昨天晚上抓住了空檔，把一些累積的文章和影片，一口氣消化完畢。最主要是在追一個跟創投息息相關的主題，也是矽谷最近的大辯論，那就是「超級天使」 (super angels) 的興起對創投有什麼影響，對創業團隊又有什麼影響。它是矽谷創新的代表嗎？還是帶有扼殺偉大公司的風險？

超級天使？

「超級天使」是什麼？簡單的說他就是專業的種子基金。以往，「天使投資人」只投資自己的錢，所以每個人每次大多只能投資 2 萬到 5 萬美元。相對的，創投基金由於管理成本的考量，往往則不能投資美金 1-2 百萬以下的案子。

所以，當一個創業團隊需要的金額是介於這兩個額度中間時，這往往代表著麻煩。如果你想募 50 萬的種子資金，那否則你就要同時跟 30-50 個天使投資人談 — 這是一個時間成本相當高的過程，否則你就要編個故事去跟創投募 1-2 百萬 — 問題是你根本不需要那麼多錢，更不需要這麼早就把這麼多 % 賣掉。

於是，矽谷的創新引擎開動，超級天使因應而生。他們是天使投資人，但是也掌管一個 (相對) 小規模的基金，專門投資10-100萬美金的案子。這些基金的出現，剛好填補了資金市場上這個重要的缺口，讓創業者的需求得到了滿足，於是乾枯了將近十年的早期投資，又開始成為矽谷活動的重心。

而你想的沒錯，雖然說 appWorks 的中文名稱叫做「之初創投」，但從各種定義上去看，我們的確是一個超級天使基金。我們喜歡投資的金額在 10 萬美金上下，而投資的階段則都是在種子和早期。(更多關於超級天使，可以參考這篇 Knowledge @ Wharton 文章，或是這篇 WSJ 報導。)

不只是天使

更重要的是，這批以麥克‧梅波 (Mike Maples Jr.)、大衛‧麥克勞爾 (Dave McClure) 等為首的新一代天使，他們「超級」的地方還不只是投資額而已。這群人往往有第一手的創業經驗，所以對於一個成功網路公司需要的元素，從技術、平台、產品策略、市場定位、行銷通路、搜尋引擎到社群媒體，他們都可以給創業團隊莫大的幫助。

這樣的輔導能力，和傳統的天使和創投非常不一樣。以往，天使被認定是「射後不理」的投資人，而創投能給的幫忙，則大多是在公司的營運、財務和組織等「規模化」層面。然而， 一個剛起步的創業團隊需要許多的幫助，尤其集中在在產品、服務、市場等這些地方，但傳統的天使和創投卻常常無能為力。所以，當擁有創業背景的超級天使出現，他們所能提供的知識和經驗，剛好填補了這個重要的資源漏洞。尤其當「網路」這個行業隨著 15 年的發展，開始累積出許多像是搜尋引擎優化、社群媒體等，這些非常高深、不容易立刻了解的文化和規矩時，如果創業團隊能有一個超級天使投資人，他所能給的種種幫助就顯得更是可貴。

成本效應

不過最最重要的是，伴隨著過去三十年來資訊、軟硬體、網路業的高速發展，創業成本也因此大幅降低。這讓創業團隊對於外來資金的需求跟著大幅減少，也讓發牌的權力漸漸從創投的手上，轉移到了團隊的手上。所以「創投」這個產業才會被迫經歷上述的這些演化，無論是在投資金額上，或是在「服務」上，都必須要順應團隊的需求，才能爭取到好的投資機會和表現。所以，從很多角度去看，「超級天使」的誕生，都只是市場機制運作的結果。而這樣一個符合新環境需求的物種，當然比傳統的創投更有競爭力，也才因此造成矽谷 VC 圈的一陣恐慌。

而 appWorks，也就是在這樣的新秩序下誕生的。我們不斷強調提供的「價值」而不是資金；我們給團隊全方面的輔導，而不只是錢；我們專注在孕育成功的公司，而不是成功的退場；我們甚至修改基金的結構，只為了確認我們和團隊的利益是完全一致的。

所以，各位親愛的創業人，歡迎來到一個創業投資的新紀元，一個創業家擁有更多權力的天堂。我們是 appWorks，屬於你們的超級天使。

參考影片：

Mike Maples at the Founder Showcase

Super Angel v. VC SMACKDOWN, Part 1

Paul Graham on Founder Power

(Pic via k-ideas@flickr under CC license, from the moive, “The Social Network”)

我得承認，在我不長不短的 11 年創業生命中，我是看過一些「惡質的創投」。這些人會用一些小伎倆，來佔創業團隊的便宜，例如：明明是要投資競爭對手，卻讓你來簡報幫他自己做功課；或是明明有興趣要投資，卻故意等你錢快花完的時候，再用比較好的價位進場。

姑且不論會發生類似的狀況，是這些創投太過份，還是創業者們多多少少也少做了些功課，讓自己陷入窘境。反正壞事傳千里，這些少數人的作為，的確為我們整個創投圈帶來不少的麻煩。無論我們做什麼事情，總是很容易被認為「此必有詐」、「另有陰謀」。而創投，也很常常很容易被拿來和「剝削創業者」、「邪惡的資本家」作聯想。

不過今天的這篇文章，我並不是要幫整個創投業辯護。就像任何行業一樣，VC 圈子裡也是什麼人都有，所以沒什麼好幫他們辯護的。今天要講的，是我親身的經歷，也是為什麼會促使我想要有朝一日成為一個偉大的「創投家」，最重要的原因。這個人就是掃描器的發明人，全友的核心團隊成員之一 — 謝志鴻博士。在我們的口中，他則是 Bob。

Bob 和我們 (碩網創業團隊) 是在 Web 1.0 時代著名的橋傳播 ”The Kitchen” 認識的，時間是 99 年。雖然當時我們只是一群小毛頭，一半的人連大學都還沒有畢業，什麼都不懂就嚷嚷著要作台灣的戴爾電腦 (Dell)，Bob 和他的兩位合夥人幾乎是二話不說的就把一大筆錢託附給我們。

而打從第一天起，Bob 就不只是一位投資人。當我們需要更多資金，Bob 很快幫我們拉來了台灣工業銀行、威盛等重量級的策略夥伴一起投資。當我們需要客戶，Bob 馬上幫我們引見重要的企業負責人。當我們的組織需要紀律，Bob 就細心的講解大企業的架構讓我們參考。當我們幾個創辦人覺得迷網，Bob 就找我們去他家烤肉，幫我們解惑。

走過 2000 年的網路泡沫化，2003 年的 SARS，碩網從賠錢到賺錢，賺錢到賠錢，許多投資人急著把我們 write down, write off (列為壞帳)，Bob 從來沒有一天抱怨過。他也從來沒有一次讓我們覺得他是高高在上的投資人，最後甚至跟我們幾個創業團隊成員，都變成了好友。

2003 年我跟他說我想出國念 MBA，未來也想往 VC 發展，他二話不說讓我去他任職的創投上班。我也因此有幸參與了許多增資案評估，也有了我人生第一個成功上市的退場經驗。

說得誇張一點，如果沒有當年 Bob 的大力幫忙，就不會有今天的碩網，也不會有今天的我。而也就是在這樣的經驗下，我才會立定志願，要當一個創投。而且不是一個普通的創投，要是一個像 Bob 一樣，讓創業團隊可以依賴，碰到問題第一個想到的好夥伴。

這也就是為什麼我和四位夥伴創立了 appWorks 創投，然後接著又從創業人的角度出發，建構了 appWorks 育成計畫。我們為的只是一件非常簡單的事情 — 希望能夠給辛苦創業的團隊最棒、最有效的創業環境，和最多、最好的幫助。

所以，或許你可以一味的認定創投都是邪惡的。但也或許你可以多了解某些人在做的某些事情，然後再下判斷。無論如何，appWorks 育成計畫和我們五個人，都會在這裡張開雙手，歡迎有興趣的團隊加入。

第二屆收件只剩下幾天 (10/10 截止)，還沒申請的人動作要快，期待看到你們的計畫。

(Picture via st3f4n@flickr under CC license)

自從 appWorks 育成計畫開始接受申請以來，我們收到了不少問題，其中很多都是針對 appWorks 到底在找怎麼樣的團隊？

剛好前兩天 Cardinal Blue 的 John 轉寄來矽谷創投家 — 馬克‧梅波 (Mark Maples) 一場演講的影片，裡面的比喻相當的好，所以我決定借來用。我們在找的，就是下一個酷斯拉。

解釋什麼是酷斯拉之前，你得先了解梅波這個人的背景。他是矽谷這兩年竄紅的創投，被富比世雜誌評為美國八個創投潛力新星之一，腹下投資案包括 Twitter、Digg 和 Chegg 等知名網站。但是他也是一個非常特別的創投家，這點你比較他和其他七位創投新星的履歷，就可以知道 — 他是唯一沒有網路創業經驗的。

就因為不是從網路產業出來，讓他特別能夠從一個外人的角度去看事情，也因此發展出了“酷斯拉”這樣的觀念。如果英文聽力還不錯的人，我建議你們直接去原始連結看這段影片，長度大概是一個小時，但是我保證絕對值回票價 (時間)，會給你很多新的領悟。沒有時間的人，可以讀我下面的解釋，加上我對酷斯拉概念的補充。

酷斯拉的厲害

看過這部電影的人都知道，酷斯拉本來是一隻日本蜥蜴，受到核生化的刺激，演變成龐然大物，之後靠著沉潛海底，無聲無息的接近美國，然後忽然在紐約登陸，之後便橫掃千軍，所向披靡。

而把酷斯拉這個短短的故事比喻到創業上，其實隱含了有好幾個重點。

激變的過程

酷斯拉並不是生來就是酷斯拉，而創業團隊在蛻變成網路巨擘的過程中，也需要很多外來的刺激。而提供創業者這些關鍵資源，讓他們成長得更快，更強，強到幾乎像是突變一樣，這就是 appWorks 育成計畫的其中一個用意，

另一方面，梅波用酷斯拉突變，而不是用“建造航空母艦”這樣的概念來比喻，也是想要抓住在網路和軟體的世界裡面，一點點的關鍵資源，就能夠創造出驚人成績，這樣的概念。他點出市值 2,500 億美金的微軟，從頭到尾只募過 1 百萬美金的創投資金，而 300 億的 eBay 也只募了 5 百萬美金。這一點，在 appWorks 專注的 Web 3.0 領域，將會更明顯。例如去年九月寫過的 foursquare，靠著幾個員工，沒有創投資金，就達到了 6 百萬美金的第一輪投資前評價 (pre-money valuation)。而最近更傳出靠著第一輪募得的少少 135 萬資金，便一口氣衝破了一星期 120 萬次使用的關鍵數量。

潛水練功

在創業初期，大概不可能什麼事情都做對。因此就像酷斯拉靠著潛水一步步接近美國一樣，創業團隊也需要一段時間去犯錯、調整、修正、進步。這個階段，團隊們需要的是一個低風險的環境，沒有後顧之憂的去實驗和冒險。而 appWorks 育成中心所提供的辦公室以及軟硬體等免費資源，正是針對這樣的過程所設計。去掉了房租、水電、網路等固定成本，沒有了會計、營運、法務這些令人分心的雜務，創業團隊可以把全部的心力都專注在於產品上面，也就能夠用更快的速度，調教出更符合市場需要的服務。

潛力市場

而酷斯拉登陸美國這件事情，比喻的是一個大的潛力市場 (如果當初編劇寫的是夏威夷，那導演大概沒什麼戲可拍了)。所以要做酷斯拉，就要有挑戰一個潛力市場，而且關鍵字是“潛力”而不是“大”。也就是說，這個市場不一定已經很大，但是絕對要可以用邏輯去推測他能夠成長到多大。這個概念的例子非常多，例如 Google 之前沒有人知道關鍵子搜尋會是一個幾百億美金的市場，而 iPhone 之前也沒有人會料到手機應用有這麼好賣。但是你絕對可以想像當電子商務網站依賴搜尋引擎來導流量時，Google 可以分到一杯羹，而當電子商務成長，關鍵字廣告當然也就跟著起飛。而當手機變成電腦和遊戲機，想當然耳軟體銷售也會跟著行動化。

求不同 (同中求異)

梅波的庫斯拉還有一個重點，就是他是前所未見、與眾不同的。他的理論是當你很不一樣，靠著這樣的特色，會吸引來一群死忠的粉絲，而討厭你的人反正本來就會討厭你。相反的，當你只是比競爭對手好一點點，你很難說服任何人加入。這點我某整程度上贊同，但必須要在上述條件符合的前提下。一個很好的例子是最近大家都在議論紛紛的 PleaseRobMe.com (請搶我 — 見 MMDays 報導)，他是很不同，但是也沒有任何潛力可言，就是白搭。相對的 Google 雖然不是第一個搜尋引擎，但是他是第一個只有搜尋引擎的入口網站。Facebook 雖然不是第一個社群，但是他是第一個只讓大學生加入的社群。

所以我認為梅波的求不同，應該延深為同中求異，也就是說不是比競爭對手好一點，而是跟競爭對手有差異，而且是對使用者有價值的差異，讓他們可以可以輕易了解的差異。

你，準備好當酷斯拉了嗎？

梅波的最後一個重點，是每個平凡的蜥蜴都有可能一夕變成酷斯拉。比爾蓋茲 (Bill Gates)、馬克沙科博 (Mark Zuckerberg) 當初都只是 (排名不怎麼樣的) 哈佛資訊系裡面落後的學生，Google 創辦人當初寫的搜尋引擎連便宜賣給 Yahoo 都不要，Twitter 當初則是一個倒掉的 Podcast 公司內部的小專案，類似的例子舉都舉不完。

所以英雄跟出身沒有關係，怕的是你不敢去闖。能給你的支援，我已經全部整合成一個 appWorks 育成計畫，剩下的，就看你準備好了嗎？

離 3 月 7 號，還有兩個多星期的時間，我等你的申請書。