心則亂，一般來說最好避免找父母、另一半當 Mentor。

參與產業相近或屬性相似的社群

這幾年社群興盛，線上與線下的社群活動絡繹不絕，要找到適合自己的社群參與，變得越來越容易。例如 GDG Taipei、Facebook Developer Circle、Girls in Tech Taiwan，都是在台灣十分活躍的科技社群，是很好的資源。

參與拓展人際網路的 Meetups

在Facebook 活動、活動通、Meetup 或 Meetup Taipei 小聚等平台或網站上，尋找並報名參加與新創相關、產業相似或是讓你感興趣的活動，提升遇到有經驗前輩的機會。

Linkedin

善用線上名片 Linkedin，會發現業界前輩、最景仰的 Mentors，都在一鍵遠的距離。透過 Linkedin 有點類似 Cold Email 的概念，切記要拿捏好互動的分寸與方式，增加對方回應的機會。當然，如果有共同朋友的引薦，那就再好也不過了。

創業者熱點集散地

各式創業加速器、孵化器、新創園區、Co-working Space 都常常舉辦公開活動，可以多多參加，這些都是創業者高濃度的場合，很有機會遇到可以深度交流創業經驗的對象。若是加入他們的計劃，甚至是進駐辦公室空間，通常也會有專屬校友 / 會員的 Mentor 媒合活動，而這也是 AppWorks Accelerator 針對每屆進駐團隊的重要活動。。

案例：CHOCO TV 創辦人 Davidd，與他的 Mentor 隆中網絡創辦人 Ben 

創業的道路上，充滿各種未知的挑戰與挫折感。好的 Mentor，能為創業者指點迷津，面對挫敗時，也能從 Mentor 身上找到重新出發的勇氣與能量。例如在台灣，前 LINE TV 執行長 Davidd 劉于遜，就是一例。他是 AW#2 的校友，共同創辦的 CHOCO TV，在 2018 年被 LINE 併購，整併為 LINE TV。過去 10 年來，Davidd 透過 AppWorks 生態系內的 Mentors，汲取到各種創業智慧與實質幫助，進而使得創業成果受到 LINE 青睞。

Davidd 指出：「BEMO Cafe 創辦人 Ben 曾仲銘 (註：Ben 也是隆中網絡創辦人、前董事長) 絕對是我創業路上最重要的導師與貴人。」Davidd 認為，Ben 是資深的連續創業家，不僅在台灣擁有成功帶領公司 IPO 的經驗，另外包括對市場的敏鋭度、對資本市場的說服力，抑或是面對波濤洶湧的創業路，仍能保持優雅的態度，就連人格特質，都讓 Davidd 多有學習。不僅如此，Ben 也成為 CHOCO TV 的天使投資人，挹注了種子輪的資金，成為團隊早期啟動的重要幫助。

擁有 Ben 擔任 Mentor，對 Davidd 更珍貴的收穫，則是在逆境時得到的正面能量。在 CHOCO TV 經歷兩次死亡之谷的難關，都是在面對成長停滯，產品正在 Pivot 找方向的時候，除了面對未來方向仍不明確之外，營運資金水位還不斷下降，當時團隊規模已達約 50 人，而現金水位只剩不到兩個月幾盡斷炊。面對不是結束一切，就是砍掉重練的抉擇中，Ben 為 Davidd 帶來至關重要的信念，也讓他才能成功撐過創業路上數一數二的難關，「我們兩人都是帶有一些浪漫情懷的創業者，Ben 讓我理解到，創業者應該擁有的信仰，我們要成為團隊的『太陽』，創業過程所有的發生，都是好事，even if it’s shit。」

成為別人的 Mentor，要比 Mentee 成長更快 

換位思考，對創業有成的創業者而言，成為別人的創業 Mentor，也是促使自我成長的一種方式。AppWorks 董事長暨合夥人 Jamie 林之晨就是一例，他曾在個人部落格 Mr. Jamie 分享，創辦 AppWorks 多年以來，因此結識了不少 Mentees，他指出：「Mentees 是推著我成長很重要的動力，而且貢獻恐怕比其他因素加起來還多。」

Mentor 與 Mentee 之間，存在著各種教學相長的機會。Jamie 認為，身為 Mentor，等於被迫一定要比所有 Mentees 成長更快，無形之間成為推動自己變強的動能。在切磋之間，Mentor 一定會有被問倒的一刻，而這個瞬間，很有可能就是發現自己死角，把視野打開的時候，如此經驗，在長期不斷反覆出現，Mentor 的世界觀也因而越趨完整。

結論：預備好自己的心智，廣納建言，當個好 Mentee

要成為別人眼中的好 Mentee，最重要的是，你要預備好自己心志，準備好接招 Mentor 帶給你的建言，因為忠言常常逆耳。不管喜歡或不喜歡，真心廣納 Mentor 給你的建議，但是運用自己的智慧內化，建構起自己的思考邏輯、價值體系，在創業的漫漫長路中，碰到每一個關卡，以此做出屬於自己的判斷，並從中反覆獲得回饋、學習與成長，這將是創業過程中，自我挖掘出的珍貴寶藏。

【歡迎所有 AI / IoT、Blockchain、佈局東南亞的創業者，加入專為你們服務的 AppWorks Accelerator，在這裡找到影響你一輩子的 Mentors】

Photo by sasint from Pixabay

Vanessa Lu, Space Director (呂瑾玟 / 空間總監)

負責經營所有 AppWorks 工作空間。曾任職於鴻海集團三創育成基金會，除了維運與調度共同工作空間和活動場地，也協助引薦專業顧問輔導進駐的新創團隊、提供資源串接及社群經營。此外，是矽谷新創 Evernote 在台灣的第三號員工，從此著迷於以高轉速的工作效率完成團隊目標。畢業於政大俄文系及俄羅斯研究所。熱愛貓咪、烹飪及高山健行，下個挑戰的目標是非洲第一高峰吉力馬札羅山。

AppWorks Accelerator 自 2010 年成立，十年來致力於從各面向來協助新創團隊。在我們共 600 坪的「創業小宇宙」中，有加速器進駐團隊的工作空間、創業活動空間、AppWorks School 學生上課空間，以及共 350 坪、AppWorks Accelerator 新創校友專屬的 Coworking 共同工作空間。AppWorks 的 376 支活躍新創校友團隊，目前有超過 40 家進駐在 AppWorks Coworking Space，共 200 多位同仁在此上班。

打造給新創舒適、方便、符合新創員工工作需求的工作空間，是 AppWorks Accelerator 非常重視的服務之一。我們的 Coworking Space，不僅有專業的團隊持續優化更新空間與軟硬體、管理日常庶務，收取的租金費用水準，則大約只有所在地台北市信義區商辦的三分之一，讓新創能有更多的資源與餘裕，將心力聚焦在創業的核心工作上。此外，各個新創聚集在一起，凝聚而出的創業氛圍、頻繁地互動與交流，更是讓新創在創業路上獲益良多的隱形收穫。 

身為 AppWorks Coworking Space 的負責人，必須經常與不同的創業者交流，了解各團隊在工作空間的需求與考量，尤其是近期，隨著新冠肺炎疫情帶來的影響，包括在家工作、遠距或分散團隊等新的工作型態加速出現，也讓創業者重新思考工作空間的規劃。在這過程中，有不少有趣且重要的觀察，很適合分享給正在創業道路上摸索前進的創業者參考。

新創團隊在選擇工作空間時，最直覺的考量，就是費用與包含地點、地點、交通便利性、軟硬體設施等要素間的 CP 值。這點確實關鍵，但不應該是唯一考量，對創業者而言，創業本身具有高風險、高變動、高彈性需求等特色，在選擇工作空間時，必須從更長期、更策略面的角度來思考，才不會導致辦公室成為業務成長的瓶頸，例如，空間規劃造成同事工作不便、不滿，創辦人永遠在煩惱搬家、尋找下一個空間或甚至與房東爭執。

以下，針對工作空間的考量，我以新創團隊的各個發展階段，分為早期、發展期、成熟期等三個階段，分別分享該如何評估與規劃：

早期新創：地點接近 TA，盡快找到 PMF

對早期新創 (人數通常在 5 人以下) 來說，這階段最重要的任務就是找到 PMF (Product Market Fit)。因此，工作空間最好盡可能接近產品或服務設定的 TA (Target Audience)，能更方便、更有效地透過研究與觀察 TA 的使用行為、實際需求，找到打造 PMF 的 Insight。 

以 AppWorks Accelerator 第 18 屆 (AW#18) 校友、開發交友軟體的 Pikabu 為例。選擇落腳台大車庫，除了因為獲選進入台大車庫孵化器，與校方的顧問課程進行產學合作外，也因為大學生熱衷社群交友的特質，讓台大校園成為他們做產品測試、焦點訪談及收集用戶意見回饋的最佳場域。

同樣的，讓新創更接近 TA，也是 AppWorks Accelerator 選擇落腳信義區的原因之一。在 AppWorks 所在地步行的距離內，就有百貨公司、熱門餐廳、知名書店、電影院、高中等人潮熱點，方便創業者進行潛在用戶研究。

發展期新創：空間預留未來業務擴張、調整的彈性

對發展期新創 (人數通常在 15 人以下) 而言，這時已經找到 PMF，進入放大營運模式的衝刺期。這個階段的新創，很可能已經獲得第一筆外部投資人的資金，開始有資源去思考打造具備品牌識別度、企業文化的獨立辦公室。

擁有光鮮亮麗的門面，對於吸引人才、業務洽談當然都有加分效果。不過在團隊仍迅速成長的狀態下，創業者應該仔細衡量所投入裝潢、家具、設備等固定成本，是否能應付團隊人員未來半年、一年的擴張，或是既有的空間規劃，是否能滿足未來因應業務成長或變化所做的人力、職務、部門調整。若既有的空間無法跟上團隊成長或變化時，可能需要提早解除租約賠上押金，或是另覓房客轉手，而前期花錢裝潢或購置的家具等固定成本，很可能也因此成為團隊的財務負擔。

這時，可考慮選擇能夠提供短期租約的 Coworking Space 或商務中心。雖然乍看之下，這樣的租金開銷，會高於找房東租辦公室的傳統租金，但卻能在無法掌握未來業務變化的現在，預留將來可以快速調整的彈性。

目前，Coworking Space 或商務中心通常會有幾種產品區隔，包含「獨立辦公空間」，大空間的「月租型固定座位」及「非固定座位」。另外還會配置有社交空間、茶水間、會議室等供進駐團隊使用。以固定座位來說，依照所在的地理區位以及商辦大樓的等級價位，每月租金大約在 5,000 ~ 12,000元。正如同現在機房就在雲端，團隊無需自建機房，這類的Coworking Space 提供裝潢、家具、網路、營運清潔維修等服務，讓人帶著電腦進駐就能開工，的確解決不少令人頭痛的問題。

成熟期團隊：尋找外部專業，提高空間適用性與利用率

進入成熟期的新創 (人數通常數十人甚至上百人)，在商業模式與業務都已有明確的基礎下，對於工作空間的地點、大小、空間規劃已有明確計畫。在這個階段，需要開始尋找正式落腳的辦公室，但從跟房東簽約、付租金到正式搬入前，是一段辦公室裝潢、整修的漫長旅程。

多數創業者，對於空間設計與規劃的專業與經驗不足，而工作空間對企業與員工又極為重要。例如，座位之間的走道，要留多少才符合坪效又不會使員工感到擁擠？什麼樣的社交空間，可以促進員工的交流，又能符合多目的的使用？在找業者做設計、裝潢或統包時，又該如何評估及把關施工品質？

另一個值得注意的重點，則是會議室的規劃。多數創業者，在為團隊打造新家的過程中，經常會規劃一間能夠容納所有人開會的大會議室，但這樣的大型空間，卻很可能週會或月會時，久久才真正使用一次，其他時候，絕大數時間是處於閒置狀態。對新創而言，這是很奢侈且不實際的投資，而每間企業的會議室，通常在下班後或週末是使用頻率最低的時候，在共享經濟時代，這類低頻但重要的需求，建議可利用外部共享會議空間。

對於成熟期新創，以上各種有關工作空間需求的知識與細節，可考慮尋找值得信賴的外部專業來解決。例如，AW#9 校友、台灣最大共享工作空間平台 Pickone，旗下的 Treerful 小樹屋就打造「短租活動空間」的平台，提供獨立包廂與會議室，讓企業或個人自行租賃使用。此外，小樹屋也以「解決各式工作空間需求」的業務延伸，替承租辦公室的企業，從規劃設計階段，就妥善配置空間，除了工作空間的設計規劃外，在公領域與私領域區也有清楚劃分的空間，在不同的時段上，都能有效利用閒置空間 (例如在週末開放外部人士租借公共空間)，又不致影響到團隊人身或財物安全。

在「人才就是企業最大資產」的知識經濟時代，氣氛佳、環境好、使用起來方便舒適、大家和樂融融的工作空間，重要性不言可喻。處於不同發展階段的新創團隊，如何透過更精準、更具經濟效益的空間規劃，來激發所有工作者的創意與生產力，讓創業持續成長與升級，自然也是所有創業者必須正視的課題。

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Antony Lee, Communications Master (李欣岳 / 媒體公關總監)

負責媒體與社群溝通相關輔導。加入 AppWorks 前有 18 年媒體經驗，是台灣第一批主跑網路產業的記者，先後任職《數位時代》副總編輯、《Cheers 快樂工作人》資深主編、SmartM 網站總編輯。畢業於交大管科系，長期關注媒體產業變化，熱愛閱讀商業與科技趨勢、企業與人物故事，樂於與人交流分享，期許自己當個「Internet 傳教士」。

AppWorks Accelerator 長期以來，一直有內建 Master Team 來協助新創校友。主要考量，在於早期新創團隊資源有限、編制精簡，導致在商業上許多重要、尚不常發生的工作，例如：法務、財務、公關、招募等，缺乏專職人才來處理，這時，就可由我們的 Master Team 提供專業的諮詢及服務。目前，包括我在內，AppWorks Master Team 共有 9 位專家，我們主要透過 Office Hour 方式，與 AppWorks 生態系中的創業者，進行一對一的深入討論與諮詢。

在公關領域，我最常在 Office Hour 碰到的題目 (沒有之一)，就是新創發生了某件事，要如何發稿給新聞媒體？事實上，這當中大約有一半的比率，我都會直接建議「沒必要發新聞稿」。因為新聞稿並不是什麼神奇魔術，而不少創業者以為只要發出新聞稿，就能廣泛獲得媒體刊登，然後用戶和流量就如同雪片般飛來。

這想法非常不切實際。因為，缺乏長期與策略性思考的媒體公關活動，對新創而言，其實投資報酬率非常低。

人數小於 50 人的新創，多數內部都不會有全職公關負責人。一旦要發新聞稿，通常是由共同創辦人中文筆較好的那位來撰寫。但不論是討論發稿角度與重點、撰寫新聞稿內容或是聯絡媒體，每個流程環環相扣，而且非常耗費時間。

缺乏對媒體的認識，自顧自的發稿，結果往往不會獲得好的報導成果。因為對創業者而言的大事，像是新產品或服務上線、技術重要突破，對每天收到數十甚至上百封新聞稿的媒體記者來說，很可能就是平庸而沒有太多報導價值的故事，連打開都不想。

創業者投資在這篇新聞稿的時間與心力，有很高的比例最後變成一場空。更有甚者，頻繁寄出這類無效的新聞稿，只會徒增記者反感，往後只要看到特定的寄件人、寄件公司，新聞稿就直接進垃圾桶了。

創業真的很辛苦，而這事實聽起來則非常刺耳、讓人傷心。但作為曾擁有 18 年媒體記者和編輯經驗的我來說，這就是媒體工作的日常，記者的信箱每天都會收到無數新聞稿，而新創不比名氣響亮的大公司、大品牌，只要 CEO 站出來就有媒體鎂光燈，多數新創發出的新聞稿，記者很可能還沒開信就直接刪掉了。

發布新聞稿的兩大前提

儘管如此，仍有許多新創在渴望曝光與宣傳時，直覺想到的就是發新聞稿。新創若要發布新聞稿，必須先有兩個前提。第一，找到真正的 PMF (Product Market Fit) 之後，發新聞稿才有意義。在此之前，新創應該把心力和資源，集中在尋找 PMF。有了堅固扎實的 PMF，媒體的曝光才有宣傳加乘、轉動飛輪的效果。相反地，最糟的情況，則是即使新聞稿獲得媒體刊登，但幾個月後決定 Pivot 換創業題目，當初好不容易成功露出的媒體報導，這時反而變成 Google 搜尋後的錯誤資訊，不僅沒加分反而變成負債，但卻無力改變。

第二，不要把新聞稿當成免費廣告。記者對「搏免費廣告曝光的新聞稿」最反感，因為這代表了對記者與媒體的不尊重。若想刊登廣告，就該去找媒體的業務部付錢或資源交換談合作，記者處理新聞報導的立場，考量的是讀者為什麼要看？這則報導對讀者有何意義與益處？我看過不少新創，只要有新產品、新行銷活動就頻發新聞稿，但其實通篇新聞稿的內容，缺乏可被報導重點，純粹只是想透過媒體報導做導購、廣告式曝光，發過這類新聞稿，寄件人很快就會進入記者個人封鎖的黑名單 (我過去就會這麼做)。

如果新創真的決定要發新聞稿，建議可先盤點以下四個問題，準備新聞稿的發布內容以及公關策略：

1. 這真的是新聞嗎？

是否剛完成募資？用戶或業績達到重要里程碑？贏得重要獎項？有業界大神加入團隊？有重要研究成果與數據？如果以上問題，有任何一項的答案為「是」，這的確是可作為新聞稿題材。

但是身為新創，因為知名度較低，建議要更深一步思考，盡量將新聞稿結合熱門時事，讓記者有更強烈的報導意願。例如，前陣子隨著新冠肺炎疫情升溫，各界非常關心對經濟造成的衝擊，台灣最大餐飲 POS SaaS 的 iCHEF，長久以來會定期針對後台上千家餐廳客戶的使用數據，發布《餐飲白皮書》，在 2 月份，就發布了「2020 新型冠狀病毒餐飲景氣快訊」，因為內容角度反應了當下最熱門的時事，因此獲得媒體廣泛的報導。

此外，這樣長期投入製作的產業白皮書，幫 iCHEF 在媒體心目中建立起「餐飲數據資料庫」的形象。讓 iCHEF 經常獲得媒體邀訪，分析解讀餐飲業的最新變化，例如，當台灣社會正在討論振興抵用券該如何發放時，就有媒體主動邀訪完成了深度報導「振興抵用券能救餐飲業？iCHEF 從數據觀察：成長幅度有限」。長久以來，透過這樣高質量的媒體曝光，持續為 iCHEF 在餐飲業的品牌價值加分。

2. 我是新聞主角嗎？

成為新聞報導的主角，而不是媒體報導某個主題中被幾句帶過的配角，是發新聞稿的重要目的。然而，對新創來說，這並不容易，因為規模大、知名度高的大企業，更容易受到媒體關注。

新創若想成為報導的主角，需要更積極主動提供媒體更多可被報導的素材。例如新聞背後的故事、難忘的經驗、對產業的觀察、面對哪些問題以及如何解決等。台灣電商三雄之一的創業家兄弟，在新網站運動市集上線的媒體策略，就更主動出擊，共同創辦人 Andy 郭家齊先親自撰文「3 週火速創業！創業家兄弟創辦全新電商平台運動市集」投稿給媒體，詳細分享運動市集的策略思考與成立過程，在網路上引起不小關注。根據統計，這篇投稿在 Facebook 上總共獲得近 2,000 個讚，投稿成功營造出網路聲量後，隨後才正式發佈新網站上線的新聞稿。主動投稿 + 跟進發布新聞稿的策略，等於在社群與媒體雙管齊下，確保成為新聞的主角，以及訊息的最大曝光度。

3. 誰是新聞稿的 TA (Target Audience)？

這答案當然是記者，但必須想得更深入一些。如果記者的報導內容，不是寫給潛在用戶或消費者、徵才對象以及任何相關的 Stakeholder 閱讀，那麼請重新思考新聞稿的必要性。如果發新聞稿的目的，是希望剛上線的群眾募資專案盡快達標，建議就不用了，因為新聞稿得以獲得媒體報導的關鍵，在於記者對內容是否感興趣或找到報導角度，而多數記者並不在乎群眾募資是否成功，他們往往更感興趣的，是群眾募資專案進入中後期，有多成功、引起哪些話題的後續報導。新聞稿適合扮演的角色，是乘勝追擊而非從無到有。

TA 是誰？要傳遞什麼資訊？這需要更長期、更精準的媒體策略。簡單說，就是設定目的與幫助媒體創造報導角度、可成為報導標題的亮點。知名度有限的新創，最常發布新聞稿的契機，就是剛完成募資時，這倒不是募資本身是多大的成就，因為記者很常收到這類的新聞稿，但這時候，記者們比較有可能感興趣的，是募資後有什麼新計畫，或是從這次的募資案中，可以看到哪些重要的產業趨勢。例如，是否要進行徵才、海外拓展，或是看到什麼趨勢或商機要加速佈局，這些角度，才是新聞稿的「牛肉」。

分享兩個 AppWorks 比較熟悉的案例供新創參考。AW#9、台灣最大共享空間平台 Pickone 完成種子輪募資後，希望能擴建軟體團隊，加速放大服務能量，所以新聞稿的重點，放在企業文化與徵才策略，希望盡可能提供這方面的素材，讓關心人才議題的媒體發揮，最後很幸運地獲得媒體報導「共享空間新創 Pickone 完成 1500 萬種子輪融資：全面招募優秀人才，新鮮人起薪 45K！」；類似的思考邏輯，AW#16、專攻行銷機器人的 Omnichat，完成種子輪募資後，希望擴大 BD，獲得更多潛在的電商企業關注，新聞稿的重點，就放在 Omnichat 對電商產業的觀察，以及如何解決電商痛點，也很幸運地獲得持續關注電商最新發展的媒體報導「MarTech 新創 Omnichat 獲AppWorks領投 2,400 萬元，靠行銷自動化解決電商經營痛點」。

4. 是否有更有效的方式傳遞資訊？

延續 3，當設定好 TA 以及資訊內容後，可以再多一點思考：發新聞稿就是傳遞資訊最有效的方式嗎？在社群、自媒體 (Owned Media) 盛行的年代，新創可以透過各種社群平台、通訊軟體、Blog、電子報等管道，直接與 TA 溝通，未必非要用新聞稿透過媒體來傳遞資訊。

Blog 則是新創自媒體的根本，而且最好架設在官網下，不要建立在第三方的平台上。因為好的 Blog 內容，可吸引高品質的流量上門，進而創造站內導購、導流與提升轉換率的機會，也可提升官網的 SEO 成效。例如，提供品牌新零售與網路開店解決方案的 91APP，經營的 Blog「91APP 品牌新零售學院」就很值得參考。在 Blog 上，91APP 每個月會發布 3 到 5 篇新文章，針對電商與零售經營者這群 TA，分享有關的數位行銷、虛實融合 OMO、電商經營秘訣、成功案例分享等主題，直接將第一手的資訊傳遞給 TA，而不是透過廣發媒體尋求曝光，這可讓訊息和 TA 都能更聚焦和精準。

長期投資經營媒體關係

除了上述幾個新聞稿的策略思考外，我也建議早期創業者適度投資於媒體關係，每週可固定花 30~60 分鐘在上面。媒體關係的經營，重點不在於快速獲得大量媒體名單，卻僅是偶爾一次寄發新聞稿，而是與少數真正了解產業、對新創有興趣、寫出高質量報導的記者，建立良好的互動關係。因為這樣的關係，是長期且穩定的，即使不發新聞稿，熟悉的記者也有可能帶著預先設定的好題目、好專題主動來採訪。

當然，絕大多數的創業者，都不會有媒體或公關的背景。經營媒體關係最簡單的方法之一，可以先透過 Google 快訊 (Google Alerts) 設定所屬產業的關鍵字，從中發現重要的報導以及撰寫的記者，再透過 email 與與對方取得聯繫，分享對對方有意義的資訊與產業觀察，逐步建立起交情。事實上，媒體記者每天也需要尋找新的報導題材，願意分享第一手產業資訊的創業者、提供優質新聞稿的新創，當然是媒體心中的「好咖」。

此外，對新創來說，如果新聞稿傳遞的資訊，目的是徵才、尋求策略合作或投資人，在台灣可鎖定 BMIT：《BNext 數位時代》、《Meet 創業小聚》、《INSIDE》、《TechOrange 科技報橘》，將這四家媒體列為優先經營的對象。因為這四家媒體，在內容定位、經營理念、報導品質等面向，都是台灣長期關心科技與新創動態的優質媒體，讀者也都對數位、科技產業擁有高度興趣，儘管內容各有擅場，但都絕對值得創業者長期投資，建立起深度的關係。

找到 PMF，對所有新創都是重要里程碑，而適度、長期的投資於經營媒體關係，將可更進一步帶動起品牌與行銷的飛輪效應，透過找到對的媒體、對的記者，提供對方有興趣、覺得有價值的新聞稿，則可讓這個飛輪越轉越快。

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Jessica Liu, Partner (劉侊縈 / 合夥人)

主導東南亞市場以及區塊鏈領域的投資，擅長激發創業者的潛能，熱愛與他們討論商業模式。2010 年進入渣打銀行負責數位行銷和產品線上跨售，讓她燃起對 Consumer Internet 的熱情，2014 加入 AppWorks 擔任經理，先後負責加速器、東南亞投資案等，2019 年升任合夥人。畢業於南加州大學 (USC) 商學系，談到美食和旅行時，眼睛會發亮。

這是最好的時代，也是最壞的時代。在這個抗疫非常時期，會放大一間擁有根本優勢的企業，也顯露一間充滿缺陷的企業。當許多人都在提醒新創要檢視自己的現金流之際，我倒覺得現在是個調體質的好時機。

在新創圈，我們常分享這個觀念：對於剛起步、正在從  0 到 1 階段的新創團隊，最重要且必須要達到的小聖杯，便是找到 PMF (Product-Market-Fit)。對創業者來說，PMF 好像是一個鎖，解開了便媳婦熬成婆，可以開始做 PR、募資、擴編，甚至是建組織。不諱言的，這也是 AppWorks  Accelerator 對新創團隊耳提面命的事情。

關於什麼是 PMF？其實也是個蠻隱晦的定義。創投教父、Andreessen Horowitz (a16z) 創辦人 Marc Andreessen 的解釋比較憑感覺，他認為，如果產品或服務進入 PMF 階段，創業者每天擔心的是伺服器爆掉、供貨趕不上出貨、客服電話響不停⋯⋯，如果創業者感到懷疑「我們已經找到 PMF 了嗎？」這有很高的機率還沒有；我的合夥人 Jamie 林之晨，則是選擇科學化的方式，用達到 LTV > CPA 來把抽象的 PMF 具體化，他認為產品打中市場需求，用戶自然喜歡、誠心推薦，會反應在用戶取得成本 (CPA) 持續降低，而降到比用戶終身價值 (LTV) 還低時，就可以判定為達到 PMF。(Superhuman 的創辦人 Rahul Vohra，則提出更量化的方法，也值得參考)

然而，現實的世界總是沒有那麼美好。矽谷創業加速器 Y Combinator 創辦人 Paul Graham 曾説：「寧願讓 100 個人愛上你，而不要讓 100萬人稍微喜歡你。」(It’s better to have 100 people love you than a million people that sort of like you.) 但實際上我觀察到的狀況是，100 個人愛上你，A.K.A. 找到 PMF 了，然後呢？

新創團隊的故事往往是這樣開始的：一個 / 群人，身邊發現了一個問題，卻找不到適合的解決方法，著手打造了 MVP (Minimum Viable Product)，經過了幾次修正，推出後，還真的有一群所謂愛上這個產品的 100 個用戶。這個 / 群人信心大增，覺得找到了 PMF，要準備大張旗鼓的拓展，覺得自己離獨角獸又更接近了一大步…..。

劇情發展到這裡，先按一下暫停鍵。其實，PMF 之後，到成為一家偉大的公司之間，往往還有幾個階段，下圖是 AppWorks 內部使用新創企業發展階段分類，在 PMF 之後，緊接著碰到的是 Growing User Base (持續成長的用戶規模) 和找尋 Scalable Business Model (可規模化的商業模式) 兩個關卡。

PMF 後的關卡：Growing User Base、Scalable Business Model

因為找 PMF 很難，所以外界對如何找 PMF 有很多不同的論述。但就我近身對創業者觀察，能跨過 Growing User Base 與 Scalable Business Model 這兩個階段更難。

進入這兩個階段，很多新創團隊會發現一開始選擇的市場，真的太 Niche，雖然有一群死忠的用戶 (可能真的就是 100 個)，但量體不足以放大，相對營收也無法成長；以為是在做有 Network Effect 的網路業，卻發現客戶得一個一個開發，仍舊是一個蘿蔔一個坑的手工業；好像可以做自有品牌，但去除 100 個死忠粉絲後，對外的知名度，仍遠遠不足以讓用戶量體健康成長；從上游的供應商，到下游的通路商，甚至是跨界的聯名合作，都有一點機會，但最後都變成曇花一現。處在這個階段的新創，通常開始有第一批員工加入，相對來說，沒有剛開始創業時的靈活性，在現有小小的規模，需要維持營運的情況下，營收一掉，財務上的壓力，就會接踵而來。

如有需要，PMF 要果斷砍掉重練

以下是我給這個階段創業者的一些建議：

首先，心態上的調整。PMF 是一個上上下下找路的過程，Growing User Base 和 Scalable Business Model 的失敗，都可能讓你打掉重練 PMF。多數的情況是，會先找到小部分的 Fit，在經過很多大大小小的 Pivot 後，才能真的找到成長動能。以電商創業家兄弟為例，當初創業的第一個題目「地圖日記」便是個好例子。有一群 (百萬等級) 死忠的用戶，覺得地圖日記很好用，但卻沒有辦法直接從流量變現，幾年後來才演化出團購商業模式。

但在這兩個階段，創業者會發現各種吵雜的需求、建議排山倒海而來。沒有經驗的團隊，很常就會變得超展開，開發新功能、推出新產品線、垂直水平整合通通一起來。說好聽是在全力衝刺，但其實更像是打空擋踩油門。

如何焠煉出真正有效的策略，想來複雜其實很單純：回歸用戶。但首先要能更清楚的定義用戶，當然，絕對不是像 25 – 45 歲女性、月收入 5 萬以上這些描述這麼簡單。在成長的過程中，會發現用戶的輪廓越來越模糊，有時候你滿足的，是供應商的需求，有時候你解決的，是通路的問題，有時候你發現用戶既有跨國企業，也有中小企業，很難歸類到哪一種規模的企業型態。當創業者無法釐清真正的用戶是誰、到底創業是為了解決誰的問題時，這極有可能是迷失的徵兆。

當重新認清用戶後，另一個重點，在於是否有一個暢通的管道，能夠持續搜集用戶的反饋？進而以此反饋開發用戶需求、建立進入門檻，發展出更長期的競爭力。這個搜集用戶反饋的管道，重要性可比擬為划龍舟的舵手，能在遭遇風浪時及時維持船身，往正確的方向前進。

以台灣最大的品牌全通路新零售解決方案平台 91APP 為例。最一開始，網拍興盛，也間接帶動了許多電商原生的服飾品牌，91APP 抓住當時趨勢，幫助客戶建立品牌 App 開店，當時確實有某種程度的 PMF。

但在擴大這個客戶量體的過程中，91APP發現小型電商的存活率極低，銷售的無效率性很高。後來，91APP便重新定義用戶，改為針對中大型的零售品牌客戶，並將產品進化成更貼近這群客戶的需求，提供 CRM、實體門市會員整合等更進階的服務。當服務能確實幫助零售客戶的業績成長，黏著度提高後，對客戶來說，未來跳離或搬家的成本就會提升。也因為有這樣的服務平台和客戶量體，其他想開發這類新零售客戶的廠商，也希望能夠透過與 91APP 的合作，整合為更完整的解決方案或以更優惠的價格，幫助新零售客戶的業績成長，進而帶動自己的業務提升。這樣的正循環，才真正算是找到能夠規模化的商業模式，也墊高了後進者的進入門檻。如何提升優勢、建立護城河，可參考 AppWorks 的建議「層層堆疊，不斷升級競爭力」。

最後，提醒創業者要經常抬頭看看自己的北極星，A.K.A 創業初衷。不需要跟隨市場潮流盲目追求成長，畢竟，每個人的創業目的，不見得非要變成獨角獸或 IPO，一個可以挑客戶又穩定獲利的生意，也是很棒的成就。

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Photo by Sasin Tipchai from Pixabay