Jessica Liu, Partner (劉侊縈 / 合夥人)

主導東南亞市場以及區塊鏈領域的投資，擅長激發創業者的潛能，熱愛與他們討論商業模式。2010 年進入渣打銀行負責數位行銷和產品線上跨售，讓她燃起對 Consumer Internet 的熱情，2014 加入 AppWorks 擔任經理，先後負責加速器、東南亞投資案等，2019 年升任合夥人。畢業於南加州大學 (USC) 商學系，談到美食和旅行時，眼睛會發亮。

在 AppWorks Accelerator進駐的新創團隊，每週都可與 AppWorks 的 Partners 安排 Office Hour，一起討論他們近期碰到的難關、未來的發展策略等「Google 無法解答的問題」。透過頻繁且深度的面對面交流，不僅可讓我們更了解各團隊的狀況，每位 Partner，也能從各自的專業角度，提供個人化的回饋、建議、給各團隊，加速他們在 0-1 時期，找尋 PMF (Product Market Fit) 的過程，更重要的，加深創業過程中的學習、領悟。

在我的 Office Hour 中，很多人會劈頭就說他要募資，要募多少錢、估值多少？在進入正式的募資架構或策略討論前，我往往會先退一步了解，這個團隊目前的營運財務狀況、什麼事情是要用募資的錢來解決，和團隊溝通募資之後可能出現的狀況是否能夠承受。然而，我一直覺得媒體過分注重報導哪些新創「成功從創投募到資」，過度神化了創業的階段性里程，讓人忽略了「募資」其實只是一種手段。對於募資，幾個在新創團隊中常出現的迷思，我從成本、目的和時間的角度，和大家分享：

迷思 1：股權融資比跟銀行借錢便宜？

首先，若採取股權籌資，以成本來說，其實是相對昂貴的方式。由於它不是實質的借貸關係，表面上沒有「短期」還錢的壓力。但進階一點的創業者就知道：不要錢的最貴。

用簡單的例子比較一下，假設籌資的金額是 500 萬新台幣。如果今天是從銀行貸款這 500 萬，假設年利率 10%，五年後，利息成本約當 305 萬新台幣。如果今天是股權投資，500 萬稀釋股權 15%，五年後，公司蒸蒸日上但投資人要出場了，估值假設是 1 億新台幣的情況下，當初同樣的 500 萬，變成要回饋 1500 萬給投資人。如果創業者是一位會對股東和銀行負責的人，從數學上來看， 這就是一個 305 萬和 1500 萬的差別。實際的狀況，當然會比這個例子再複雜一些，包含對公司的掌控權，投資人關係維護的機會成本等。

然而，兩種籌資的方式，也會有不同的風險。五年後，萬一公司狀況不甚理想甚至必須關閉，如果是借貸，公司還是得連本帶利還清貸款。在台灣，新創公司貸款通常還會需要負責人簽連帶保證，這意味借款人還不出錢來時，可以向連帶保證人求償。所以這筆錢，如果是用在現金流周轉，那還錢可能不是太大的問題，但如果是投資在開發成果未知的商品、服務或商業模式上，新創公司就會有相當大的壓力。相反的，如果公司用股權融資來的錢，投資在不確定性高的未來成長，若盡力後卻仍然失敗賠掉，這筆錢通常沒有返還的壓力。

迷思 2：錢可以解決我一百種困境，我要錢！

另一個，則是目的上的迷思。有種情況叫做：你覺得你需要錢，但其實你不需要。這特別適用在還沒有找到 PMF 就出來募資的團隊。

表面上，錢可以解決很多問題。它可以用來請更多工程師開發更多功能、可以請更多業務跑更多不同的客戶、可以花更多的行銷預算帶進更多訂單。然而，沒有 PMF 的新創團隊，通常會出現幾種狀況：可能對產業的了解不夠深，沒有解對問題；可能是解決的方法，市場無感；亦有可能是，這是一個太小的問題，市場不願意付錢。無論如何，結果團隊會發現，錢不但不能幫助找到 PMF，反而可能會阻礙你找到它，延後正視上面這些這些狀況的時機。事實上，今天如果投入更多資源，就可以解決所有的問題，那其實就沒有新創存在的空間，因為那是大企業的絕對優勢。

另一種常常會出現的募資目的，是為了填補營運資金 (Working Capital)。當一家新創公司開始成長，會需要越來越多的現金，來滿足日常的營運。這筆錢，跟公司的實際獲利或虧損，往往沒有直接的關係，多數是因為現金流出與流入的時間差所造成。

B2B 和有庫存的公司最常發生這種狀況。舉例來說，一間賣筆記本的新創。有天某家企業客戶用一本 1,000 元的價格，訂了 100 本筆記本。筆記本一本成本 200 元，這時必須先用 20,000 元 (200 x 100)，將筆記本生產出來寄給客戶，然後再等 45 – 90 天，客戶才會付錢進到帳戶。帳面上這是一樁好到不行的生意，淨賺 80,000 元，只是前提要有初始的 20,000 元，作為製作筆記本的 Working Capital。

然而，用股權募資通常不是解決 Working Capital 最好的方式。除了前面提到的高成本外，這並沒有解決這門生意負現金流的根本問題。更不用說，創投的投資之所以是風險投資，是因為這些錢通常會投資在產品研發、累積專利等能創造長期成長和堆高競爭者進入門檻的策略上，它追求的是 10 倍甚至 100 倍的回報，而不是短期的現金周轉。有很多方法可以解決短期營運資金的缺口，有可能是給予更優惠的 Payment Term 折扣，鼓勵客戶提早付款，也有可能是調整商業模式，甚至是向銀行貸款，募資反而是相對差的選項。

迷思 3：我快沒錢了，所以要募資！

最後，是募資時間點的問題。很多時候，新創團隊來討論募資時，公司的銀行帳戶，只剩下不到六個月的現金水位。這彷彿是一個再三天就要餓死的人，現在才開始插秧種稻。先別說募資其實是一個全職的工作，對於危在旦夕的新創團隊來說，沒有這樣的餘裕，將公司重要的火力，放在不是本業的事情上。整個募資的過程，從第一次與投資人會面，到最後錢真的進到銀行，順利的話，至少就得花上六個月的時間，不順利的話，團隊也已經沒有後路可以退。

更重要的，是在這個時間點上的壓力，會大大壓縮與投資人的談判籌碼，從估值、稀釋比例，甚至員工認股，都有可能拿不到較有利的條件。最差的狀況，是為了解燃眉之急，草率地與不適合的投資人進行交易，造成日後發展更大的障礙。在現金水位持續下降的狀況下，新創團隊更應該仔細檢視每個月的財務狀況，並盡快控制大幅失血，這可能意味著人事縮編、減少行銷花費，甚至在業務上，要挑選能更快速結案的客戶。

最後提醒，募資是一種籌錢的手段，而不是一種策略。籌錢的手段有非常多種，向創投募資沒有特別厲害，也不代表特別成功，向銀行借錢更不意味是魯蛇。充分認識各種資金管道，對的問題用對的籌資方式解決，才是一位創業者要培養的能力。

【歡迎所有 AI / IoT、Blockchain / Crypto 的創業者，加入專為你們服務的 AppWorks Accelerator，透過每週 Office Hour，和我們一對ㄧ探討策略、成長、募資】

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Alyssa Chen, Associate (陳敬旻 / 投資經理)

負責 Accelerator，喜歡陪伴創業者打造出屬於自己的火箭。來自台中，加入前任職於華山文創園區，負責台灣新銳文創品牌的營運招商與媒體合作。除關注設計藝文議題，也喜愛網路新創產業的活力。曾於 AppWorks 實習一年。畢業於政大德文系、政大國際傳播所。喜歡旅遊與花草，最愛亞洲食物。

成功的創業者，必須善於掌握趨勢與機會，才能顛覆現況、創造改變。AI 與 Blockchain 是正在進行中的巨型典範轉移，現在，就是 AI / IoT 與 Blockchain / Crypto 創業最好的時機。

問題是，當面對這兩波大浪，有哪些契機，是創業者應該把握並乘浪而行？為了回答這個問題，繼今年初探討「AI / Blockchain 新創如何有效提高成功機率？」之後，我再度安排 AppWorks 董事長暨合夥人 Jamie 林之晨坐下來，好好為我們分享他的觀察。

多年來，Jamie 與 AppWorks 始終站在第一線，協助創業者，也因此對創業，有更全面的觀察。AppWorks Accelerator 從 2010 年成立至今，校友已累積共 328 支活躍新創團隊、925 位創辦人，是大東南亞 (東協 + 台灣) 規模最大的創業者社群。去年八月的 AW#17 開始，AppWorks Accelerator 限定招募 AI / IoT 與 Blockchain / Crypto 團隊。

今年三月進駐的 AW#18，共有 31 組新創團隊，其中 17 組以 AI / IoT 為主、16 組以 Blockchain / Crypto 為主 (有 2 組團隊同時涵蓋)。這群優秀的創業團隊中，有 21 組國際團隊，分別來自香港、馬來西亞、印度、越南、澳洲、新加坡、美國等地。有前 Google、Microsoft、Ripple、Uber、Amazon 高管所創辦的公司，也有來自 Y-Combinator 的校友，顯示 AI 與 Blockchain 所帶來的典範轉移，正在全球各地上演，吸引更多優秀創業者投入。AppWorks Accelerator 也將持續限定招募這兩個領域的新創團隊，直到下一個更巨大的典範轉移出現為止。

在這一年加速器期間，密切輔導這群 AI 與 Blockchain 創業者後，Jamie 分享他觀察到 AI 與 Blockchain 新創可以把握的三大創業機會，以下是他的第一人稱分享整理：

AI 機會 1：自動化高人力成本的工作

AI 最顯著的用途，就是優化高成本人力在做的事。例如律師，一小時的機會成本是上萬甚至好幾萬新台幣，若律師把他們寶貴的時間，花在找判例、判決書，閱讀判決書，進而從中找到有用的參考案例，這對他們來說，是浪費時間。如果有 AI 可幫助他們更快找到所需要的資料，就可以讓他們把時間花在更有價值的事情。個人單位時間成本越高，應用 AI 的需求越強，為社會創造的價值也越高。

以 AW#13 團隊 Lawsnote 法學資料庫為例，他們利用機器學習 (Machine Learning) 的技術，將大筆法律相關的資料、數據加以分類、分析，再根據不同的目的，提供給使用者，致力於節省法律人的時間。

Lawsnote 共同創辦人 Barry 郭榮彥創業的起心動念，即來自之前當律師時，用了傳統的法學資料搜尋系統後，有時還是必須回頭用 Google 查詢，因為不管是介面的便利性，還是搜尋結果，兩者都與實際需求有落差。而 Lawsnote 利用演算法，依照關聯度，將對使用者較有參考價值的資料依序排列，而這也正是律師們最喜歡的一個功能，通常看了前面三個搜尋結果，就可以找到需要的答案

Lawsnote 在 2016 年 7 月正式上線，第一年每個月有約兩萬名法律人使用，使用者留存率更高達 65%，是草創期的兩倍。2017 年 9 月產品開始收費後，MAU (Monthly Active Users，月活躍用戶數) 進一步成長到 3 萬人，創業剛滿兩年，Lawsnote 已達到損益兩平。

AI 機會 2：做人類本來做不到的事情

第二個運用 AI 的創業機會，是去解決人類本來做不到的事情。例如，原本人類做決策時，一次通常只能考慮三、五個因素，但 AI 可以一次考慮三萬、五萬個因素。舉例來說，當 Facebook 在判斷一位用戶，為何要停留在 FB 首頁多一點時間？他為何喜歡這篇，不喜歡那篇內容？這些問題可能就有上萬個因素得要考慮。若你要叫一個人坐在電腦前面，猜測用戶現在到網站後，下一秒要看什麼內容？看什麼廣告？在即時的情況下，人類根本沒辦法考慮到那麼多因素，並同步判斷該提供什麼內容跟廣告才好，但現在有了 AI 就可以。所以這就是為什麼 Facebook 現在首頁和廣告的優化做得那麼好，運用 AI，一秒鐘可以判斷極大量因素，這是人類做不到的事。

所以創業者可以思考，有什麼決策判斷是得考慮很多因素，以前做不到，現在有了 AI 可以做到？很多 AI 新創在為電商做推薦系統，不管是做內容、廣告，或是客服的優化推薦，其實都是同一個脈絡。如果雇用一位客服專員坐在 Call Center 裡跟消費者互動，可能沒辦法即時地做出最佳的推薦，因為當下能夠考慮的因素太少了。但若做一個聊天機器人，可以同時考慮很多因素，那推薦效果就會比人類好。

例如 AW#16 團隊 Rosetta.ai，即提供電商品牌一鍵建置推薦引擎，他們把商品資料標上 40 種以上參數，可搭配不同的消費者輪廓，即時分析偏好，做出因應推薦。Rosetta.ai 其中一個客戶，是 AW#15 團隊、來自韓國的服飾電商 Codibook，已有超過百萬消費者，業務範圍包含日本、韓國、中國、台灣、新加坡、北美、澳洲。他們使用了 Rosetta.ai 的推薦引擎，營業額成功提高了 40%，客單價也提升了 32%。像這樣的加速器校友合作案例，也是我們很樂見的情景。

同樣來自 AW#16 的香港團隊 Easychat，可即時掌握消費者在電商中的行為軌跡，讓企業能夠主動向消費者進行對話銷售，電商轉換率最高可增至 300%。目前 91APP、WACA、EasyStore 等電商開店平台，都是技術夥伴，可以串接 Easychat 的服務。

AI 機會 3：普及化工具

第三個明顯的機會是在 AI 普及化的過程中，怎麼樣讓更多人更容易地去使用，換句話說，就是 Auto ML、Auto Deep Learning、Auto CNN、Auto RNN 這類型的工具。當年，讓電腦從文字介面變成視窗介面後，就多了 100 倍人可用；把電腦從鍵盤介面變觸控介面，又多 100 倍人可用。今天的小孩，可能一歲半就學會用 iPhone，但我們當年也許要到七歲、十歲才開始使用 PC 和鍵盤。所以，創業者可以去思考，怎麼把 AI 的訓練和應用變得更簡單，就可以讓 10 倍、100 倍的人運用。

舉例來說，如果建立一個客服機器人，能讓客服主管，甚至每一位客服同仁們都可以根據自己的工作習慣訓練自己的 AI 客服，這個 AI 虛擬化身，就可以完全符合他的需求，讓他的工作做得更好。

現在人類還沒做到那步，那麼該如何幫助人類達到那一步？並不是讓每個人都去用 Google 訓練好的 Google Assistant，而是讓每個人可以訓練自己的 Assistant，未來社會一定會往那個角度去，在這過程中，也會為創業者帶來很大的機會。

而如果你是 Blockchain 創業者，目前看到的明顯機會則有以下三個：

Blockchain 機會 1：改善交易的速度跟方便性

Blockchain 還是要回到初衷，改善人跟人、組織與組織間交易的速度跟方便性。現在看起來不論是 Bitcoin 或以太坊，在解決這件事上，都有點疊床架屋，在本來的機制下想用一些彌補方式達到類似效果，而不是用一個原生的方式在解決問題。

人與人及組織與組織交易有不同形態。例如當人買東西時，小額消費會用零錢支付，數目大一點會用紙鈔，額度再大一點會刷卡或是 ATM 轉帳，更大的話要去匯款，可見從來沒有一種支付工具，可以一次解決所有交易需求。但現在的 Blockchain 世界裡，大家好像覺得設計出一種公鏈，就可以解決所有交易需求，我覺得這恐怕很難存在。在真實世界，會有不同解決方案，在 Blockchain 的世界，應該也會有不同的應對方法。

我覺得創業者可以思考，要怎麼解決一種特定的交易需求？不同的交易需求，應該都有不同的公鏈或支鏈能搭配應用。我覺得現在 Blockchain 世界裡，大家已經意識到不是 “One chain to rule it all”，不可能光靠一種鏈解決所有問題。

Blockchain 機會 2：不同 DApp 適用不同場域，解決不同問題

第二個機會，就是現在有很多 DApp 想要運用公鏈開發去中心化的解決方案。一開始，開發者也會期待有一種公鏈可以滿足所有 DApp，但現在看起來並不是這樣，這世界逐漸走向，開發不同的公鏈，設計給不同的 DApp 使用。現在有這麼多不同公鏈，每位 DApp 的開發者可以去思考，要解決什麼問題？應該可以運用什麼樣的公鏈？所以不同公鏈就會變成不同的小生態系，那每個不同的小生態系，都會有不同的創業機會進來。

我覺得 DApp 的開發者可以去思考，比如說今天 Cosmos 公鏈越來越成熟，那它有什麼特色？這些特色可以讓你打造一個 DApp，去解決一個本來無法解決的問題。

之前很多人都在期待以太坊可以變成一個全能的公鏈，現在大家理解到不是這樣，有不同的公鏈出現，所以 DApp 的開發者，就不該再一味地期待以太坊變全能、等待以太坊發展到某個程度，才能讓我去解決什麼問題；而應該是去找到某個公鏈、它可以提供怎樣的環境，讓我去開發 DApp，去解決某個我想解決的問題。

Blockchain 機會 3：隨著產業位移速度，在對的時間點做對的事

現在 Blockchain 世界裡，DApp 的發展還在偏早期階段。若參考當初 Internet 早期發展的經歷，就是博弈、遊戲類，這些娛樂類型的服務，會有比較多早期使用者和付費用戶。Blockchain 的創業者，如果不是要做底層的公鏈或比較大的 DApp，可以考慮開發這種博奕、遊戲類產品，或是其它娛樂性質的東西給用戶。

以 Netflix 為例，Netflix 知道它的最終任務，是讓消費者更方便的享受數位內容。但當年網路的基礎建設還沒到位，所以它先從 DVD 郵寄的服務開始，透過幫大家簡化看影片的流程，先累積用戶基礎，建立用戶對品牌的信任。接下來等到網路基礎建設成熟，它便開始做串流、再等到用戶量夠大時，它就開始自製原創內容。

所以創業者要隨著產業位移速度，在對的時間點做對的事。若 Netflix 在二十年前創業時，就投入做原創內容，它面對的第一個難題就是，產業的成熟時間點還沒到，即便有這樣的創業理念，卻沒有相關的產業動能支持。創業者如能配合產業發展的生命週期，可以幫助你走得更長遠。

對於想要運用 AI、Blockchain 這兩道巨大板塊位移，但尚未決定題目的創業者，以上，就是 Jamie 的提醒，希望對你有所啟發。期待 10 年之後，你就是那位 AI 世界的 Elon Musk、Blockchain 世界的 Mark Zuckerberg。

【歡迎所有 AI / Blockchain 創業者加入專為你們服務的 AppWorks Accelerator】

Antony Lee, Communications Master (李欣岳 / 媒體公關總監)

負責媒體與社群溝通相關輔導。加入 AppWorks 前有 18 年媒體經驗，是台灣第一批主跑網路產業的記者，先後任職《數位時代》副總編輯、《Cheers 快樂工作人》資深主編、SmartM 網站總編輯。畢業於交大管科系，長期關注媒體產業變化，熱愛閱讀商業與科技趨勢、企業與人物故事，樂於與人交流分享，期許自己當個「Internet 傳教士」。

這兩年多來，在台北市的街頭，陸續可以看見綠白顏色搭配的電動機車穿梭其中。這是 2015 年成立的 WeMo Scooter (威摩科技)，結合「共享經濟」、「綠能環保」等概念，提供給民眾的另一種交通服務選擇。使用 WeMo 的電動機車，只需要下載 App，註冊後就能在搜尋附近的機車，不需要傳統鑰匙，就能以 App 發動、租借、騎乘與還車。

WeMo 的服務對象，主要是針對在市區內有短程移動需求的民眾。目前，WeMo 在台北市全市以及新北市的板橋與新店兩區，共投放超過 2,000 輛電動機車供民眾租用，前 6 分鐘 15 元 (24 歲以下 9 元)、往後每分鐘 2.5 元 (24 歲以下 1.5 元)，置物箱中則內含抹布、兩頂安全帽以及衛生頭套，以符合使用者個人衛生。

WeMo 同時也是 Appworks Accelerator #12 校友，創辦人暨執行長吳昕霈 Jeffrey，則是一手主導 WeMo 發展的關鍵人物。擁有美國南加州大學電機系學 / 碩士、哥倫比亞大學 MBA，曾先後擔任英特爾產品開發工程師、麥肯錫專案經理，擁有亮眼的學歷，以及在頂尖企業工作的經驗，吳昕霈在 35 歲這年，放棄在海外 15 年的優渥生活與高薪，返台創業，期許以永續經營發展的理念，透過 WeMo 改變交通樣貌，建立更美好的城市生活。

究竟英特爾、麥肯錫的工作經歷，如何成為吳昕霈的創業養分？WeMo 前三年的創業之路，他又是如何運籌帷幄？吳昕霈與所有創業者分享他的珍貴經驗，以下是採訪重點整理：

中年創業的眼界與起手式

Ｑ: 和多數年紀很輕就選擇創業的人相比，你可算是「中年創業」，在國外有相對完整的學歷與工作經歷，為什麼會想要脫離舒適圈，選擇回台灣創辦 WeMo？

Ａ: 對創業者來說，創業都是一股衝動，儘管在當下擁有的，不是完美的創業知識，但那時會覺得已經是最完美，就衝了。

我在當時最簡單的初衷與念頭，就是回台灣。因為在海外工作十年，都是在美商大公司，在 35 歲這個人生階段，我開始思考：我的下一個人生階段，想要在哪裡待最久？我的答案很明確，就是台灣、我們的家。

有了這個決定，再來就是思考：回來台灣，我可以做什麼？以我當時的狀況，其實還是可以待在麥肯錫，或加入其他大公司，創業是很後來才突然出現的念頭。主要原因，是因為繼續待在大公司這條路已經不太適合我的人生規劃了，因為多了一些顧慮，比如若繼續待在麥肯錫，大部分時間需要出差，肯定還是無法長時間陪伴家人。

另一方面，我希望選個挑戰性高的工作。若在台灣加入大公司，做的事情對我來說不是那麼有趣，或是很多外在國外看到的新趨勢、新商業模式，在台灣都沒有。那時我就想，在台灣還是有很多機會存在，那就我來做吧！後來也很嚴謹的做了一些市場研究，發現「共享智慧機車」這個題目很有吸引力，所以就離職創業。

Ｑ: 那時你研究了哪些創業題目？怎麼會選擇現在這個？

Ａ: 研究了還滿多題目。我還在麥肯錫的時候，有參與幫台灣做一份類似經濟轉型的白皮書，針對不同面向的問題進行研究，包括空氣汙染、食安問題、外資投資金額在亞洲後段班十多年，這段過程對我的創業有一些啟發。

此外我也在思考，對一個資源與經驗有限的創業新手來說，我有什麼切入點？考量到希望在台灣做有關永續經營 (Sustainable) 的題目後，我們本來想做跟食安有關的創業，因為在那個時間點，看來機會不小。但後來發現，食安相關的產業，本來就是紅海，接著慢慢研究發現，WeMo 這個主題是藍海，在台灣是完完全全沒有做過的東西。

Ｑ: 在英特爾或是麥肯錫這樣產業頂尖的企業服務過，對你的創業有哪些幫助？和其他工作經驗不多、很年輕就創業的人來說，有哪些優勢？

Ａ: 我覺得創業的知識與能力，是不斷學習和累積的過程。工作沒多久就創業的人，學習曲線是在創業時爬升，我則是透過在大公司的工作來完成。

如果一定要比較了話，我會覺得我一開始選的天花板比較高一點。因為我已經知道，這個題目的潛力夠大，我們一開始就是詳細評估過，覺得 WeMo 的需求量、潛在用戶，光在台灣就很大了，台灣有近 1,400 萬台機車、平均每人有一台機車 (扣掉老人、未成年、無駕照者)，機車密度全球最高，光是台灣就有可能是幾十億的營收，所以我們進可攻退可守。我相信對創投來說，我們的題目與所在的產業也是有吸引力的。

Ｑ: WeMo 現在有約 100 名員工，扣掉外勤的換電人員，內勤人員約 50 人，1/3 為研發團隊，整體平均年齡僅 30 歲，你怎麼在短短兩年內招募到這麼一批戰力？畢竟，不太可能有「電動機車資深業務開發」這種人才，某種程度找來的都是產業新人。

Ａ: 我覺得優秀人才不能只會做本來在做的事。在業界十年的工作經驗，不代表他是強者，頂多只代表他把一個技能學會了，我不會以這樣的標準評斷人才，我更在意要具備熱情、解決問題能力、邏輯思考，以及是否擁有願意動手做的態度。聽過不少新創，每年走一輪人的案例，滿幸運的，我們每年的離職率不算高，大概在 10% 以內，我們第一號員工還在，希望他一輩子都不會走。

用 Delivered on Promise 建立員工信任

Ｑ: 怎麼把優秀、一起打拼過的員工留下來？

Ａ: 我覺得關鍵是溝通、信任。在公司的大多數環節，我都希望盡可能 Delivered on Promise (說到做到)，我覺得這很重要。我們在內部跟大家說會做的事，頂多晚一、兩個月，但一定會做到。例如，我一開始跟團隊與車廠說，我們從一輛車開始，到 30 輛、200 輛、1000 輛車，結果都做到了…。在我們一開始什麼的都沒有的時候，就是要回到人與人之間最基礎的信任，如果沒有獲得團隊的信任，後面什麼都不用講。

我在英特爾與麥肯錫學到的經驗，就是從一開始就要很透明地跟大家講公司的實際情況。讓大家有相同的資訊與目標，知道怎麼一起努力往前走，然後我們就都有 Delivered on Promise，這才是關鍵，福利、願景這些事情，只能騙一次、騙一年，公司還是要忠實呈現現況，以及一直進步。

Q: 對新創來說，內部與外界的變化這麼快，隨時都可能 Pivot，怎麼做到 Delivered on Promise？

A: 你說的沒錯，但我們是軟硬體整合的創業，有硬體的限制在，所以 Pivot 的幅度不會太大。絕大多數的軟體或網路創業，商業模式可能徹底轉換，當初進來的人，以為要做這件事，結果 3 個月、6 個月後這些事情都不做了，而我們的目標與願景是打造宜居城市、改變城市生活、以機車為主體，這些事情不會改變。

當然，創業的策略一定會轉彎、東西會延遲，我們要調整產品和服務越來越符合消費者需求。但我覺得就是期望管理，跟我剛講的信任有關，就算再怎麼嘗試，今天突然說什麼不做了、要改變作法，都會傷害到團隊的信任跟期望。我們盡量不要這樣。

Q: 在創業從 0 到 1 這個階段，最重要的是找到 PMF (Product-Market Fit)，感覺你們很少談這段過程，是不是來得很順利？

A: 不能說很順但來得很快。我們大概在台北市投放 1,000 台機車時，PMF 就來了。Jamie (AppWorks 董事長暨合夥人林之晨) 每次都說，PMF 真的來了就會知道。沒錯，因為用戶使用數據的成長斜率馬上就不一樣。PMF 來臨的時候，我們就是努力把服務做好，然後多了車子、增加了便利性，到了某一天消費者就突然大量來了。

當然，對我們來說，目前的成長速度還不夠，我們必須要再投放更多機車創造更快的成長。因為我們投放車輛有非常明確的網路效益，投放機車的密度增加一倍，使用率差不多會有四倍成長，這個神奇的公式，每種創業模式都不同，要真的去做才能驗證。

至於為什麼我很少講從 0 到 1 的部分？一是它真的發生太快，我們的 PMF 大約在第三個月就意識到它來了；二是越來越多人注意我們，談論的都是未來計畫，鮮少去討論之前發生了什麼。

Q: 對新創來說，PMF 來得很快雖然很好，但從外人來看，會有另外一個挑戰，就是後勤作業往往跟不上，譬如投放 100、1,000 輛機車，或是多一倍、兩倍的使用率，它需要後勤的能量，不會只是同樣倍數的成長，可能更接近等比級數成長，你怎麼應付這種狀況？麥肯錫的經驗有幫助嗎？還是靠自己摸索？

A: 簡單說，就是 PMF 出現後，大公司的作法與制度也要來了。團隊間，不能只是很天真地跟大家建立「我們都是一家人」這種感覺，得要接受成長必經的痛。

這時，會有員工因為不習慣開始抱怨，這時更要加強溝通，要怎麼解決後勤的問題。我們希望每位員工，都能是非常跨領域整合的，應該說新創普遍都是這樣，但我們是軟體、硬體、行銷、運營和數據都要齊頭並進，每個功能缺一不可，在混亂當中慢慢把後勤能量建立起來。

挖掘出關鍵 Insight

Ｑ: WeMo 現在正站在「共享經濟」與「電動機車」兩個風口上，但既然是風口，在政策、法規、使用行為、產業結構等面向上，變化也很快，要如何因應？

Ａ: 面對這樣的環境，我覺得最需要洞察力，從一堆現象中找到最重要的問題去解決。這是在麥肯錫最重要的訓練之一，就好像冰山，多數人只看到海面以上的部分，但冰山絕大部分都在海面以下，不容易被看到，麥肯錫教會我不斷挖掘冰山下面的部分，不只是看現象，而是看底層更重要的事情。

在營運初期，我們確實有挖到一些關於消費者的 Insight。因為我們的服務，牽涉到民生與交通，政府又要管理，所以必須是業者、政府和消費者都要一起合作，這件事才會成功，但我一開始就決定要掌握住消費者這端，唯有消費者做為我們的後盾，才有辦法去完成其他部分。

在這個方向上，我們必須想辦法把消費者體驗做到極致，我們很重視使用率這個指標。我們的使用率，在剛開始幾百輛機車時，大概從每天一次、兩次慢慢爬上來，在突破 1,000 輛時，使用率瞬間就來到五、六次了。

對我來說，用戶是根本，只要使用率不斷提升，我們就能持續將污染的交通工具轉為綠能，用戶與使用率也代表民意基礎，所以市政府就會比較支持我。因為我們的初衷，是希望讓城市變得更美好，本來就不是要跟城市對槓，用使用率去跟政府部門溝通，代表我們的服務符合民眾的需求，這造就我們後來與政府的合作比較順暢。

有些朋友常常會半開玩笑地說我花太多時間與金錢，把服務做得太好了。但這是我的堅持，我們就是要不斷提升服務品質、使用者體驗，這樣才能持續提高使用率，這也是我們長期持續努力的方向。

Ｑ: 身為 AppWorks #12 的校友，自從 2016 年加入這個社群之後，對你在創業這條路上有哪些幫助？

Ａ: 我覺得有兩件事情幫助很大。第一，是身邊有一群同樣在創業的人互相扶持。創業的日子其實很孤單，這是很重要的支撐，在 AppWorks 這個社群中，看到大家都一直在往前走，我心靈就得到慰藉了，在這裡，大家都很像老朋友一樣，儘管未必能常常碰面，但只要見面很自然就能相談甚歡，知道大家都在為各自的夢想打拼，大家也一定都在為你加油，如果真的成功，校友們一定會真心地為你感到高興，他們自己也會感受到榮耀，對我來說就是最大的鼓勵。

第二，我最愛的是 AppWorks 提供給校友們的 Master Team (編按：AppWorks 內有全職的財務會計、法務、PR、人才招募、設計等 Master，依據各自的專業經驗，免費協助校友們) 對我們幫助非常大。基本上就像是一通電話服務就到的感覺，只要我們開口，AppWorks 的 Master 們都非常樂意幫忙，盡可能提供各種資源與專業，對新創來說，這真的是很奢侈的事情，像我過去在麥肯錫，這類服務都是要花錢買的，以上兩點，是我覺得最棒的地方。

Q: 非常開心知道 AppWorks 對你真正有幫助。展望未來，在現有的基礎上，WeMo 有什麼新的發展計畫？

A: 成為台灣第一的交通品牌，肯定是我們長期的目標。所以下一步，勢必會從現在的台北市、新北市 (新店區、板橋區)，進軍其他主要城市，只要有好的機會我們就會進入，這只是時間點問題。

更長遠一點，我們計畫把這整套 Know-How 輸出海外。東南亞、歐洲的主要城市，都是會考慮的範圍，只是策略會再彈性一些，因為各地的民情與法規不相同。從成立一開始，我們就預留了整套未來所需的架構，在科技與系統上，我們努力做得更紮實，例如機車定位、用戶找車、機車啟動、支付費用這一整套流程，在全球中，我們是很有競爭力的。

此外，我們也可以透過搜集大數據，提供智慧城市的解決方案，透過機車這個載具，在智慧城市的應用上，做各種創新服務。例如，在機車上裝攝影機、感測器，將蒐集到的數據回饋給政府，或是利用這些數據去做各種創新應用。

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