Jessica Liu, Partner (劉侊縈 / 合夥人)
主導東南亞市場以及區塊鏈領域的投資，擅長激發創業者的潛能，熱愛與他們討論商業模式。2010 年進入渣打銀行負責數位行銷和產品線上跨售，讓她燃起對 Consumer Internet 的熱情，2014 加入 AppWorks 擔任經理，先後負責加速器、東南亞投資案等，2019 年升任合夥人。畢業於南加州大學 (USC) 商學系，談到美食和旅行時，眼睛會發亮。
這是最好的時代，也是最壞的時代。在這個抗疫非常時期，會放大一間擁有根本優勢的企業，也顯露一間充滿缺陷的企業。當許多人都在提醒新創要檢視自己的現金流之際，我倒覺得現在是個調體質的好時機。
在新創圈，我們常分享這個觀念：對於剛起步、正在從 0 到 1 階段的新創團隊，最重要且必須要達到的小聖杯，便是找到 PMF (Product-Market-Fit)。對創業者來說，PMF 好像是一個鎖，解開了便媳婦熬成婆，可以開始做 PR、募資、擴編，甚至是建組織。不諱言的，這也是 AppWorks Accelerator 對新創團隊耳提面命的事情。
關於什麼是 PMF？其實也是個蠻隱晦的定義。創投教父、Andreessen Horowitz (a16z) 創辦人 Marc Andreessen 的解釋比較憑感覺，他認為，如果產品或服務進入 PMF 階段，創業者每天擔心的是伺服器爆掉、供貨趕不上出貨、客服電話響不停⋯⋯，如果創業者感到懷疑「我們已經找到 PMF 了嗎？」這有很高的機率還沒有；我的合夥人 Jamie 林之晨，則是選擇科學化的方式，用達到 LTV > CPA 來把抽象的 PMF 具體化，他認為產品打中市場需求，用戶自然喜歡、誠心推薦，會反應在用戶取得成本 (CPA) 持續降低，而降到比用戶終身價值 (LTV) 還低時，就可以判定為達到 PMF。(Superhuman 的創辦人 Rahul Vohra，則提出更量化的方法，也值得參考)
然而，現實的世界總是沒有那麼美好。矽谷創業加速器 Y Combinator 創辦人 Paul Graham 曾説：「寧願讓 100 個人愛上你，而不要讓 100萬人稍微喜歡你。」(It’s better to have 100 people love you than a million people that sort of like you.) 但實際上我觀察到的狀況是，100 個人愛上你，A.K.A. 找到 PMF 了，然後呢？
新創團隊的故事往往是這樣開始的：一個 / 群人，身邊發現了一個問題，卻找不到適合的解決方法，著手打造了 MVP (Minimum Viable Product)，經過了幾次修正，推出後，還真的有一群所謂愛上這個產品的 100 個用戶。這個 / 群人信心大增，覺得找到了 PMF，要準備大張旗鼓的拓展，覺得自己離獨角獸又更接近了一大步…..。
劇情發展到這裡，先按一下暫停鍵。其實，PMF 之後，到成為一家偉大的公司之間，往往還有幾個階段，下圖是 AppWorks 內部使用新創企業發展階段分類，在 PMF 之後，緊接著碰到的是 Growing User Base (持續成長的用戶規模) 和找尋 Scalable Business Model (可規模化的商業模式) 兩個關卡。
PMF 後的關卡：Growing User Base、Scalable Business Model
因為找 PMF 很難，所以外界對如何找 PMF 有很多不同的論述。但就我近身對創業者觀察，能跨過 Growing User Base 與 Scalable Business Model 這兩個階段更難。
進入這兩個階段，很多新創團隊會發現一開始選擇的市場，真的太 Niche，雖然有一群死忠的用戶 (可能真的就是 100 個)，但量體不足以放大，相對營收也無法成長；以為是在做有 Network Effect 的網路業，卻發現客戶得一個一個開發，仍舊是一個蘿蔔一個坑的手工業；好像可以做自有品牌，但去除 100 個死忠粉絲後，對外的知名度，仍遠遠不足以讓用戶量體健康成長；從上游的供應商，到下游的通路商，甚至是跨界的聯名合作，都有一點機會，但最後都變成曇花一現。處在這個階段的新創，通常開始有第一批員工加入，相對來說，沒有剛開始創業時的靈活性，在現有小小的規模，需要維持營運的情況下，營收一掉，財務上的壓力，就會接踵而來。
如有需要，PMF 要果斷砍掉重練
以下是我給這個階段創業者的一些建議：
首先，心態上的調整。PMF 是一個上上下下找路的過程，Growing User Base 和 Scalable Business Model 的失敗，都可能讓你打掉重練 PMF。多數的情況是，會先找到小部分的 Fit，在經過很多大大小小的 Pivot 後，才能真的找到成長動能。以電商創業家兄弟為例，當初創業的第一個題目「地圖日記」便是個好例子。有一群 (百萬等級) 死忠的用戶，覺得地圖日記很好用，但卻沒有辦法直接從流量變現，幾年後來才演化出團購商業模式。
但在這兩個階段，創業者會發現各種吵雜的需求、建議排山倒海而來。沒有經驗的團隊，很常就會變得超展開，開發新功能、推出新產品線、垂直水平整合通通一起來。說好聽是在全力衝刺，但其實更像是打空擋踩油門。
如何焠煉出真正有效的策略，想來複雜其實很單純：回歸用戶。但首先要能更清楚的定義用戶，當然，絕對不是像 25 – 45 歲女性、月收入 5 萬以上這些描述這麼簡單。在成長的過程中，會發現用戶的輪廓越來越模糊，有時候你滿足的，是供應商的需求，有時候你解決的，是通路的問題，有時候你發現用戶既有跨國企業，也有中小企業，很難歸類到哪一種規模的企業型態。當創業者無法釐清真正的用戶是誰、到底創業是為了解決誰的問題時，這極有可能是迷失的徵兆。
當重新認清用戶後，另一個重點，在於是否有一個暢通的管道，能夠持續搜集用戶的反饋？進而以此反饋開發用戶需求、建立進入門檻，發展出更長期的競爭力。這個搜集用戶反饋的管道，重要性可比擬為划龍舟的舵手，能在遭遇風浪時及時維持船身，往正確的方向前進。
以台灣最大的品牌全通路新零售解決方案平台 91APP 為例。最一開始，網拍興盛，也間接帶動了許多電商原生的服飾品牌，91APP 抓住當時趨勢，幫助客戶建立品牌 App 開店，當時確實有某種程度的 PMF。
但在擴大這個客戶量體的過程中，91APP發現小型電商的存活率極低，銷售的無效率性很高。後來，91APP便重新定義用戶，改為針對中大型的零售品牌客戶，並將產品進化成更貼近這群客戶的需求，提供 CRM、實體門市會員整合等更進階的服務。當服務能確實幫助零售客戶的業績成長，黏著度提高後，對客戶來說，未來跳離或搬家的成本就會提升。也因為有這樣的服務平台和客戶量體，其他想開發這類新零售客戶的廠商，也希望能夠透過與 91APP 的合作，整合為更完整的解決方案或以更優惠的價格，幫助新零售客戶的業績成長，進而帶動自己的業務提升。這樣的正循環，才真正算是找到能夠規模化的商業模式，也墊高了後進者的進入門檻。如何提升優勢、建立護城河，可參考 AppWorks 的建議「層層堆疊，不斷升級競爭力」。
最後，提醒創業者要經常抬頭看看自己的北極星，A.K.A 創業初衷。不需要跟隨市場潮流盲目追求成長，畢竟，每個人的創業目的，不見得非要變成獨角獸或 IPO，一個可以挑客戶又穩定獲利的生意，也是很棒的成就。
【歡迎所有 AI / IoT、Blockchain、佈局東南亞的創業者，加入專為你們服務的 AppWorks Accelerator】
Photo by Sasin Tipchai from Pixabay
