Andy Tsai, Senior Associate (蔡欣翰 / 資深經理)
負責投資與基金管理。帶著超過 10 年創投的經驗加入 AppWorks，先前主要服務於 CID 華威國際、最高擔任至投資副總裁，熱愛和團隊一起思考營運模式與競爭策略的解謎活動，更早之前短暫就職於中華開發負責產業研究。政治大學財管碩士，嗜好是旅遊和滑雪。
關於創業，馬雲有句名言：「今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但是絕大部分人都死在明天晚上。」他的意思是，想要成功創業，除了產品或服務本身必須夠出色，創業者的氣還得夠長，才能撐過路途上無法預期的難關。
想讓團隊走得更長遠，關鍵之一就是現金流的管理。因為現金就是公司的血液，各種固定、變動支出，包括辦公室租金、員工薪水、開發生產成本、行銷費用等等，都來必須靠現金支持。因此，現金流管理是撐到後天重要關鍵，但在我們的實務經驗，卻經常被新創忽略，尤其是初次創業的團隊 —— 根據 CB Insights 2017 年針對超過百家創業失敗團隊所進行的調查，資金用罄高居創業失敗原因的第二位。
以我最敬佩的創業者 Amazon 創辦人 Jeff Bezos 為例，Amazon 創立的前十年，公司不曾賺過錢，但他曾在 2004 年的致股東信中提到「衡量 Amazon 的最終財務指標，也是長期以來我們最想推動的，那就是自由現金流 (Free Cash Flow)」。以 2004 年來說，Amazon 的銷售額大約 70 億美元，雖然帳面虧損，卻能夠創造近 5 億美元的自由現金流量，帳面上的獲利在多年後才真正實現，但健康的現金流量，卻為公司的發展帶來可靠的基礎。
誰拿了我的錢？
創業者多半是擁有敏銳市場嗅覺，或是技術能力特別強的開創型人才，但他們卻不見得有能力管理、預測公司的財務狀況，再加上初創期公司人人皆兵，沒有餘力聘請專業財務人員，因此，現金流的管理也就更容易形成缺口，甚至不知道賺的錢跑到哪裡去了。
根據過去十多年在創投業服務累積的經驗和觀察，我發現創業者在管理團隊財務時，最常見出現的疑問包括下列幾點：
1.帳上有獲利，但為什麼銀行裡的現金一直變少？
2.損益表全年賺錢，為什麼還要跟銀行借錢才能發年終獎金？
3.這個月營收很多，怎麼還要老闆先墊款才能發薪水？
4.庫存的成長率為什麼比營收的成長率更高？
5.營收一直成長，為什麼帳上現金越來越少？
我認為這些問題的關鍵都在現金週期。公司的現金流產出，通常需要先支付營運費用、生產存貨，客戶收到產品或服務後正式付款，整個現金流循環才算走完，營收也才會轉換成真金白銀匯到銀行帳戶。也因此，對新創公司來說最重要的觀念是，追求成長的過程必須準備足夠的資金，創業者必須非常清楚自己選擇的營運模式對現金流的影響，以及每個寶貴資金可能流失的途徑，才能避開這些常見的失誤。
不同營運模式的現金流型態
每個新創團隊的現金流，都會依據他們所選擇的商業模式而有所差異，以下，我用最常見的三類來進行說明：
1. 專案型公司
剛起步的 B2B 軟體公司，很可能在初期會沒有非常成熟的產品，所以部分團隊會選擇先幫其他企業接專案，以專案的收入養產品開發。
專案型的營運模式最常遇到的問題，除了如何平衡每個專案的開支，有時公司的人力也必須隨專案的增加而做線性，甚至是超過線性成長，這些都會牽扯到資金的消耗。但團隊跟企業合作專案的來源不見得穩定，客戶開發的時程也可能拖得很長，不是簡單敲敲門就能搞定，特別是如果金額偏高、涉及客戶的年度預算，就算客戶想採用，可能也要很久之後才能真正拿到錢。再者，如果雙方對於產品驗收的條件沒有共識，期中款、尾款也很容易卡關。
簡而言之，專案型公司最讓人痛苦的問題，便是接案順利的時候，因為考量到客戶服務，必須快速擴張團隊；然而一旦接案量下滑，馬上又會面臨人力過剩的問題。在這樣的前提下，如何重新梳理產品的價值鏈，考慮將非核心資源用外包來降低營運波動的風險，或是重新檢視要提供給客戶的產品價值訴求及環節，是必須優先思考的幾個重點。
2. 平台型公司
大多數的 B2C 平台模式，在取得經濟規模之後，多半能產生正的現金流量，在後續的營運拓展，有機會不需要過多的本金支應營運需求。
例如 PChome 等電商平台，在平台有健康的流量之後，銷售金額就會越來越高，平台可以先從消費者手上拿到錢，過一段時間再支付給供應商。這種先取得資金再付給供應商的營運模式，讓它們可以在擴大規模時，不需額外的營運資金支應。不過，想創造一定的流量，還是需要相當規模的前期資金投入，特別是現在網路流量成本持續上漲，若想兼顧轉換率及留存率，就必須在營運前期先考慮需要多少資金才可以達成想要的流量規模、有多少比例可以是自然流量，才能夠進一步思考需要投資多少資金創建平台。
3. SaaS模式
SaaS 模式可以讓用戶因為軟體的隨時更新，享受到最佳的使用經驗，而軟體開發商也能夠即時修改軟體，避開重新調整軟體佈建的困難，費用收取的模式也由套裝軟體的高授權費用加上後續維護費，改為月費或年費模式。簡單來說，軟體商比拼的是客人對軟體的黏性有多高，讓用戶一旦用過就離不開，這是開發商在發展過程中需投注心力的重要關鍵。
以 Saleforce 為例，他們就能夠有效讓多數大型企業，將重要的客戶關係 CRM 軟件都交由他們處理。以營運模式來看，箇中關鍵就在客戶的終生價值 (Lifetime Value) 與顧客取得成本 (Customer Acquiring Cost) 的比較，而既有客戶的客戶流失率 (Churn Rate) 為此模式的關鍵變數。
對 SaaS 模式的企業來說，初期要同時付出客戶取得成本及研發、營運成本，營收卻是在訂購期間逐期慢慢收取，所以現金流會先呈現大幅度的流出，也因為這個特性，許多 SaaS 服務業者都必須先虧損多年。再者，考量企業用戶傾向使用領導廠商服務的習慣，常常僅有一兩家進入大者恆大的正向循環，形成寡占，這也是創業者在過程中需要考慮的。
我建議新創團隊至少要依據自己的現金週期，建立相應的每日現金流量預估表，特別要留意的是，有哪些貨款或費用是不可遞延的，或是金額特別高的，都要特別標註在日程表上，清楚計算出每天的現金水位是多少，並預先設定好安全水位，一旦低於安全水位，就要馬上尋找可能的解決方案，比方提供折扣給客戶以期能夠先收款、延後部分付款項目等等。
募資 = 從外部引入現金流
除了精準掌握每一筆支出和收入的時間和金額，追求健康的現金流，當團隊需要大筆資金進行規模化時，通常也可以透過募資來尋求挹注，從外部引入現金流。
不過，創投公司從評估到完成合約簽訂、正式打款到公司帳上，通常需要半年的時間，若其中又牽涉到公司架構變更，整體時間就會拉得更長。因此，投資時最好能夠找到適合的領投者 (Lead Investor) ，後續流程才能事半功倍。
在募資過程中，最重要的莫過於與投資人的溝通。溝通時，要先仔細思考在目前的營運模式下，隨著營收的增長，所需要的營運資金投入、固定資產投入，以及行銷費用等等。必須將每次投資後預期達到的里程碑，搭配整體的長期願景，充分說明營運模式的資金流特性，才能夠找到合適的投資人。而跟投資人討論的過程中，也可以重新思考營運模式的其他可能，把需要外包或是必須強化核心的步驟預先討論好，通常也可以幫助團隊在創業的過程少繞一點點彎路。
此外，新創團隊很可能在測試市場之後，決定大幅改變營運模式，甚至目標市場，這時候更要主動向投資人說明，證明在解讀市場測試結果之後，的確需要進行大幅度的營運轉變，這個時候資金的水位須保留至少 9 個月以上。
在公司轉型的過程中，除了要繼續測試新的模式，也要同步啟動跟投資人的籌資。如果已經確定需要額外的資金才能達到目標，就必須爭取時間，先跟既有投資人說明，想辦法取得所需的資金，否則遇到公司資金不足，產品的開發進度又不甚明朗時，很不容易進行募資，創業者自己也會覺得壓力很大。
現金流、現金流、現金流，很重要所以說三遍
新創公司必須瞭解自己選擇的營運模式要賺什麼錢，需要什麼資源才能夠做到，如此才能在現金流轉正之前，達到各個里程碑，以順利取得下一輪投資。向創投籌資的過程往往比想像更耗時，創業者除了必須保留充足的時間，也要隨時思考還有什麼資金來源可以運用，包括上下游融資、銀行貸款、預購、群眾募資、ICO 等等，取得現金轉正前必須投入的現金水位，才有機會在沒有後顧之憂的狀態下持續開發、優化自己的產品和服務，進而成功推向市場，達到網路效應、規模經濟，度過艱難的明天，享受後天美好的果實。
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