「我們當初取名叫 AsiaYo 的最大原因就是，我們從 Day 1 就想做跨區、跨語言的平台，因為我知道，光是靠台灣、靠中文語系，沒辦法長期讓公司活得好。」
—— CK Cheng, Founder & CEO of AsiaYo

數位科技的快速發展，讓共享經濟也跟著熱鬧興盛，源自美國的 Uber、Airbnb 和以東南亞為主要市場的 Grab、Go-Jek 等獨角獸，都是極其成功的例子。只不過，縱使有老大哥領頭帶路，因市場已被快速擴張的先行者佔據，能順利達陣的後發者並不多，而在這些鳳毛麟角中， AsiaYo 用他自己的方式，穩紮穩打地踏上世界級舞台。

許多人用亞洲版 Airbnb 來稱呼 AsiaYo，的確，以服務內容來說，兩者非常相似，但仔細觀察他們的經營策略，AsiaYo 做了很多 Airbnb 沒做的事，對內，他們採取 Centralized Management ，由公司統一提供細緻的真人客服，提升消費者的住宿體驗；對外，他們與日本樂天進行策略結盟，借力使力，創造雙贏，而這些都為 AsiaYo 提煉出不少成長動能。

AsiaYo 在 2014 年上線，2015 年底就決定要開發日本市場，緊接著又向韓國和泰國進軍。如今，他們擁有 25 萬位會員，線上累計有超過 6 萬個房源，海外市場營收也超過整體 6 成，平均每月媒合 15,000 晚的住宿 (業界稱為 Room Nights) ，這樣的成績自然讓許多旅遊同業稱羨不已。然而即使成績一路上揚，過程中，團隊仍是戰戰兢兢、如履薄冰，應該也沒有多少人知道，創辦人 CK 鄭兆剛 (AW#12) 甚至早從十多年前，就在為創業做準備。

二十年內，旅遊業都是亞洲的超級潛力股

「當工程師蠻無聊的。」交大電子工程系畢業的 CK ，用一句話說明了當初沒有走上工程師這條路的原因。

受到多位交大學長的影響，CK 對創業也有一番憧憬，儘管他大學畢業的那個年代，正是台灣電子業最蓬勃的時期，他依舊毅然決然選擇出國唸書。回國之後，不管是進入創投公司、還是後續在里昂證券擔任研究部門主管，也都是他為了創業精進自己的方法。

「里昂證券的分析師工作讓我得到一個結論；創業的重點不是產品，而是產業，你一定要選一個對的產業，因為對的產業在未來二十年內，都可以有一個健康的成長。」證券業的訓練，讓 CK 在分析產業時，非常重視潛能和未來發展。根據他的觀察，亞洲人口的收入剛剛開始起飛，出國旅遊的人勢必越來越多，往後至少還有二、三十年的成長空間。因此，在評估過自己的條件和能力後，他決定了自己的創業題目，那就是打造一個住宿訂房平台。

只是，金融領域的豐富歷練，雖然讓 CK 足以為團隊做最適當的財務規劃與風險控管，一旦要跨足到民宿訂房平台，他深知自己還需要學習更多產業相關知識，團隊的人才也需要補強。因此，平台成立後沒多久，他便加入 AppWorks Accelerator ，希望能透過這個社群，吸收更多經驗，同時也拓展自己的人脈。回想起這半年的加速期， CK 笑稱自己應該是 AppWorks 的最大受益者，因為那些在 AppWorks 認識的夥伴，有些人後來直接加入了 AsiaYo，有些雖然沒有一起合作，但也彼此分享了許多創業過程中所需要的資源，這在極度重視團隊和人才的 CK 眼中，自然也彌足珍貴。

從手動平台到人工智慧，從懷疑到篤定

雖說 AsiaYo 目前很風光的擁有 6 萬個房源，消費者從瀏覽、預訂、付款和後續的客服，走的也是全自動流程。然在兩年前，他們的平台還只是一個很陽春的系統，回想起草創初期，CK 說：「客人感覺已經在我們的網站上訂了房間，但事實是，有人訂房之後，我們才打電話給民宿，匯款也是一樣，一切都靠手動，我們就這麼一路爬爬爬，爬過來。」當時，CK 尚未離開里昂證券，公司就靠太太帶著三名員工，用最克難的方式，試圖找出 MVP。

這麼辛苦，難道沒有猶豫過？CK 笑著說：「我其實一路都在懷疑，但因為有很多事要想，也不能懷疑太久。」而這一路，竟然也走了十八個月才看到一點起色，也才讓 CK 覺得似乎可以繼續。

雖然系統的打造是一步一腳印的緩慢前進，但房源的開發，他們則是一開始就決定不親訪，只透過信件、電話、臉書廣告、房東轉介等方式來搜集，因為他們認為，這樣才有機會規模化到海外。從 2014 到 2017，整整三年的時間，團隊像空軍一樣到處尋覓，一直到後來，訂單成長到一定的程度，房源真的不足了，他們才更積極的進行拜訪，想把台灣所有的房源找齊。當然，這努力並沒有白費，因為到 2017 年底， AsiaYo 在台灣的房源，已經正式超過 Airbnb，這對一個僅僅成立四年的新創團隊來說，絕對是一個莫大鼓舞。

只是，在已成紅海的旅遊產業，如果只是將平台和房源這些基礎建設打理好，不用多久，就會被迎頭趕上，因此，AsiaYo 必須繼續奔跑。

他們透過自家開發的「AsiaYo Sort」演算模型，針對由 6 萬筆房源形成的巨量資料，以及多達 25 萬位會員的使用行為進行分析和追蹤，企圖深入了解訂房市場與使用者行為趨勢，並根據統計結果來調整營運決策，進一步更精準的預測消費者挑選住房的決策影響指標。而這一連串的 AI 應用，不僅在今年第一季讓訂單轉換率提高15% ，也加強了平台用戶的黏著度。

提升住房體驗，雕琢品牌價值

人工智慧技術加速了 AsiaYo 的業績成長，但他們並沒有因此忘記服務業的根本。從成立第一天開始，AsiaYo 就堅持提供細膩的客服，大至重複訂房，小至熱水不熱，都有專職客服人員在線上幫忙排解。 CK 認為，住宿這件事的細節很多，人在海外本來就不方便，再加上極可能產生的語言問題，過程中的確需要平台給予更多關照。事實上，不只是客人，他們也接受來自民宿主人的求助，竭力將訂房平台能提供的功能發揮到極致。而每天都做到晚上 11 點才收工的客服換來的，不只是溫度和品牌形象，還有客人的高度忠誠。

「這樣的做法雖然會讓 AsiaYo 的客服成本比其他同業來得高，但相對的，我們卻能藉此控制服務品質。而且我們相信，未來技術演進的速度會超過我們訂單的成長速度，短時間內我們用人力解決，但之後就可以用技術解決。」CK 想做的不單是藉由優質服務，提高客戶留存率，他更希望在贏得消費者的信任後，可以透過技術，維持相同的服務品質，而不是為了追求快速成長，讓不甚愉悅的住房體驗，趕走自己的客人。

而一連串的佳績與業界的好口碑，也吸引了日本電商巨頭樂天登門尋求合作，也就是說，除了 自己開發的 6 千筆日本房源，AsiaYo 也預計於 6 月中，陸續開放日本樂天提供的合法民宿，初步估計至少有破千筆的獨家新房源上架，供消費者更多住宿選擇。

對於能夠和一個在日本擁有近 9,200 萬會員，同時橫跨銀行、保險、旅遊、電商等多種領域的大企業合作，CK 謙虛的說：「其實我也不知道他們為什麼會看上 AsiaYo，他們第一次來拜訪的時候，我們還非常小，辦公室甚至還在施工。」不管如何，這次合作對 AsiaYo 來說顯然是如虎添翼，因為就長期來看，日本多年來一直是台灣人最愛的旅遊地點，而近在眼前的 2020 年東京奧運，也可望為雙方帶來另一波成長。

AsiaYo 在 2014年第一季末上線，2015 年登陸日本，2016 年正式進軍韓國與泰國市場，今年還要走向新馬港澳，前進步伐之快，讓 AsiaYo 的未來充滿想像空間。「我們當初取名叫 AsiaYo 的最大原因就是，我們從 Day 1 就想做跨區、跨語言的平台，因為我知道，光是靠台灣、靠中文語系，沒辦法長期讓公司活得好。」

目前 AsiaYo 的房源不再以民宿這單一類型為限，青年旅館、文創設計旅店，以及中小型旅館的數量，已逐漸累積至三成。而在今年 2 月，英語系平台也正式上線，預計這個英語系平台，將可在下半年為 AsiaYo 帶來更多外籍用戶。

過去，AsiaYo 致力開發房源，帶台灣、香港人到海外旅行；從現在起，他們的挑戰是開發客源，讓其他國家的旅客可以到台灣，或其他亞洲國家旅行。而想讓客源更國際化，金流、語言、文化，樣樣都是功課。如何持續善用機器學習、深度學習，自動化平台的種種功能，增加運作效率、提昇貼心度和服務品質，也是 CK 不斷在思考的。一如過去這一路上的摸索和嘗試，AsiaYo 這次ㄧ樣會正面出擊，因為從第一天開始，他們的目標就不只是台灣，而是整個亞洲。

AsiaYo 確實不只是亞洲版 Airbnb，他們正在走出一條自己的路。

AI / Blockchain 新創，歡迎申請加入專為你們服務的 AppWorks Accelerator

Andy Tsai, Senior Associate (蔡欣翰 / 資深經理)

負責投資與基金管理。帶著超過 10 年創投的經驗加入 AppWorks，先前主要服務於 CID 華威國際、最高擔任至投資副總裁，熱愛和團隊一起思考營運模式與競爭策略的解謎活動，更早之前短暫就職於中華開發負責產業研究。政治大學財管碩士，嗜好是旅遊和滑雪。

關於創業，馬雲有句名言：「今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但是絕大部分人都死在明天晚上。」他的意思是，想要成功創業，除了產品或服務本身必須夠出色，創業者的氣還得夠長，才能撐過路途上無法預期的難關。

想讓團隊走得更長遠，關鍵之一就是現金流的管理。因為現金就是公司的血液，各種固定、變動支出，包括辦公室租金、員工薪水、開發生產成本、行銷費用等等，都來必須靠現金支持。因此，現金流管理是撐到後天重要關鍵，但在我們的實務經驗，卻經常被新創忽略，尤其是初次創業的團隊 —— 根據 CB Insights 2017 年針對超過百家創業失敗團隊所進行的調查，資金用罄高居創業失敗原因的第二位。

以我最敬佩的創業者 Amazon 創辦人 Jeff Bezos 為例，Amazon 創立的前十年，公司不曾賺過錢，但他曾在 2004 年的致股東信中提到「衡量 Amazon 的最終財務指標，也是長期以來我們最想推動的，那就是自由現金流 (Free Cash Flow)」。以 2004 年來說，Amazon 的銷售額大約 70 億美元，雖然帳面虧損，卻能夠創造近 5 億美元的自由現金流量，帳面上的獲利在多年後才真正實現，但健康的現金流量，卻為公司的發展帶來可靠的基礎。

誰拿了我的錢？

創業者多半是擁有敏銳市場嗅覺，或是技術能力特別強的開創型人才，但他們卻不見得有能力管理、預測公司的財務狀況，再加上初創期公司人人皆兵，沒有餘力聘請專業財務人員，因此，現金流的管理也就更容易形成缺口，甚至不知道賺的錢跑到哪裡去了。

根據過去十多年在創投業服務累積的經驗和觀察，我發現創業者在管理團隊財務時，最常見出現的疑問包括下列幾點：

1.帳上有獲利，但為什麼銀行裡的現金一直變少？

2.損益表全年賺錢，為什麼還要跟銀行借錢才能發年終獎金？

3.這個月營收很多，怎麼還要老闆先墊款才能發薪水？

4.庫存的成長率為什麼比營收的成長率更高？

5.營收一直成長，為什麼帳上現金越來越少？

我認為這些問題的關鍵都在現金週期。公司的現金流產出，通常需要先支付營運費用、生產存貨，客戶收到產品或服務後正式付款，整個現金流循環才算走完，營收也才會轉換成真金白銀匯到銀行帳戶。也因此，對新創公司來說最重要的觀念是，追求成長的過程必須準備足夠的資金，創業者必須非常清楚自己選擇的營運模式對現金流的影響，以及每個寶貴資金可能流失的途徑，才能避開這些常見的失誤。

不同營運模式的現金流型態

每個新創團隊的現金流，都會依據他們所選擇的商業模式而有所差異，以下，我用最常見的三類來進行說明：

1. 專案型公司

剛起步的 B2B 軟體公司，很可能在初期會沒有非常成熟的產品，所以部分團隊會選擇先幫其他企業接專案，以專案的收入養產品開發。

專案型的營運模式最常遇到的問題，除了如何平衡每個專案的開支，有時公司的人力也必須隨專案的增加而做線性，甚至是超過線性成長，這些都會牽扯到資金的消耗。但團隊跟企業合作專案的來源不見得穩定，客戶開發的時程也可能拖得很長，不是簡單敲敲門就能搞定，特別是如果金額偏高、涉及客戶的年度預算，就算客戶想採用，可能也要很久之後才能真正拿到錢。再者，如果雙方對於產品驗收的條件沒有共識，期中款、尾款也很容易卡關。

簡而言之，專案型公司最讓人痛苦的問題，便是接案順利的時候，因為考量到客戶服務，必須快速擴張團隊；然而一旦接案量下滑，馬上又會面臨人力過剩的問題。在這樣的前提下，如何重新梳理產品的價值鏈，考慮將非核心資源用外包來降低營運波動的風險，或是重新檢視要提供給客戶的產品價值訴求及環節，是必須優先思考的幾個重點。

2. 平台型公司

大多數的 B2C 平台模式，在取得經濟規模之後，多半能產生正的現金流量，在後續的營運拓展，有機會不需要過多的本金支應營運需求。

例如 PChome 等電商平台，在平台有健康的流量之後，銷售金額就會越來越高，平台可以先從消費者手上拿到錢，過一段時間再支付給供應商。這種先取得資金再付給供應商的營運模式，讓它們可以在擴大規模時，不需額外的營運資金支應。不過，想創造一定的流量，還是需要相當規模的前期資金投入，特別是現在網路流量成本持續上漲，若想兼顧轉換率及留存率，就必須在營運前期先考慮需要多少資金才可以達成想要的流量規模、有多少比例可以是自然流量，才能夠進一步思考需要投資多少資金創建平台。

3. SaaS模式

SaaS 模式可以讓用戶因為軟體的隨時更新，享受到最佳的使用經驗，而軟體開發商也能夠即時修改軟體，避開重新調整軟體佈建的困難，費用收取的模式也由套裝軟體的高授權費用加上後續維護費，改為月費或年費模式。簡單來說，軟體商比拼的是客人對軟體的黏性有多高，讓用戶一旦用過就離不開，這是開發商在發展過程中需投注心力的重要關鍵。

以 Saleforce 為例，他們就能夠有效讓多數大型企業，將重要的客戶關係 CRM 軟件都交由他們處理。以營運模式來看，箇中關鍵就在客戶的終生價值 (Lifetime Value) 與顧客取得成本 (Customer Acquiring Cost) 的比較，而既有客戶的客戶流失率 (Churn Rate) 為此模式的關鍵變數。

對 SaaS 模式的企業來說，初期要同時付出客戶取得成本及研發、營運成本，營收卻是在訂購期間逐期慢慢收取，所以現金流會先呈現大幅度的流出，也因為這個特性，許多 SaaS 服務業者都必須先虧損多年。再者，考量企業用戶傾向使用領導廠商服務的習慣，常常僅有一兩家進入大者恆大的正向循環，形成寡占，這也是創業者在過程中需要考慮的。

我建議新創團隊至少要依據自己的現金週期，建立相應的每日現金流量預估表，特別要留意的是，有哪些貨款或費用是不可遞延的，或是金額特別高的，都要特別標註在日程表上，清楚計算出每天的現金水位是多少，並預先設定好安全水位，一旦低於安全水位，就要馬上尋找可能的解決方案，比方提供折扣給客戶以期能夠先收款、延後部分付款項目等等。

募資 = 從外部引入現金流

除了精準掌握每一筆支出和收入的時間和金額，追求健康的現金流，當團隊需要大筆資金進行規模化時，通常也可以透過募資來尋求挹注，從外部引入現金流。

不過，創投公司從評估到完成合約簽訂、正式打款到公司帳上，通常需要半年的時間，若其中又牽涉到公司架構變更，整體時間就會拉得更長。因此，投資時最好能夠找到適合的領投者 (Lead Investor) ，後續流程才能事半功倍。  

在募資過程中，最重要的莫過於與投資人的溝通。溝通時，要先仔細思考在目前的營運模式下，隨著營收的增長，所需要的營運資金投入、固定資產投入，以及行銷費用等等。必須將每次投資後預期達到的里程碑，搭配整體的長期願景，充分說明營運模式的資金流特性，才能夠找到合適的投資人。而跟投資人討論的過程中，也可以重新思考營運模式的其他可能，把需要外包或是必須強化核心的步驟預先討論好，通常也可以幫助團隊在創業的過程少繞一點點彎路。

此外，新創團隊很可能在測試市場之後，決定大幅改變營運模式，甚至目標市場，這時候更要主動向投資人說明，證明在解讀市場測試結果之後，的確需要進行大幅度的營運轉變，這個時候資金的水位須保留至少 9 個月以上。

在公司轉型的過程中，除了要繼續測試新的模式，也要同步啟動跟投資人的籌資。如果已經確定需要額外的資金才能達到目標，就必須爭取時間，先跟既有投資人說明，想辦法取得所需的資金，否則遇到公司資金不足，產品的開發進度又不甚明朗時，很不容易進行募資，創業者自己也會覺得壓力很大。

現金流、現金流、現金流，很重要所以說三遍

新創公司必須瞭解自己選擇的營運模式要賺什麼錢，需要什麼資源才能夠做到，如此才能在現金流轉正之前，達到各個里程碑，以順利取得下一輪投資。向創投籌資的過程往往比想像更耗時，創業者除了必須保留充足的時間，也要隨時思考還有什麼資金來源可以運用，包括上下游融資、銀行貸款、預購、群眾募資、ICO 等等，取得現金轉正前必須投入的現金水位，才有機會在沒有後顧之憂的狀態下持續開發、優化自己的產品和服務，進而成功推向市場，達到網路效應、規模經濟，度過艱難的明天，享受後天美好的果實。

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Photo: Visual Hunt

「我們的長遠目標，就是要在區塊鏈上面建立一個金融底層，也就是 Financial Infrastructure 的 Blockchain。」
——David Tang, Founder & CEO of Standard Kepler

Internet 的出現，讓資訊的傳播成本大幅降低，造就了現今連結全世界的龐大網路及無數的新應用。Blockchain 的出現，讓「價值」的傳遞成本大幅減少，它會不會像當年的 Internet 一樣，為人類的科技文明開啟一個新紀元 ?

在區塊鏈技術已快速延燒到醫療、金融、休閒、零售，甚至藝術、教學等領域的當下，眾多網路新創自然也奮力投入，希望能站上風口、趁勢而起，來自香港、曾歷經兩次創業的 Standard Kepler 創辦人兼 CEO David Tang 鄧進一便是其中之一。軟體工程師出身的他不曾侷限自己的視野，他不斷探究趨勢，並試圖從過往的每一次經驗中歸納出可行的方向，而區塊鏈則是他眼中最具潛力的一個領域。

事實上，區塊鏈已經是 David 的第三個創業題目了 。第一回，他小試身手，打造了一個新聞平台，後來成功被併購。第二次，為了吸收不同的養分，在 AppWorks Accelerator 第 13 期 (AW#13) EventXtra、與第 9 期 (AW#9) HelloReporter 等幾個同樣來自香港的團隊極力推薦下，他申請並加入了位於台北的 AppWorks Accelerator 第 14 期 (AW#14)。

那個時候，他們做的是一個全方位的求職服務平台 GetMeCV，提供履歷健檢、職涯教練、職缺媒合等服務，但後來失敗了。問到那次創業最大的收穫，David 的答案相當令人意外：「最大收穫就是，我們知道自己不太適合做直接面對大眾客戶的 Business。」不只看帳面上的利潤營收，David 重視的是更長遠的團隊實力。這次經驗讓他知道自己和團隊的強項並不在面對一般用戶，在長期觀察下，他確定區塊鏈的未來潛力，再加上進駐 AppWorks Accelerator 期間，他們結識了專注於區塊鏈技術與媒體的同期團隊區塊客，相互切磋、鼓勵之後，短短一個月內，他們便決定改變題目，投入 ICO 領域。

以知識為基底，引導專業投資

儘管區塊鏈已成當下顯學，但一般個人，甚至是企業對它的了解都不夠深，遑論要進行操作，而 Standard Kepler 的目的，就是要讓企業在擁有完整知識的之後，再進行 ICO (Initial Coin Offering 透過發行代幣來募得資金)、代幣買賣，以及投資。

更具體的說明 Standard Kepler 目前提供的三種服務，第一種，也是最核心的，就是 ICO Advisory，他們幫助其他公司進行 ICO，並提供意見。公司做 ICO 時，必須把區塊鏈、代幣引進商業模式中，而這正是多次創業的 Standard Kepler 的強項，他們會在過程中，提供許多專業意見。

其次，Standard Kepler 也提供交易所的服務，讓客戶與 ICO 的投資人可以透過 Standard Kepler 的服務，買賣 ICO 所發行的代幣。同時，在交易所之下還附設有研究部門，提供客戶關於 ICO 市場的專業研究報告。

第三種則是一個名為「金質業務」的服務。透過這個服務，Standard Kepler 幫企業客戶尋找好的投資標的，建議客戶購買，以及提供如乙太坊 (Ethereum) 貸款等加密貨幣貸款的服務。

ICO Advisory 的客戶發行代幣後，就進入交易所內供客戶交易，並藉由第三項服務幫助投資人選擇投資標的。透過這三個服務，Standard Kepler 完整地串起了整個 ICO 的生態鏈。「ICO 是一個進入，brokage 是一個出口。」David 說。

區塊鏈非萬靈丹，最佳應用在價值交換

在 David 決定將創業題目改為區塊鏈的 2017 年 3 月， ICO 仍然是一個相對冷門的議題。但 David 的團隊比別人更早看到 ICO 的商機，決定 Pivot 投入這個題目。David 表示，從 GetMeCV 轉而進行區塊鏈的題目，在技術上有許多不同，剛開始時確實遇到了一些障礙。但幸運的是，他們很早之前就在做一些跟區塊鏈有關的開發，並實際參與了不少 ICO 的案子。

「在 Blockchain 的世界裡，我們只看兩件事情。第一個是它實質應用的場景在哪裏，第二個是它實際應用場景的創作價值有多大。」談到區塊鏈有沒有可能遭遇 Internet 當年的泡沫化時，David 和我們分享他的看法，在實際應用上，很多時候根本不是該由區塊鏈來解決的問題，如果硬要套用區塊鏈的技術，最後可能還是一場空。

他舉了一個「食物溯源」的應用當作例子。很多公司將產品的產銷履歷放在區塊鏈上，以確保這些履歷不會被竄改，並可以被公開檢驗，開發相關技術的公司估值也都不低。但是「把東西寫在一個不可以篡改的數據庫裡面，並不等於它就值得相信，也並不等於我就不能說謊，因為我寫進去的東西可以是假的、也可以是真的。」David 進一步說明。區塊鏈雖然提供了一個保證不會被竄改的交易紀錄，但該在上面放什麼資料、資料本身的來源是什麼、可不可信，其實都是需要透過商業模式解決的問題，與區塊鏈技術本身無關。

因此 David 認為，區塊鏈現階段最好的應用還在「價值交換」上面。舉例來說，用傳統的銀行體系將一塊美元從美國送到新加坡，可能需要五塊美金的手續費，但如果用區塊鏈來做這件事，它的交易手續費可以大幅降低。因此，區塊鏈技術在跨境支付和小額支付的應用有絕對的優勢。

大環境震盪引發空前危機

創業過程中的挑戰，可能來自各個面向，財務缺口、推廣障礙、產品不具競爭優勢、創業者角色調適不良，而 Standard Kepler 碰上的則是大環境的改變所造成的危機。2017 年 9 月 4 日，中國政府宣布全面禁止 ICO 活動，當時，他們失去了所有的客戶，代幣的價值、價格也嚴重下跌。「那時，我們馬上針對問題進行分析，要看看它是一個根本性問題還是週期性問題，如果只是一個暫時性的問題，那就要想辦法撐過去，但如果這條路根本就行不通，那就要想辦法還錢了。」David 描述團隊在當下的危機處理方式。後來，他們認為這其實是一個制度面的問題，而且也看到它肯定會有一個 Recover，Recover 之後，市場需求一定會更多，因此他們決定堅守陣線，伺機而動。而在沒有客戶的那段時間，他們就花更多時間，把之前不夠完善的東西弄好。但也因為這次挫敗，Standard Kepler 積極擴大客戶來源，想辦法走出中國跟亞洲。

開放式的經營與學習，吸納全球精華

儘管香港距離台北搭飛機只需一個多小時，然而，畢竟是離鄉在外，語言也不完全相同，問 David 覺得跨海來台參加 AppWorks Accelerator ，有沒有任何不便之處？David 笑著說：「當然沒有啊，因為我們就是為了台灣的美食而來的嘛。」玩笑歸玩笑，針對這個問題，David 很誠懇地回答：「如果你的團隊還處於 Early Stage、還在發展產品，或是沉澱自己的創業計畫，我覺得離開自己本來生活的地方，並沒有什麼不好。」或許是創業者天生就是習慣面對多變的外在環境，也能從中找到自己可以學習與施力之處，兩地的差異對 David 和他的團隊來說，完全不構成問題，反而是一股助力。

同樣來自香港的 HIGH5 創辦人 Nelson Chu 曾在一次採訪中提及，自己的團隊成員幾乎都是透過 AppWorks 的協助找到的。無獨有偶的，David 也是在 AppWorks 認識 Standard Kepler 的另一位 Co-founder Ryan Cheng 鄭朗然。快速的試錯、修正，甚至 Pivot ，是優秀創業者必備的能力，而在這個過程中，可以擁有一個能和自己合作無間的 Co-founder，絕對也是創業者求之不得的。更難能可貴的是，不管遇到什麼問題， David 總是可以沒有情緒的和夥伴一起商討解決之道，目前的九人團隊中，包括了軟體工程師、具銀行投資背景的分析師、人資，以及一位從瑞典來的行銷公關，大家融合不同的專長、知識，甚至是在不同國家的歷練，攜手投入這個即使在新創圈都相對新鮮的領域，希望能夠打造出最專業的區塊鏈知識庫。

雖然區塊鏈仍有可能遭遇如同當年 Internet 泡沫化時的困境，「互聯網的泡沫是爆破了，但是互聯網的工程師沒有死掉。」David 說，Standard Kepler 希望能夠把握住區塊鏈技術中能夠真正實現價值的地方，並透過他們的服務將這個價值實作出來。而所謂的價值，就是區塊鏈技術的實際應用，這項技術真正能夠改善什麼，讓什麼服務變得更好、更便宜、更快，而不是什麼都想要塞到區塊鏈上。

針對區塊鏈技術能大幅地降低各種交易的手續費這一點，David 認為，「降低手續費」這件事情本身並不是一個應用，而是一種轉變，或是一種典範轉移 (Paradigm Shift)。因為以前不能做，或是不容易做，但是現在做得到，而且很容易做，所以，就可以從中衍生出很多新的服務或應用。例如託管銀行 (Custodian Bank) 的業務，在區塊鏈上就有無限可能，債券的發行和交易業務在這上面也有很多可能的應用。ICO 只是第一聲鐘響而已。

Standard Kepler 的 ICO 客戶非常多元，有來自義大利、以色列、美國、中國、香港、新加坡、澳州等地的各種客戶，而 ICO 的投資人則還有來自中國和東南亞的。有許多客戶都是因為看到了 Standard Kepler 幫其他客戶提供的服務循線而來。現在， Standard Kepler 的確再也不用面對或開發一般用戶，他們靠自己的實力，讓客戶自己上門。

提及 Standard Kepler 的願景，David 說，Standatd Kepler 現在很努力地希望將區塊鏈的金融產業鏈建立起來。他們每天都在想，之後區塊鏈能在那些地方得到應用？能讓什麼服務變得更好？它為什麼能創造價值？價值體現在什麼地方？「我們肯定要先走幾步，比裡面的人更進去裡面。」

如果你和 Standard Kepler ㄧ樣，相信區塊鏈的力量，歡迎申請 AppWorks Accelerator

Jun Wakabayashi, Analyst (若林純 / 分析師)

Jun is an Analyst covering both AppWorks Accelerator and Greater Southeast Asia. Born and bred in America, Jun brings a wealth of international experience to AppWorks. He spent the last several years before joining AppWorks working for Focus Reports, where he conducted sector-based market research and interviewed high-level government leaders and industry executives across the globe. He’s now lived in 7 countries outside US and Taiwan, while traveling to upwards of 50 for leisure, collectively highlighting his unique propensity for cross-cultural immersion and international business. Jun received his Bachelors in Finance from New York University’s Stern School of Business.

It’s been a couple months now since the e-commerce world was shaken up with Alibaba doubling down on Southeast Asian unicorn Lazada Group, and the stunning installment of its top executive Lucy Peng as CEO, replacing the group’s founder Max Bittner.

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The US$ 2 billion injection was the 3rd investment that Alibaba made into Lazada in the span of 3 years, and actually should not come as a surprise to followers of the deal. When considered in aggregate, each successive round adds to a constantly evolving narrative surrounding Alibaba’s bullish bet on Southeast Asia:

Apr 2016 (US$ 1 billion) – Alibaba dips its toe in SEA by acquiring a controlling stake in the region’s largest e-commerce player Lazada

June 2017 (US$ 1 billion) – Alibaba likes what it sees and ups the ante by increasing its stake to 83 percent, pushing out all other shareholders except Temasek and Lazada management

Mar 2018 (US$ 2 billion) – Alibaba doubles down and takes over the reins by replacing Bittner with one of their homegrown executives, Lucy Peng

With e-commerce only at 3 percent of SEA’s total retail penetration, the US$ 2 billion war chest is certainly expected if Lazada wants to keep pace with its peer Shopee, whose parent company Sea Group recently emerged with US$ 1.3 billion of fresh funding from its IPO. What’s more curious, though, is the change in leadership at the top.

As startups scale into sizable enterprises, it is not uncommon for founder CEOs to be replaced by experienced executives. However, on the surface Bittner is credited with having built the necessary infrastructure and awareness to turn Lazada into a regional powerhouse. Yet, with this change in leadership, Alibaba is making a forthright statement that Lazada’s future is in better hands with Peng at the helm—and taking a closer look at both their storylines reveals why.

A Humble Executive

Although the English speaking world may not have heard of her until she was appointed Lazada’s new CEO this past March, Lucy Peng is actually a household name in China. She’s one of the 18 fabled founders of Alibaba and one of 21 self-made billionaires in China.

That said, besides maintaining a low profile to begin with, Peng had for the better part of a decade remained behind the scenes focusing on establishing and cultivating human resources, eventually transitioning into the role of Alibaba’s Chief People Officer. She was largely seen as the powerful right-hand woman behind the company’s illustrious founder Jack Ma, and the person he supposedly trusted the most to instill a culture of humility and passion at Alibaba.

In 2010, Peng stepped into her first public role, tasked with the sole objective of rescuing Alibaba’s payment arm Alipay. It was her first time serving as CEO, successfully turning Alipay around, and then in 2014 transforming Alipay into Ant Financial, now the world’s most valuable fintech company. Peng has certainly earned her rockstar credentials as a chief executive who can steer a company from loss to profit, a much needed role for the cash-hemorrhaging Lazada.

A “Rocky” Foundation

As a Rocket Internet venture, Lazada followed a pre-defined playbook, tried and tested across the German incubator’s couple dozen other startups around the world. The strategy generally involves recruiting Western-educated ex-banker or consultants to follow a three step formula: identify (a proven biz model), build (IT, SEO, BI, CRM), and rapid scale (massive fundraising and hiring). Newly formed management teams are tied to strict KPIs and compressed deadlines, often expected to launch new companies within 100 days.

In this case, Lazada was founded in 2012 with the express intention of replicating Amazon’s business model in the nascent SEA market. The strategy worked in that Lazada was able to raise successively greater thresholds of funding, enabling rapid geographic expansion. In 2015, Lazada claimed to have recorded a total of US$ 1.36 billion in GMV across six markets in Southeast Asia, making it the region’s largest e-commerce player.

But rapid growth came at an unsustainable cost. It reported a EU$ 296.5 million (US$ 334 million) loss for 2015, more than double that of 2014, leaving it at serious risk for insolvency had it not been for Alibaba’s cash infusion in 2016.

Furthermore, with such a fast-tracked approach to hiring, you’re bound to get a couple bad apples. Fung Fuk Lestario, a former Lazada co-founder and CEO in Indonesia, once stated that he had to employ 50 people within months of starting his business. At that time, the cultural structure had not yet been established, resulting in a lot of internal friction and ultimately attrition.

It is not surprising then to see issues like instability, culture, and work-life balance as the most commonly cited “cons” on Lazada’s Glassdoor page.

Luckily, as one of the few original co-founders of Alibaba to still maintain an executive position, Peng has seen and done it all from 0 – 100. Whether it’s implementing a structured HR system, instilling a cohesive culture, recruiting the right talent, or improving a startup’s capital efficiency as operations reach uncontrollable scale, Peng is the most certainly the most ideal candidate to bring this hodgepodge of gun-slinging rocketeers in line.  

A Chinese Edge

Externally, Peng herself has admitted that English is not her strong suit, but perhaps it doesn’t need to be. China maintains deep economic and cultural ties to Southeast Asia. The region is home to approximately 70 percent of all overseas Chinese and displays many of the same socioeconomic trends that China—and Alibaba for that matter—had experienced merely 10 years ago. These include a lack of reliable infrastructure and logistics networks; sparse but fast-growing internet and mobile penetration; and a rising middle class just now coming to terms with consumer sophistication and digital adoption.

From 2005 to 2016, China’s share of the global e-commerce market grew from a paltry 1 percent to roughly 42 percent. Having witnessed first-hand the radical transformation of China’s digital economy, Peng is in a prime position to better understand local mindsets and steer Lazada in the right direction as SEA’s own digital awakening materializes.

Although the new stint will be the first time that she’s actually based in Southeast Asia, Peng is certainly not unfamiliar with the region. During her tenure at Ant Financial, she oversaw the integration of Lazada’s legacy payments platform helloPay in 2016, which was subsequently rebranded as Alipay, and also facilitated investments in several local fintech players across the region including Mynt in the Philippines, Ascend Money in Thailand, Dana in Indonesia, Touch N Go in Malaysia.

Internally, although Peng is inheriting a largely white, male-dominated C-suite at Lazada, Alibaba has already reportedly been outfitting senior level positions with their own executives, and with more and more key personnel being moved to the mainland. So, language and culture clash might not be as big an issue as some might think.

Shopee’s leadership team, by contrast, has long been populated with Chinese natives including the group’s founder and chairman Forrest Li and the company’s CEO Chris Feng. And they certainly haven’t been shy about embracing their roots. Aside from counting Tencent as a major shareholder, parent company Sea already maintains a tech hub in Shenzhen where Lazada only recently established R&D operations. They’ve also made swift inroads into the Taiwanese market, which currently accounts for roughly 38 percent of their total orders and is arguably the main contributor behind Shopee’s contested leadership in “Greater Southeast Asia.”

Lazada has done a decent job of tapping into the financial and strategic might of Alibaba in the last two years, but with Peng in charge we’re likely to see much more seamless integration with the Chinese mothership, particularly as it comes to leveraging technology, logistics, and shared resources in SEA.

A New Mandate

It is no secret that Alibaba’s sights are set far beyond the borders of China. But the Baba empire’s global conquest has not been met without ample resistance. In India, Amazon and Flipkart are clamoring neck-in-neck for the top two spots, while Alibaba remains in a distant tow. Amazon seems to have its hands tied with India, as they’ve yet to announce any substantial developments in SEA other than the launch of Prime in Singapore last year.

Regardless, Alibaba doesn’t seem to be taking any chances. What started off as Alibaba’s trojan horse in Southeast Asia has now evolved into its frontline offensive to capture a potentially US$ 200 billion e-commerce market, with one of their most trusted generals now leading the charge. So yes, Lucy does have her learning curves to overcome but she’s the most tactical candidate to drive Lazada forward as it continues to capitalize on the region’s burgeoning e-commerce market.

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Photo: Lazada